Zusammenfassung
Viele verschiedene Maßnahmen und Praktiken werden in Unternehmen mit New Work assoziiert. Um an dieser Stelle die Übersichtlichkeit zu verbessern, entwickeln wir eine Taxonomie, in der New Work-Praktiken (NWP) mit Blick auf ihre Wirkungsebene (Organisation vs. Person) und ihr Wirkungsziel (Effizienz vs. Innovation) durch Expert:innen (N = 23) eingeordnet werden. Wir nutzen zudem den angepassten Datensatz des aktuellen New Work-Barometers (N = 530), um Zusammenhänge zwischen der Lokalisierung und der Einsatzhäufigkeit von NWP zu analysieren. Die Ergebnisse zeigen, dass personenbezogene NWP nicht häufiger eingesetzt werden und Unternehmen vor allem NWP einsetzen, die auf Effizienz statt auf Innovation abzielen.
Abstract
Many different measures and practices are associated with New Work in organizations. In order to improve clarity at this point, we develop a taxonomy in which New Work practices (NWP) are classified with regard to their impact level (organization vs. person) and their impact goal (efficiency vs. innovation) by experts (N = 23). We also use the adjusted dataset of the current New Work barometer (N = 530) to analyze relationships between localization and frequency of use of NWP. The results show that people-focused NWPs are not used more frequently and that companies mainly use NWPs that focus on efficiency rather than innovation.
1 Einleitung
Die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen zusammenarbeiten und wie Arbeit strukturiert wird, befindet sich im steten Wandel. Unter guter Arbeit werden im 21. Jahrhundert im deutschsprachigen Raum immer häufiger Konzepte verstanden, die sich unter dem Label „New Work“ zusammenfassen lassen. Mit New Work werden eine Reihe von Praktiken in Organisationen assoziiert (z. B. agile Projektarbeit, empowerment-orientierte Führung). Im jährlichen New Work-Barometer wird die Repräsentativität und die Verbreitung dieser Praktiken im deutschsprachigen Raum abgefragt (Schermuly und Meifert 2022). Das Barometer umfasst mehr als 30 Praktiken, die auf verschiedene Ebenen abzielen und unterschiedliche Effekte haben. Die New Work-Praktiken (NWP) betreffen die Struktur (z. B. New Pay), Kultur und Führung (z. B. transformationale Führung) sowie Methoden und Prozesse (z. B. Working Out Loud). Einige Praktiken sind weit verbreitet (z. B. Arbeitsort- und -zeitautonomie), während andere eher selten eingesetzt werden (z. B. Holokratie, Soziokratie; Schermuly und Meifert 2022).
Trotz der zunehmenden Akademisierung des Begriffs ist New Work in der Berufspraxis noch immer ein Buzzword, das diverse Begriffsbedeutungen und -interpretationen in Bezug auf Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung in sich vereint (Schermuly 2019). In vielen Fällen bleibt unklar, wo die damit assoziierten Praktiken ansetzen und mit welchem Ziel sie eingesetzt werden. Um zu einem besseren Überblick über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der NWP beizutragen, haben wir im vorliegenden Artikel eine Taxonomie entwickelt. Taxonomien ermöglichen die Klassifizierung von Objekten auf mehreren Dimensionen gleichzeitig. Wir betrachten die Praktiken des New Work-Barometers auf der Dimension Wirkungsebene mit den Polen Organisation und Person und auf der Dimension Wirkungsziel mit den Polen Effizienz und Innovation. Die Einordnung der NWP in den Bereichen Wirkungsebene und Wirkungsziel soll Reflexionen darüber anstoßen, mit welchem Ziel NWP eingesetzt werden und ob die Ansatzpunkte und die Ausrichtung der verwendeten NWP zu den Zielen und Bedürfnissen von Unternehmen passen. Unklar ist zudem bisher, wie bestimmte Faktoren wie die Wirkungsebene oder das Wirkungsziel mit der Einsatzhäufigkeit der NWP in Unternehmen zusammenhängen. Wir betrachten daher Zusammenhänge zwischen der Lokalisierung der NWP in der Taxonomie und ihrer Einsatzhäufigkeit.
