Was sind Gründe, einen CDO einzustellen?
Von den 24 Artikeln behandeln 8 Artikel mögliche unternehmensbezogene Gründe für das Einrichten bzw. Vorhandenseins eines CDOs. Mit 7 Nennungen war der Bedarf der strategischen Führung bei Veränderungen der am meisten genannte Grund, warum Unternehmen eine CDO-Position schaffen bzw. geschaffen haben. Die Autoren wiesen in diesem Kontext darauf hin, dass der CDO Veränderungen zentral steuern sollte und die Veränderungen auch kommunizieren sollte (Haffke et al. 2016; Firk et al. 2021). Ob es nötig ist, Veränderungen zentral zu steuern, hängt auch von der Unternehmenskultur und der internen Bereitschaft zur Kollaboration ab (Haffke et al. 2016; Singh und Hess 2017). Ein weiterer Einflussfaktor war die Firmengröße (z. B. Haffke et al. 2016; Buchwald und Lorenz 2020). So zeigte sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Firmengröße und dem Vorhandensein eines CDOs, was darauf hindeutet, dass bei größeren Firmen der Bedarf nach einer zentralen Steuerung größer ist (Kunisch et al. 2022). Ebenfalls für eine zentrale Steuerung und Koordination der Aktivitäten zur digitalen Transformation spricht eine hohe interne Komplexität der Tätigkeiten (z. B. wenn es bislang keine unternehmensweite Abstimmung der einzelnen Aktivitäten zur digitalen Transformation gibt, Singh und Hess 2017) und der Umstand einer fehlenden unternehmensweiten Digitalstrategie (Tumbas et al. 2017).
Des Weiteren stellen 4 Artikel marketingbezogene Gründe für das Einstellen eines CDO vor. So korrelierte die Marketingintensität positiv mit dem Vorhandensein eines CDOs (Kunisch et al. 2022). Durch das hohe Aufkommen von Kundendaten (z. B. durch Kundenkarten oder soziale Medien) und die immer komplexer werdende Customer Journey wird auch im Marketing immer mehr technologisches Know-how benötigt (Tumbas et al. 2017). Der CDO kann somit insbesondere auch als Schnittstelle zwischen Marketing und IT-Abteilung benötigt werden (Tumbas et al. 2018). Auch Unternehmen, bei welchen die Digitalisierung vergleichsweise stark von außen wahrgenommen werden kann (z. B. Unternehmen im Bereich Sales oder Marketing), haben oft einen größeren Bedarf nach einem CDO, als Unternehmen die tendenziell in intern-fokussierten Unternehmensbereichen tätig sind (z. B. Unternehmen der Logistik, Haffke et al. 2016; Buchwald und Lorenz 2020).
Vier Artikel sehen keine existierende CIO-Position bzw. eine IT-Abteilung oder einen CIO, der nicht kundenfokussiert arbeitet, als Grund, eine CDO-Position zu schaffen. In manchen Unternehmen übernimmt der CIO die Aufgaben des CDOs (z. B. Horlacher und Hess 2016). Sofern dies allerdings nicht der Fall ist, wenn es beispielsweise keinen CIO gibt oder der CIO sich rein auf die technischen Belange beschränkt, kann es sich als zweckmäßig erweisen, einen CDO einzustellen (Tumbas et al. 2017). Die Umsetzung von Projekten der digitalen Transformation benötigt auch einen gewissen Zuspruch im Unternehmen. Sollte der CIO daher einen schlechten Ruf im Unternehmen haben, könnte die Einstellung eines CDOs ebenfalls zweckmäßig sein (Haffke et al. 2016). Darüber hinaus sehen 4 Artikel die Notwendigkeit für einen CDO, wenn das Unternehmen einem hohen Transformations- und Digitalisierungsdruck unterliegt. Buchwald und Lorenz (2020) halten zum Beispiel in diesem Zusammenhang fest, „[t]he pressure for digitization mostly relates to the external environment involving changes in customer needs, competitor advances, and new disruptive market entrants“ (S. 10). Insgesamt 3 Artikel sahen außerdem die Wertsteigerung des Unternehmens als Grund für die Etablierung eines CDOs. Drechsler et al. (2019) haben herausgefunden, dass die Einstellung eines spezialisierten und auf die individuelle Digitalstrategie zugeschnittenen CDOs den Aktienwert eines Unternehmens steigern kann. Tab. 1 gibt einen zusammenfassenden Überblick über Gründe, warum Unternehmen eine CDO-Position einrichten (ein Grund musste in der Fachliteratur zumindest zwei Mal genannt sein, um Eingang in die Aufstellung zu finden).
