Zielsetzung der strategischen Personalplanung ist die Sicherstellung der notwendigen Humanressourcen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Sie setzt damit zunächst am Personalbedarf an. Dabei stehen die zukünftig benötigten Funktionen im Vordergrund und im Vergleich zu einer operativen Planung nicht der einzelne Mitarbeiter. Abgeleitet aus der Strategie werden die zentralen Geschäftstreiber (z. B. Volumentreiber der angebotenen Leistungen und auch die Produktivität im Rahmen der Leistungserstellung) in ihrer Wirkung auf den Personalbedarf über die Zeit beschrieben. Dem gegenüber steht die Entwicklung des Personalbestands. Seine Eigendynamik ergibt sich im Wesentlichen aus bekannten und unbekannten Abgängen sowie geplanten Zugängen. Da neben einer reinen Kapazitätsbetrachtung auch gerade die Mitarbeiterstruktur hinsichtlich der Aufteilung auf die unterschiedlichen Funktionen und Qualifikationsstufen relevant ist, kommt auch der Bewegungsdynamik innerhalb des Mitarbeiterbestands eine hohe Bedeutung zu. Aus Bedarf und Bestand ergibt sich die Personallücke (s. Abb. 2). Dabei lassen sich grundsätzlich zwei Richtungen unterscheiden: Auf der einen Seite geht es um den Ersatzbedarf, bedingt durch die Abgangsdynamik wie Alterung der Mitarbeiter und Fluktuation. Daneben entsteht ein Zusatzbedarf, welcher sich aus den Veränderungen z. B. der Volumentreiber auf der Bedarfsseite in den bestehenden Funktionen ergibt oder sich aus neuen Funktionen aufgrund der Anpassungen des Geschäftsmodells oder auch veränderten Prozessen und Technologien ableitet. Insbesondere diese beiden Aspekte unterstreichen, warum die strategische Personalplanung über eine Analyse des Personalbestands auf der Basis von Vergangenheitsdaten hinausgeht. Neue Funktionen wie beispielsweise ein „Digital Manager“ aufgrund von einem neu eingeführten digitalen Vertriebskanal blieben unberücksichtigt. Der Abgleich zwischen Bedarf und Bestand bildet die Ausgangsbasis für die Ableitung von notwendigen Maßnahmen. Dabei stehen wiederum auf beiden Seiten Stellhebel zur Verfügung. Entlang der HR-Wertekette stehen dabei verkürzt beschrieben für den Ausgleich der Personallücke die drei Felder Rekrutierung, Entwicklung und Freisetzung zur Verfügung. Auf der anderen Seite befinden sich auch Ansatzpunkte im Geschäftsfeld wie beispielsweise Entscheidungen über die Fertigungstiefe und damit verbundenen Einsatz von eigenen Mitarbeitern sowie auch die Prozessgestaltung und damit einhergehende Produktivität. Nach Peter Drucker, einem großen Managementvordenker, geht es im Management nicht um die Zukunft, sondern um die zukünftige Wirkung der heutigen Entscheidungen (Drucker 1993). Die zeitliche Wirkung der Maßnahmen ist demnach von erheblicher Bedeutung und bleibt nicht selten in vielen Ansätzen und Werkzeugen völlig ausgeblendet. Aber gerade dieser Aspekt ist für die Bewertung von Optionen (mögliche Bündelung unterschiedlicher Stellhebel) neben einer monetären Sicht kritisch. Aus der Kognitionspsychologie weiß man schon lange um die Schwierigkeiten im Umgang mit komplexen Systemen (Dörner 1989). Ein Stolperstein ist die Fehleinschätzung der zeitlichen Dynamik und Rückkopplungsbeziehungen. In der Praxis zeigt sich das beispielsweise in fehlenden Ausgebildeten, da die Ausbildung aufgrund von Einsparungsmaßnahmen in vorangegangen Jahren ausgesetzt wurde, oder Überraschungen bei Expats, die nach ihrer Auslandstätigkeit völlig unerwartet wieder an die Tür klopfen und sich zurückmelden. Ein weiteres Beispiel sind ungeplante Anstellungen von ehemaligen Mitarbeitern z. B. in Form von Beratungsverträgen, da eine Nachfolgeregelung gefehlt hat. Über die Stellhebel schließen sich die beiden Kreisläufe in der Abb. 2 mit jeweils unterschiedlicher Geschwindigkeit. Im Gegensatz zur Geschäftsdynamik ist die Personaldynamik deutlich träger. Mehrere Jahre werden benötigt, um kurzfristige aus dem Fachbereich geforderte neue Qualifikationen aufzubauen. Entscheidend ist demnach für eine erfolgreiche Strategieumsetzung, diese unterschiedlichen Geschwindigkeiten auszubalancieren. Gesucht sind demnach Planungsmodelle, welche diese agile Sichtweise unterstützen.