2 Wirkungsebenen und Wirkungsziele von New Work-Praktiken
2.1 New Work und das New Work-Barometer
Der Begriff „New Work“ wurde von dem austro-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann (2004) in die Literatur eingeführt. Bergmann wurde in den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts von der Transformation der Automobilindustrie in den USA und den davon ausgelösten Massenentlassungen beeindruckt. Als Reaktion darauf entwarf er eine Sozialutopie, mit der er die tayloristisch organisierte Lohnarbeit kritisiert – einen dritten Weg zwischen Kommunismus und Kapitalismus. Die Arbeiter:innen sollten nur noch sechs Monate im Jahr einer Lohnarbeit nachgehen. In den anderen sechs Monaten soll ein Zentrum für New Work die Menschen dabei unterstützen, herauszufinden, welche Arbeit sie wirklich ausführen wollen. Bergmann ist damit ein Pionier für das sinngetriebene Arbeiten.
Jedes Jahr führt das Institut for New Work and Coaching gemeinsam mit dem Personalmagazin, HRpepper Management Consultants und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales das New Work-Barometer durch (vgl. z. B. Schermuly und Geissler 2020, 2021; Schermuly und Meifert 2022). In dieser Online-Befragung bewerten jährlich rund 500 Personen auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 7 (voll und ganz), wie stark unterschiedliche Positionen ihrem Verständnis von New Work entsprechen. Die Ergebnisse zeigen, dass das heutige Verständnis von New Work vor allem Maßnahmen umfasst, die darauf abzielen, das psychologische Empowerment, also das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss, zu steigern (M = 5,64; siehe Schermuly und Meifert 2022). Zudem spielen die fünf Prinzipien der New Work Charta (Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung) in diesem Zusammenhang eine große Rolle (M = 5,49). Das ursprüngliche, von Frithjof Bergmann geprägte, Verständnis von New Work, ist heute weniger verbreitet und erzielt in der Befragung die geringsten Zustimmungswerte (M = 3,55).
Zusätzlich werden den Teilnehmenden im New Work-Barometer verschiedene Praktiken aus dem Kontext New Work präsentiert. Ursprünglich wurden diese NWP in Interviews mit New Work-Expert:innen identifiziert. Die Teilnehmenden bewerten dann jedes Jahr auf einer siebenstufigen Skala, inwieweit die aufgeführten Praktiken für sie New Work repräsentieren. Weiterhin werden sie aufgefordert, Angaben darüber zu machen, welche der NWP in ihrer Organisation gerade eingesetzt werden. Über die jährliche Erhebung können zusätzlich Veränderungen frühzeitig identifiziert werden. So wurde die Arbeitsortautonomie, also das mobile Arbeiten, während der Pandemie stärker mit New Work assoziiert und stärker eingesetzt. Praktiken, die langfristig niedrige Bewertungen in Bezug auf Einsatz und Repräsentativität erhalten, werden aus dem New Work-Barometer entfernt und durch neue Praktiken ersetzt. Dadurch besitzt das Barometer auch einen dynamischen Charakter. Die Praktiken, die wir für die folgende Studie nutzen, entsprechen also nicht unserem persönlichen New Work-Verständnis, sondern sie repräsentieren das Verständnis, das gegenwärtig im deutschsprachigen Raum vorherrschend ist.
2.2 Unterschiede in der Wirkungsebene und dem Wirkungsziel der NWP
Um Phänomene in Organisationen besser zu verstehen, kann es hilfreich sein, sich ihre Wirkungsebene genauer anzuschauen. NWP sind eine eklektische Sammlung an Methoden und Maßnahmen im organisationalen Kontext, deren Wirkung auf verschiedene Ebenen abzielen kann: Einige Praktiken fokussieren die Organisation als Ganzes, während andere Praktiken eher auf einzelne Personen abzielen. Im Folgenden legen wir dar, warum eine Differenzierung der NWP entlang der Wirkungsebenen (Organisation vs. Person) zielführend erscheint. Frühe Forschung zu den psychologischen Anforderungen an Arbeitsplätze hat sich häufig ausschließlich auf individuelle Erfahrungen der Beschäftigten gestützt (Ostroff und Harrison 1999). Seit den 1980er-Jahren hat sich die organisationspsychologische Forschung allerdings immer häufiger auch mit den Interdependenzen zwischen Individuen und Organisationen beschäftigt (Rousseau 1985). Zusammenhänge zwischen interessierenden Variablen wurden dabei nach Ebenen differenziert, die eine spätere cross- oder multilevel-Betrachtung erlauben (House et al. 1995). Auch im Kontext von NWP erscheint es daher hilfreich, zwischen Praktiken zu differenzieren, die auf die gesamte Organisation abzielen bzw. einzelne Individuen fokussieren.