Was sind Aufgaben und Rollen eines CDOs?
Von den 24 analysierten Artikeln diskutieren 19 Beiträge mögliche Aufgaben von CDOs. Die Ergebnisse zeigen, dass mit 16 Nennungen die Digitalisierung bzw. das Implementieren der digitalen Transformation die meistgenannte Aufgabe eines CDOs ist. Der CDO sollte somit sicherstellen, dass die Digitalstrategie des Unternehmens umgesetzt wird (z. B. Becker et al. 2018). Dieses kann er zum Beispiel dadurch gewährleisten, dass er dazu beiträgt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie neue Einnahmequellen via E‑Commerce zu etablieren (z. B. Becker et al. 2018). Die am zweithäufigsten genannte Aufgabe ist das Programm- und Projekt-Management inklusive der Produktentwicklung (15 Artikel). Daraus folgt, dass auch die Projektkoordination und -überwachung im Zusammenhang mit Digitalisierungsinitiativen eine Zuständigkeit des CDOs ist (siehe hierzu auch Riedl 2019). An dritter Stelle wird die Identifizierung und Implementierung von neuen Technologien genannt (11 Nennungen). Hierzu zählen beispielsweise das Überwachen von Markttrends im Bereich neuer Technologien sowie das Implementieren von technologischen Innovationen (z. B. Danilova et al. 2022).
Die Optimierung des Marketings (optimieren des Customer Relationship Management, der CX und der Customer Journey) wurde mit 10 Nennungen ebenfalls als Aufgabe des CDOs gesehen. Somit ist der CDO ein wichtiger Akteur, um sicherzustellen, dass bei jeglichen Angeboten des Unternehmens – zum Beispiel technologische Angebote wie die eigene App oder Website – das benutzerfreundliche Design beachtet und optimal in die CX integriert wird (Berman et al. 2020). Ebenfalls mit 10 Nennungen folgt das Verändern der Unternehmenskultur. In diesem Bereich sind vor allem die sozialen Fähigkeiten des CDOs gefragt, um beispielsweise die Akzeptanz zur Durchführung von Maßnahmen zur digitalen Transformation im Unternehmen zu steigern (z. B. Danilova et al. 2022).
Obwohl strategisches Denken in den von uns analysierten Artikeln die am meisten genannte Anforderung an den CDO war (siehe Kapitel 3.3.), sahen das Entwickeln der Unternehmens- und Digitalstrategie lediglich 8 Artikel als Aufgabe des CDO. Der CDO arbeitet auch aktiv mit den Mitarbeitern (Vorantreiben von Veränderungen/Changemanagement, 6 Nennungen; Weiterbilden von Mitarbeitern, 6 Nennungen; Mitarbeitermotivation, 6 Nennungen). Das Etablieren von Kollaborationen intern, aber auch extern (z. B. mit Kunden oder Start-ups) und das generelle Innovationsmanagement (5 Nennungen) sowie das Optimieren von Prozessen und die Kommunikation bzw. ein Fürsprecher für die IT bzw. die digitale Transformation sein (4 Nennungen) wurden weniger oft genannt. Tab. 2 gibt einen Überblick über die Aufgaben eines CDOs, die mindestens zweimal in der Fachliteratur genannt wurden.
Was sind Anforderungen an einen CDO?