Eine Extrapolation von bekannten Mustern als Bestandteil von Analytics-Lösungen kann nur bedingt helfen, die Zukunft zu meistern. Nicht immer ist die Vergangenheit ein guter Indikator für die Zukunft. Die Zukunft ist unbestimmt und kann auf lange Sicht nicht prognostiziert werden. Die hier vorgestellte Kombination aus Analytics und Szenariosimulation bei der AOK erlaubt jedoch eine Vorbereitung auf mögliche Zukunftszustände und ist mit einem Plan zur Stelle, wenn sich entwickelte Umfeldszenarien oder Teile davon am Horizont abzeichnen.

Notwendig ist eine robuste, pragmatisch anzuwendende und in hohem Maß automatisierte Szenariomethodik, die zum Lösen von bewährten Mustern zwingt und die Konzentration auf die wesentlichen Dinge fördert.

Die Integration dieser Methodik in den strategischen Planungsprozess schafft die Grundlage dafür, dass das Denken in Szenarien keine Übung bleibt, sondern zu einem lebenden und gelebten Bestandteil im Rahmen der strategischen Planung wird. Dazu trägt auch der durchgängige Datenfluss bei der AOK zwischen Simulationsmodell und HR Analytics System bei, welcher die Zeit für die Initialisierung der Simulation für einen neuen Planungslauf soweit wie möglich reduziert. Es bleibt jedoch die wichtige und teilweise zeitintensive Diskussion mit den Fachbereichen über Annahmen bestehen.

Aus Sicht der AOK wird mit der strategischen Personalplanung ein Quantensprung im HR-Management erreicht. Es ist erstmals gelungen, ganzheitliche, komplexe Personalszenarien – und nicht nur reduziert auf Teilaspekte des Personalbestands wie Demographie – für alle Anspruchsgruppen als Grundlage für strategische Entscheidungsprozesse transparent zu simulieren. Dies hat den Vorteil, dass das Planungstool auch Akzeptanz in der Unternehmensführung gefunden hat, weil es an die Unternehmensstrategie gekoppelt ist und eine schlüssige Planung zulässt. Die Ergebnisse sind transparent. Diskussionen über Detailfragen werden versachlicht und beschleunigt, da die Wirkungsmechanismen sehr schnell veranschaulicht und für alle Diskussionsteilnehmer nachvollziehbar werden. Vor der Einführung der strategischen Personalplanung hatten die Verantwortlichen teilweise sehr unterschiedliche Vorstellungen über die Auswirkungen der strategischen Ausrichtung auf den Personalbestand. Auf Basis der mit dem Simulationsmodell errechneten Zahlen ergab sich für alle Beteiligten ein gemeinsam getragenes Zukunftsbild. Die Bereiche Personal, Organisation und Prozesse, Technologie, Gender sowie Immobilien haben ausgehend von dem gemeinsamen Zukunftsbild sehr frühzeitig aufeinander abgestimmte Maßnahmen entwickelt und bewerten die Maßnahmen im Hinblick auf die Wirksamkeit mit dem Simulationsmodell.

Die Kommunikation der Erkenntnisse aus den Szenarien erfolgt heute im Rahmen von Managementmeetings in der Regel in Präsentationsform mit anschließender Diskussion. In der Zukunft soll die Auseinandersetzung mit den Szenarien auf der Seite der Führungskräfte noch weiter gestärkt und als Regelprozess verankert werden. Unter Rückgriff auf die neuen Möglichkeiten in Dynaplan von freigebenden Simulationsmodellen kann der Planer vordefinierte Szenarien und ausgewählte Stellhebel als „Spielmodell“ zur Verfügung stellen. An die Stelle von statischen Folien können Management und HR sich als Business Partner spielerisch mit den Szenarien auseinandersetzen und selber die Dynamik explorieren. Die aktive Simulation soll dabei eine Korrektur von schnellen, intuitiven Vorhersagen ermöglichen (vgl. Kahneman 2011). Zudem entfällt eine mühsame Erstellung umfassender Foliendokumentationen. Der Planer gewinnt über diese Maßnahme wieder Zeit für weitere wertschöpfende Aufgaben und erhält zudem eine neue Qualität an Rückmeldungen zu den Planungsprämissen seitens des Managements. Effizienz und Effektivität werden hiermit permanent optimiert und unterstützen in hohem Maß die Planungsprozesse der AOK Hessen.