Darüber hinaus können sich NWP auch in ihrem Wirkungsziel unterscheiden. Die Praktiken können z. B. sowohl die unmittelbare Steigerung der Effizienz als auch die Förderung von Innovationen begünstigen. Das gleichzeitige Streben nach Effizienz und Innovationsfähigkeit wird auch als organisationale Ambidextrie bezeichnet (O’Reilly und Tushman 2013). Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen sowohl bestehende Prozesse optimieren und vorhandene Ressourcen effizient nutzen (exploitation) als auch innovative Lösungen entwickeln und Prozesse flexibel anpassen (exploration; March 1991).
Aus der Kombination dieser beiden Dimensionen ergibt sich eine Taxonomie mit den Polen Organisation und Person (Dimension Wirkungsebene) sowie den Polen Effizienz und Innovation (Dimension Wirkungsziel). Durch die gleichzeitige Berücksichtigung verschiedener Dimensionen der NWP können Unterschiede oder Gemeinsamkeiten in den Ausprägungen dieser Dimensionen zwischen den NWP sichtbar gemacht werden. Keine der Dimensionen oder Pole ist allgemein vorteilhafter oder wichtiger für Organisationen. Abhängig von individuellen Rahmenbedingungen und konkreten organisationalen Herausforderungen sollten spezifische Dimensionen oder Pole besondere Aufmerksamkeit erhalten. Für die aktuelle Studie leiten wir die folgende Forschungsfrage aus den vorangegangenen Überlegungen ab:
Forschungsfrage 1
Wie unterscheiden sich NWP in Bezug auf ihre Wirkungsebene und ihr Wirkungsziel?
2.3 Unterschiede in der Einsatzhäufigkeit von NWP
Die bisherige Forschung zu NWP legt nahe, dass die Praktiken unterschiedlich häufig eingesetzt werden (z. B. Schermuly und Meifert 2022). Unklar ist jedoch, von welchen Faktoren die Einsatzhäufigkeit der NWP abhängig ist. Wir möchten daher untersuchen, ob es einen Zusammenhang zwischen der Lokalisierung der NWP in unserer Taxonomie und ihrer Einsatzhäufigkeit gibt. Dazu nutzen wir die beiden Verständnisse von New Work, die im New Work-Barometer die höchsten Zustimmungswerte erzielt haben (Psychologisches Empowerment und New Work Charta). Basierend auf beiden Konzepten stellen wir im Folgenden Hypothesen dazu auf, bei welchen Ausprägungen der Dimensionen Wirkungsebene und Wirkungsziel wir NWP erwarten, die häufiger eingesetzt werden.
Die Dimension Wirkungsebene unterscheidet zwischen Praktiken, die auf die gesamte Organisation abzielen, und Praktiken, bei denen Individuen im Fokus stehen. Auf konzeptioneller Ebene ist New Work stark individualistisch geprägt, Singe und Tietel (2019, S. 253) sprechen gar von einer „Befreiung des Individuums aus den Ketten traditioneller Arbeit“. Das zeigt auch die weite Verbreitung des Verständnisses von New Work im Sinne des psychologischen Empowerments, das im New Work-Barometer hohe Zustimmungswerte erzielte (Schermuly und Meifert 2022). Nach diesem Verständnis hat New Work das wesentliche Ziel, das psychologische Empowerment, also das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss, zu steigern:
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Kompetenz meint dabei ein hohes Selbstwirksamkeitserleben in beruflichen Kontexten: Menschen mit hoher Ausprägung sind überzeugt, dass sie persönlich in der Lage sind, ihre wesentlichen Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten.
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Menschen mit hohem Bedeutsamkeitserleben nehmen ihre individuellen Arbeitsaufgaben als persönlich wichtig und sinnvoll wahr.
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Selbstbestimmung beschreibt das Erleben von individueller Autonomie im Beruf: Hohe Ausprägungen weisen Personen auf, die ihre Arbeitszeiten, Arbeitsmittel und die Organisation ihrer eigenen Arbeitsprozesse selbstständig bestimmen können.