Von den 24 analysierten Artikeln nennen 13 Artikel Anforderungen an den CDO. Mit 11 Nennungen ist das strategische bzw. das geschäftsorientierte Denken die am meisten genannte Anforderung. Diese häufige Nennung stimmt auch mit den am häufigsten genannten Aufgaben eines CDOs überein, laut welchen er dazu beiträgt, die Maßnahmen zur digitalen Transformation zu implementieren und neue Geschäftsmodelle sowie die Digitalstrategie zu entwickeln (siehe Tab. 2). Neben geschäftsorientiertem Denken sollte der CDO auch Technologie- und IT-Know-how mitbringen (Nennung in insgesamt 10 Artikeln). Des Weiteren wurden soziale Kompetenzen (zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen oder Team‑, Kommunikations-, und Kollaborationsfähigkeiten) in 10 Artikeln genannt. Auch Erfahrungen im Changemanagement (7 Artikel) und eine Kundenorientierung (6 Artikel) im Bereich CX und User Experience Management sind genannte Anforderungen. Sowohl analytische Fähigkeiten, vorherige Erfahrungen in der digitalen Transformation und Innovationsfähigkeiten (jeweils 4 Nennungen) als auch Führungsqualität (3 Nennungen), visionäres Denken, Problemlösungsorientierung und eine inspirierende Ausstrahlung (jeweils 2 Nennungen) gehören zu den weniger oft genannten Anforderungen. Zusammenfassend bleibt auch festzuhalten, dass zwar viele der hier genannten Anforderungen erlernbar sind (z. B. Technologie-Know-how), manche Anforderungen allerdings nur schwer erlernbar sind (z. B. eine inspirierende Ausstrahlung). Tab. 3 gibt einen Überblick über die Anforderungen, die an einen CDO gestellt werden (es werden Anforderungen gelistet, die mindestens zweimal in der Fachliteratur genannt wurden).
Walchshofer und Riedl (2017) halten darüber hinaus fest, dass alle Interviewpartner in ihrer Untersuchung ein Hochschulstudium oder eine entsprechende Ausbildung im geforderten Umfeld abgeschlossen haben. Zhan et al. (2020) analysierten den Bildungshintergrund von 112 neu berufenen CDOs. Von den eingestellten CDOs hatten 29 % einen Bachelorabschluss, 43 % einen Masterabschluss, 25 % einen Ph.D. und 33 % einen MBA (Master of Business Administration). In einer Studie von Berman et al. (2020) gaben 84 % der Befragten an, einen STEM-Bachelorabschluss (science, technology, engineering, mathematics) zu haben. Weitere 62 % der Befragten haben einen über den Bachelor hinausgehenden Abschluss im Bereich Business oder Management. Eine weitere Studie (Drechsler et al. 2019) hat sich damit beschäftigt, wie sich der Aktienwert eines Unternehmens als Konsequenz auf die Einstellung eines CDO mit oder ohne STEM-Hintergrund verändert. Die Analyse zeigt, dass sich der Aktienwert positiv verändert, wenn der CDO keinen STEM-Hintergrund hat, sich jedoch negativ verändert, wenn der CDO einen STEM-Hintergrund hat. Dieses Ergebnis unterstreicht, dass insbesondere Shareholdern wichtig zu sein scheint, dass der CDO keinen rein technisch-mathematischen Hintergrund hat.
Wie grenzt sich der CDO vom CIO ab?
Die digitale Transformation reicht auch in den Zuständigkeitsbereich des CIOs und in der Fachliteratur wird daher immer wieder diskutiert, wie sich die Zuständigkeiten eines CDOs von denen eines CIOs abgrenzen lassen (z. B. Walchshofer und Riedl 2017). Im Folgenden gehen wir daher auf jene Artikel ein, die Profile, Aufgaben und die Ausrichtung der CDO- bzw. der CIO-Position thematisieren. Des Weiteren diskutieren wir die mögliche Zusammenarbeit zwischen CDO und CIO mit anderen C‑Level-Managern.
CDO vs. CIO: Ausrichtung, Profil und Aufgaben
Walchshofer und Riedl (2017) halten fest, dass die Aufgaben eines CDOs und eines CIOs zum Teil ähnlich sind (zum Beispiel bei zukunftsweisenden Überlegungen und Ausführungen im Rahmen der Visions- bzw. Strategieentwicklung oder Aufgaben im IT-Controlling). Bei manchen Aufgaben hat jedoch der CDO ein weiteres Aufgabenspektrum als der CIO. Zum Beispiel zählt das Überwachen von neuen Trends und Technologien zum Aufgabenbereich von CDO und CIO. Der CDO soll allerdings über das reine Überwachen von Trends hinausgehend Innovationen schaffen und disruptive Geschäftsmodelle entwickeln. Walchshofer und Riedl (2017) halten auch fest, dass der CIO auf die eigenen Mitarbeiter fokussiert ist, wohingegen der CDO sowohl die internen als auch die externen Prozesse verbessert (alle Mitarbeiter sowie Kunden sind im Fokus). Daher hat insbesondere der CDO weitere Aufgaben im Bereich Kommunikation, Netzwerken und Repräsentation nach außen sowie Verändern der Unternehmenskultur. Die Autoren fassen zusammen: „Als Resümee kann die Arbeit des CDOs im Vergleich zu jener des CIOs als übergeordnet (im Sinne von strategischer ausgerichtet) bezeichnet werden. Die Person ist funktionsübergreifend tätig und die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation des Unternehmens stehen im Fokus“ (Walchshofer und Riedl, 2017, S. 334).