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Menschen mit hohem Einflusserleben gehen davon aus, dass sie persönlich Einfluss auf ihre Arbeit und die Arbeitsumgebung nehmen können und so administrative, operative und strategische Ergebnisse ihrer Arbeit verändern können (Spreitzer 1995).
Da alle vier Dimensionen des psychologischen Empowerments das individuelle Erleben von Beschäftigten fokussieren, erscheint es naheliegend, dass auch das korrespondierende New Work-Verständnis von dieser individualistischen Perspektive geprägt ist. Aufgrund der weiten Verbreitung des New Work-Verständnisses im Sinne des psychologischen Empowerments und dessen Fokus auf das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss vermuten wir, dass Organisationen eher NWP einsetzen, die auf einzelne Personen abzielen, als solche, die auf die gesamte Organisation abzielen.
Hypothese 1
Organisationen setzen eher NWP ein, die auf Individuen abzielen, als solche, die auf die gesamte Organisation abzielen.
Die Dimension Wirkungsziel unterscheidet zwischen Praktiken, die eher auf Effizienz abzielen, und Praktiken, bei denen eher Innovationen im Vordergrund stehen. Wie erwähnt, ist für den langfristigen Erfolg von Organisationen sowohl ein Fokus auf Effizienz als auch auf Innovation erforderlich. New Work als Konzept ist stark mit der Förderung von Innovationen assoziiert (Väth 2016). Das zeigt auch die weite Verbreitung des Verständnisses von New Work im Sinne der New Work Charta, das im New Work-Barometer fast genauso hohe Zustimmungswerte wie das Empowermentverständnis erzielte (Schermuly und Meifert 2022). Nach diesem Verständnis konzentriert sich die Essenz von New Work in fünf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung. Die beiden Prinzipien Freiheit und Entwicklung verdeutlichen die konzeptionelle Nähe von New Work und Innovationen ganz besonders, während bei keinem der Prinzipien die Effizienz im Vordergrund steht. Laut dem Prinzip Freiheit beinhaltet New Work die aktive Auseinandersetzung mit neuen Ideen und Themen. Dies soll unter anderem durch das Schaffen von Experimentierräumen für neues Arbeiten erzielt werden, in denen neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte, neue Führungsmodelle und Produktionsprozesse getestet werden können (Väth et al. 2019). Im Prinzip Entwicklung geht es um die gezielte Förderung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens und der Belegschaft, z. B. durch das Etablieren kollektiver Lernstrukturen oder die Stärkung einer kontinuierlichen Selbsterneuerung (ebd.). Aufgrund der weiten Verbreitung des New Work-Verständnisses im Sinne der New Work Charta und deren Fokus auf Innovation vermuten wir, dass Organisationen eher NWP einsetzen, die auf Innovation abzielen, als solche, die auf Effizienz abzielen.
Hypothese 2
Organisationen setzen eher NWP ein, die auf Innovationen abzielen, als solche, die auf Effizienz abzielen.
3 Methode
Für den vorliegenden Artikel nutzen wir auf der einen Seite eine Datenerhebung zur empirischen Entwicklung der Taxonomie-Dimensionen (Expert:innenbefragung), auf der anderen Seite Datenpunkte aus dem New Work-Barometer 2022. Im Folgenden stellen wir deshalb beide Stichproben getrennt vor, bevor wir sie in den Ergebnissen zusammenführen.
3.1 Stichprobenbeschreibung Expert:innenbefragung
Über gezielte Anfragen und einen Aufruf bei LinkedIn wurden Expert:innen für New Work dazu aufgefordert, die Praktiken aus dem New Work-Barometer auf den Dimensionen Wirkungsebene (Organisation vs. Person) und Wirkungsziel (Effizienz vs. Innovation) einzuschätzen. Von den 35 vollständig ausgefüllten Fragebögen haben wir 12 ausgeschlossen, da die Teilnehmenden weniger als fünf Jahre Erfahrung im Bereich New Work gesammelt hatten oder selbst angaben, keine spezifische Expertise in diesem Bereich zu besitzen. Die finale Stichprobe umfasste 23 Personen, von denen 43 % weiblich und 52 % männlich waren (4 % machten keine Angabe; Hinweis: Aufgrund von Rundungen ergibt die Summe hier nur 99 %). Der Großteil der Befragten war zwischen 31 und 40 Jahren alt (43 %), 30 % waren zwischen 41 und 50 Jahren alt, 17 % zwischen 51 und 60 und 9 % über 61 Jahre alt. Rund ein Viertel waren Angestellte oder Führungskräfte (jeweils 26 %), die restlichen 48 % waren externe Berater:innen. Sie verfügten im Schnitt über 8,3 Jahre Erfahrung mit dem Thema New Work (SD = 4,5 Jahre). Die Expertise der Befragten stammte aus unterschiedlichen Quellen (Mehrfachnennungen waren möglich): 65 % gaben an, dass sie Unternehmen beim Thema New Work beraten, 61 % gaben an, dass sie NWP in ihrer Organisation steuern, 30 % gaben an, dass sie an NWP teilnehmen und 17 % machten Forschung zum Thema New Work.
Den Teilnehmenden wurden alle Praktiken des New Work-Barometers 2021 vorgelegt. Sie sollten zunächst die Wirkungsebene bewerten, also ob eine Praktik eher auf die Organisation oder die einzelne Person abzielt, auf einer Skala von 1 (Organisation) bis 7 (Person). Danach wurden alle Praktiken erneut dargestellt, und dieses Mal sollten die Befragten das Wirkungsziel einschätzen, also ob eine Praktik eher auf die Steigerung der Effizienz oder die Förderung von Innovationen abzielt, auf einer Skala von 1 (Effizienz) bis 7 (Innovation). Bei jeder Praktik hatten die Befragten die Möglichkeit, die Option „kann ich nicht bewerten“ auszuwählen.
3.2 Stichprobenbeschreibung New Work-Barometer 2022
Das New Work-Barometer 2022 wurde in den Monaten April und Mai 2022 durchgeführt; insgesamt 582 Vertreter:innen von Organisationen haben an der Befragung teilgenommen und konnten für die ursprüngliche Auswertung berücksichtigt werden. Berater:innen konnten sich im New Work-Barometer entweder auf den Einsatz von NWP in ihrer eigenen Organisation beziehen oder angeben, zu welchen NWP sie beraten. Für den vorliegenden Artikel haben wir alle Teilnehmenden ausgeschlossen, die angegeben haben, dass sie Organisationen zu New Work beraten (n = 52). Durch diesen Ausschluss stellen wir sicher, dass die Angaben zum Einsatz der NWP auf die eigene Organisation bezogen werden und nicht auf die zu beratende Organisation. Die Angabe zum Einsatz der NWP basiert somit auf 530 Datenpunkten. 62 % der Befragten waren weiblich, 37 % männlich und 1 % divers. Ein Prozent war jünger als 21 Jahre, 17 % waren zwischen 21 und 30 Jahre alt, 26 % zwischen 31 und 40 Jahren, 27 % zwischen 41 und 50 Jahren, 28 % zwischen 51 und 60 Jahren und 2 % waren älter als 61 Jahre. Der Großteil der Befragten arbeitete als Führungskraft im HR Bereich (40 %). 32 % beschrieben ihre Position als Angestellte:r. 8 % arbeiteten als Führungskraft in Geschäftsführung oder Vorstand und weitere 8 % als Führungskraft in anderen Bereichen. Die am häufigsten vertretenen Branchen waren Industrie (16 %), IT (15 %), Finanzwesen (10 %) und Beratung (10 %).
Alle präsentierten NWP (s. Tab. 1) wurden mindestens als durchschnittlich repräsentativ für New Work eingeschätzt (Skala von 1 [überhaupt nicht] bis 7 [voll und ganz]; alle Mittelwerte ≥ 4). Für den vorliegenden Artikel nutzen wir die Einsatzhäufigkeit der NWP, also den prozentualen Anteil der befragten Organisationen, die eine spezifische NWP einsetzen. Beispielsweise gaben 87,55 % der Organisationen an, die NWP „Arbeitsortautonomie“ einzusetzen. Mehrfachantworten waren zulässig, da Organisationen mehrere NWP einsetzen können.