Diese grundlegende Aufteilung der Zuständigkeiten eines CIOs als Führungskraft mit Kernaufgaben im IT-Bereich und eines CDOs als Führungskraft im Bereich Innovation, Kundenorientierung sowie der Strategie und Kommunikation der digitalen Transformation teilen verschiedene Wissenschaftler (Haffke et al. 2016; Horlacher und Hess 2016; Singh und Hess 2017; Tumbas et al. 2017; Ctarino et al. 2018; Tahvanainen und Luoma 2018; Buchwald und Lorenz 2020). Ctarino et al. (2018) halten beispielsweise fest, dass das Profil eines CDOs geschäftsorientiert, aber auch visionär ist und, dass der CDO Führungsqualitäten besitzen sollte. Des Weiteren benötigen CDOs eine höhere Risikobereitschaft, strategisches Denken und Kompetenzen im interpersonellen Beziehungsaufbau (Ctarino et al. 2018). Der CIO hingegen hat laut Ctarino et al. (2018) insbesondere ein ausgeprägtes IT-Verständnis, ist detailorientiert, ergebnisorientiert und seine Fähigkeiten liegen vor allem in der technischen Führung.
Aus dieser strikten Aufgabenverteilung ergibt sich, dass sich die Rollen von CDO und CIO zwar unterscheiden, die Positionen aber auch voneinander abhängen (z. B. Horlacher und Hess 2016). Der CDO ist somit eine Art Fürsprecher für die IT und die Einführung einer CDO-Position birgt somit die Chance auf mehr Sichtbarkeit der IT (Haffke et al. 2016; Singh und Hess 2017; Buchwald und Lorenz 2020). CIOs sollten daher durch eine enge Zusammenarbeit mit dem CDO die Chance auf eine höhere Sichtbarkeit nutzen (Singh und Hess 2017). Auch Tumbas et al. (2017) stimmen zu, dass beide Rollen als komplementär anzusehen sind und, dass der CDO manchmal als Mittler zwischen dem Unternehmen und der IT fungiert. Buchwald und Lorenz (2020) halten außerdem fest, dass für eine gute Beziehung zwischen CDO und CIO beide Positionen auf derselben Hierarchiestufe angesiedelt sein sollten und dass ein gemeinsames Verständnis der jeweiligen Rollen, Aufgaben und individuellen Sach- und Fachkenntnissen wichtig ist. Zhan und Mu (2016) analysierten, welche Auswirkungen mögliche Job-Überlappungen von CIOs und CDOs auf den Aktienwert eines Unternehmens haben. Ihre Analyse zeigt, dass bei der Neueinstellung eines CDOs, welcher Überlappungen mit den Zuständigkeiten des CIOs hat, eine negative Auswirkung auf den Aktienkurs des Unternehmens zu beobachten ist. Weitere Studien von Zhan et al. (2020) und Drechsler et al. (2019) bestätigen, dass sich die Ankündigung einer CDO-Einstellung positiv auf den Aktienwert auswirkt, wenn Firmen keinen CIO haben. Die Ergebnisse dieser Studien unterstreichen die Wichtigkeit für Unternehmen, bereits vor der Einstellung mögliche Konflikte zwischen CIO und CDO zu antizipieren und verhindern (z. B. durch das genaue Festlegen von Zuständigkeiten für CIO und CDO, Kunisch et al. 2022).
Darüber hinaus muss das Unternehmen festlegen, wie viele und wie die CDO-Position(en) geschaffen werden sollen. Sowohl Singh et al. (2020) als auch Horlacher et al. (2016) diskutieren in diesem Zusammenhang eine zentrale CDO-Position (das Unternehmen hat einen CDO) vs. eine dezentrale CDO-Ausrichtung (unterschiedliche Unternehmensbereiche haben jeweils einen CDO). Berman et al. (2020) fanden in ihrer Umfrage heraus, dass der überwiegende Teil (65 %) der befragten CDOs für die Digitalisierung im Unternehmen verantwortlich ist. Weitere 29 % teilen sich die Verantwortung mit einem Team oder anderen Führungskräften und nur 6 % der Befragten haben keine direkten Verantwortlichkeiten im Rahmen der digitalen Transformation sondern fungieren rein als Influencer. Im Sinne der formalen Einbindung kann der CDO zum Beispiel in das Top-Managementteam aufgenommen werden oder rein informal agieren, zum Beispiel durch das Anbieten von freiwilligen Mitarbeiter-Workshops (Horlacher et al. 2016; Singh et al. 2020). Betrachtet man also die möglichen Ausrichtungen der CDO-Position, so wird klar, dass auch diese einen Effekt darauf haben, wie der CDO mit dem CIO und anderen C‑Level-Managern kommuniziert und zusammenarbeitet.