4 Ergebnisse
4.1 Unterschiede der NWP in Bezug auf ihre Wirkungsebene und ihr Wirkungsziel
Die Ergebnisse der Expert:innenbefragung zeigen, dass sich die NWP auf unterschiedlichen Positionen in unserer Taxonomie lokalisieren lassen (s. Tab. 1 und Abb. 1). Die Dimension Wirkungsebene reicht vom Pol Organisation (numerischer Minimalwert 1) bis zum Pol Person (numerischer Maximalwert 7) mit einem Mittelwert von 3,81 (SD = 0,96). Am Pol Organisation wurden Praktiken wie Bureaucracy Buster und Qualitätszirkel eingeordnet. Auf der anderen Seite, am Pol Person, wurden Praktiken wie Workshops zum Thema Achtsamkeit oder Sinnfindung einsortiert. Die Dimension Wirkungsziel reicht von Effizienz (numerischer Minimalwert 1) bis Innovation (numerischer Maximalwert 7) mit einem Mittelwert von 4,15 (SD = 1,00). Am Pol Effizienz sammelten sich Praktiken wie Kanban und Ausgabe von mobilen Technologien. Am Pol Innovation wurden Praktiken wie Design Thinking und Hackathons lokalisiert.
Die Befragten hatten bei jeder NWP die Möglichkeit, die Option „kann ich nicht bewerten“ auszuwählen (Spalte NB in Tab. 1). Alle NWP wurden auf beiden Dimensionen von mindestens 70 % der Expert:innen bewertet. Dies spricht dafür, dass die Befragten die NWP grundsätzlich gut in die Taxonomie einordnen konnten, und wir haben daher alle Praktiken in der weiteren Auswertung berücksichtigt. Die größte Unsicherheit zeigte sich bei den Praktiken „Working Out Loud“ und „Demokratische Organisationsverfassung“, die auf der Dimension Wirkungsziel von sechs bzw. fünf Befragten nicht bewertet werden konnten. Die beiden Dimensionen Wirkungsebene und -ziel korrelierten nicht signifikant miteinander (r = 0,17, p = 0,37), was für die Unabhängigkeit der beiden Dimensionen spricht.
4.2 Unterschiede in der Einsatzhäufigkeit von NWP
Zwischen der Wirkungsebene und der Einsatzhäufigkeit ergab sich eine nicht signifikante Korrelation von r = 0,14 (p = 0,47). Entgegen unserer ersten Hypothese geht eine stärkere Personenorientierung also nicht mit einem häufigeren Einsatz der NWP einher. Bezüglich des Wirkungsziels zeigte sich eine signifikante negative Korrelation zwischen Innovationsorientierung und Einsatzhäufigkeit (r = −0,52, p < 0,01). NWP werden also mit höherer Wahrscheinlichkeit in Organisationen eingesetzt, wenn sie auf die Effizienz abzielen (s. Abb. 1). Auch unsere zweite Hypothese lässt sich auf der Grundlage dieser Ergebnisse nicht bestätigen.
5 Diskussion
Die Ergebnisse unserer Studie verdeutlichen, dass das New Work-Barometer Praktiken umfasst, die auf verschiedene Wirkungsebenen abzielen. Dazu gehören einerseits NWP, die laut Wahrnehmung der Teilnehmenden besonders die Organisationsebene im Fokus haben (z. B. Bureaucracy Buster, Qualitätszirkel), und andererseits solche, die klar der Personenebene zugeordnet werden (z. B. Workshops zu Achtsamkeit oder Sinnfindung). Der Großteil der NWP wird jedoch zwischen diesen beiden Polen lokalisiert (z. B. Barcamps, New Pay). Auch in Bezug auf das Wirkungsziel zeigt sich eine große Spannbreite der Einordnung der NWP. Es gibt solche, deren Wirkung klar im Bereich Effizienz wahrgenommen wird (z. B. Kanban, Ausgabe von mobilen Technologien), und solche, die stark mit Innovation assoziiert werden (z. B. Design Thinking, Hackathons). Die Mehrzahl der NWP liegt allerdings auch hier im Bereich zwischen den Polen (z. B. Crowdworking, Job Sharing).
5.1 NWP-Cluster in der Taxonomie
Durch die Lokalisierung der NWP in der Taxonomie lassen sich die Dimensionen Wirkungsziel und Wirkungsebene gleichzeitig betrachten. Es zeigen sich verschiedene Cluster von NWP, die im Folgenden näher beschrieben werden (s. Tab. 2 und Abb. 2):
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Das erste Cluster umfasst eine Reihe von Praktiken, die schwerpunktmäßig auf eine Veränderung der Organisationsstruktur abzielen (z. B. Demokratische Organisationsverfassung, Holokratie). Die NWP werden am Pol Organisation und eher in Richtung Innovation lokalisiert. Zusammen machen sie 16 % aller NWP aus und werden durchschnittlich in 20 % der befragten Unternehmen eingesetzt.
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Cluster 2 beinhaltet NWP, in denen es um den Abbau von Hierarchien geht (z. B. Bureaucracy Buster, Verflachung von Hierarchien). Auch dieses Cluster befindet sich am Pol Organisation und wird eher in Richtung Effizienz lokalisiert. Die NWP machen 16 % aller Praktiken aus und werden in 32 % der Unternehmen in der Stichprobe eingesetzt.
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Das dritte Cluster umfasst Praktiken, die häufig mit Homeoffice in Verbindung gebracht werden (z. B. Arbeitszeitautonomie, Arbeitsortautonomie). Die Befragten sortieren diese NWP eher in Richtung Effizienz und im mittleren Bereich zwischen den Polen Organisation und Person. Dieses Cluster hat nur einen geringen Anteil an der Gesamtzahl der NWP (10 %), wird jedoch durchschnittlich in 73 % der befragten Unternehmen eingesetzt.
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Cluster 4 umfasst Innovationsevents (z. B. Labdays, Design Thinking) und ist lokalisiert am Pol Innovation und in der Mitte zwischen den Polen Organisation und Person. Auch dieses Cluster beinhaltet nur einen geringen Anteil an der Gesamtanzahl der NWPs (10 %) und wird im Schnitt in 20 % der befragten Unternehmen eingesetzt.
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Das fünfte Cluster setzt sich vor allem aus Führungsstilen zusammen (z. B. Shared Leadership, Digital Leadership) und ist im Zentrum der Taxonomie lokalisiert. Die Praktiken dieses Clusters machen knapp ein Viertel der gesamten NWP aus (23 %) und werden durchschnittlich in 23 % der befragten Unternehmen eingesetzt.
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Cluster 6 enthält Gruppenformate (z. B. Workshops Sinnfindung, Workshops Achtsamkeit) und befindet sich am Pol Person und eher in Richtung Innovation. Die NWP dieses Clusters machen 10 % aller NWP aus und werden im Schnitt in 24 % der Unternehmen der Stichprobe eingesetzt.
Grundsätzlich zeigt die Einordnung der NWP in die Taxonomie, dass für viele verschiedene Kombinationen der Ausprägungen von Wirkungsziel und Wirkungsebene Praktiken existieren. Betrachtet man die Anzahl der NWP, fallen jedoch Schwerpunkte beim Pol Organisation (Cluster 1 & 2) sowie in der Mitte der Taxonomie (Cluster 5) auf. Theoretisch sind also besonders viele NWP verfügbar, wenn es um die Veränderung der Organisationsstruktur, den Abbau von Bürokratie und das Thema Führung geht. Obwohl NWP, wenn man sich an den am weitesten verbreiteten New Work-Verständnissen (psychologisches Empowerment und New Work Charta) orientiert, besonders auf einzelne Personen und Innovationen abzielen sollten, finden sich in diesen Bereichen eher weniger verfügbare Praktiken. Um dem aktuellen Verständnis von New Work gerecht zu werden, müssen in Zukunft also im ersten Schritt mehr Praktiken entwickelt werden, die besonders die Innovationsfähigkeit und Individuen im Blick haben.