Eine weitere Option für Unternehmen ist, die CDO- und CIO-Rollen in einer Person zu vereinen. Dieses Modell beruht auf der Diskussion, ob es nötig ist, neben dem CIO noch einen CDO einzustellen (z. B. Mani 2017) oder ob der CIO auch die Belange eines CDOs übernehmen kann. Tumbas et al. (2017) geben zum Beispiel konkrete Gründe an, warum ein CDO eingestellt werden sollte. Sie schlagen vor, dass ein CDO eingestellt werden sollte, wenn die IT-Abteilung mit der IT-Infrastruktur in einem Maße beschäftigt ist, dass keine oder wenig Kapazitäten für die digitale Transformation vorhanden sind.
CDO, CIO und andere C-Level-Manager
Wissenschaftler beschäftigten sich ebenfalls mit der Frage, wie der CDO mit dem CIO, aber auch mit anderen C‑Level-Managern zusammenarbeiten kann. Tumbas et al. (2018) schlagen drei unterschiedliche Vorgehensweisen zwischen bereits vorhandenen Abteilungen und der Digitalisierungsabteilung vor. Bei dem sogenannten Grafting besteht eine enge Verknüpfung zwischen dem CDO und den bestehenden Funktionseinheiten. Die Funktionseinheiten werden von der Digitalabteilung unterstützt. Der CDO arbeitet somit mit vielen unterschiedlichen Funktionen wie der IT-Abteilung, den Fachabteilungen sowie der Geschäftsführung zusammen. Beim sogenannten Bridging fungiert der CDO als Brücke zwischen zwei Funktionseinheiten (zum Beispiel Marketing und IT) und seine Rolle ist hier zeitlich begrenzt. Beim Decoupling werden die digitalen Initiativen isoliert von bereits existierenden Funktionseinheiten gehandhabt. Tumbas et al. (2018) weisen aber auch darauf hin, dass es insbesondere beim Decoupling schwierig ist, die digitale Transformation im ganzen Unternehmen zu implementieren (insbesondere, weil die bereits vorhandene IT-Abteilung im Prozess nicht mit einbezogen wird).
Walchshofer und Riedl (2017) schlagen vor, dass der CDO direkt dem CEO unterstellt sein sollte. Eine Studie von Berman et al. (2020) zeigt jedoch auch, dass bei Unternehmen, die ihre Wettbewerber übertreffen (Outperformer), der CDO direkt dem CIO berichtet. Buchwald und Lorenz (2020) leiten ab, dass ein Vorteil, den CIO in das Top-Management aufzunehmen, darin liegt, dass IT als wichtig für strategische Firmenentscheidungen gesehen wird und die IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie überein gebracht werden kann. Ein Aufnehmen des CIOs in das Top-Management kann somit ebenfalls positive Auswirkungen auf die Unternehmensleistung haben und eine regelmäßige Kommunikation zwischen dem CDO, CIO, CEO und anderen C‑Level-Managern kann wichtige Netzwerke im Unternehmen bilden und fördern (Buchwald und Lorenz 2020). Insbesondere der CDO kann weitgehende Freiheiten im Unternehmen genießen (z. B. im Zusammenhang mit der Festlegung der Digitalstrategie), die Unterstützung durch und eine Koordination mit dem Top-Management ist jedoch auch für ihn essenziell (Buchwald und Lorenz 2020). Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen CIO und CDO eine wichtige Determinante der erfolgreichen digitalen Transformation ist, die Ausgestaltung dieser Zusammenarbeit aber von verschiedenen Gegebenheiten im Unternehmen abhängt (z. B. ob der CDO dem CEO oder dem CIO berichtet, siehe Haffke et al. 2016; Singh und Hess 2017).