Zukünftige Forschung könnte testen, inwieweit die Einordnung in die Taxonomie differenzierte Vorhersagen bezüglich der Wirksamkeit von NWP ermöglicht. Entlang des ABC-Modells von Affekt, Verhalten (Behavior) und Kognition (Cognition) erscheint es denkbar, dass effizienzorientierte NWP wie Kanban und organisationsorientierte NWP wie die agile Projektarbeit eher Verhaltensvariablen wie die Leistungsfähigkeit beeinflussen. So konnten Koch et al. (2023) in einer Meta-Analyse zu agiler Projektarbeit zeigen, dass die stärksten Effekte auf verhaltensorientierte Variablen wie Leistung und Innovationsverhalten vorliegen. Innovationsorientierte NWP wie Design Thinking oder Hackathons könnten hingegen besonders stark mit kognitiven Outcomes assoziiert sein. Die bisherige Forschung legt nahe, dass Kognitionen eine wichtige Rolle für das Innovationsverhalten spielen (vgl. z. B. Wu et al. 2014). Letztlich könnten NWP mit einem starken Personenfokus wie Workshops zu Achtsamkeit oder Sinnfindung vor allem affektive Outcomes beeinflussen, weil sie direkt das Wohlbefinden der Teilnehmenden adressieren (vgl. z. B. Poulin et al. 2008). Um die Zusammenhänge der taxonomischen Lokalisierung mit den Outcome-Variablen zu prüfen, erscheinen zwei methodische Herangehensweisen denkbar: Einerseits könnten Primärstudien wie das New Work-Barometer neben der Verbreitung der NWP zukünftig auch Outcome-Variablen in die Befragung integrieren, die die Schätzung differentieller Effekte zwischen dem Einsatz von NWP und affektiven, behavioralen bzw. kognitiven Outcomes ermöglichen. Andererseits könnten Sekundärstudien die bestehende Forschungsliteratur zu den NWP systematisch durchsuchen und bei der meta-analytischen Effektschätzung die taxonomische Lokalisierung berücksichtigen.
5.2 Unterschiede in der Einsatzhäufigkeit der NWP
Entgegen unseren Erwartungen zeigt sich in den Daten des New Work-Barometers 2022 nicht, dass Organisationen eher NWP einsetzen, die auf die Personenebene abzielen. Die Lokalisierung auf der Wirkungsebene hing nicht zusammen mit dem Einsatz der NWP. Das theoretische, auf Individuen fokussierte Verständnis von New Work im Sinne des psychologischen Empowerments scheint sich weniger in der Auswahl der eingesetzten NWP zu spiegeln. Ein Grund dafür könnte sein, dass theoretisch viel weniger NWP mit einem Fokus auf Personen in der Praxis verfügbar sind. Der Großteil der NWP zielt auf die Organisationsebene ab (s. Abschn. 5.1). Ein weiterer Grund für unser Ergebnis könnte die Tatsache sein, dass einige Unternehmen sich weniger um das psychologische, sondern verstärkt um das strukturelle Empowerment kümmern. Hier stehen weniger die Menschen im Fokus, sondern die Aufmerksamkeit liegt auf der Organisation und ihren Strukturen. Möglicherweise erscheint es für einige Unternehmen auf den ersten Blick einfacher, die Strukturen zu verändern, als sich mit den Menschen zu beschäftigen (Schermuly 2016).
Mit Bezug auf die zweite Taxonomiedimension des Wirkungsziels zeigen sich Unterschiede im Einsatz der NWP. Entgegen unseren Erwartungen setzen Organisationen häufiger NWP ein, die auf die Effizienz abzielen, als solche, die auf Innovationen abzielen. Dies mag daran liegen, dass ein Fokus auf Effizienz mit höherer Wahrscheinlichkeit zu kurzfristigem Erfolg führt, während ein Fokus auf Innovation zunächst mit höheren Kosten und Misserfolgen verbunden ist (O’Reilly und Tushman 2013). Organisationen legen daher häufig einen starken Schwerpunkt auf Effizienz und vernachlässigen tendenziell die Innovation (Uotila et al. 2009). Diese Tendenz ist besonders in Krisenzeiten verständlich, da sich viele Organisationen existenzielle Fragen stellen und effiziente Abläufe und Prozesse kurzfristige Erfolge versprechen. Dennoch ist in herausfordernden Zeiten auch die Innovationsfähigkeit gefragt, um auch langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben: So konnten Sarkees und Hulland (2009) zeigen, dass das gleichzeitige Streben nach Effizienz und Innovationen vor dem Hintergrund der VUKA-Welt die größten Erfolgswahrscheinlichkeiten verspricht. Darüber hinaus legen meta-analytische Befunde nahe, dass insbesondere die Innovationsfähigkeit in der Lage ist, den zukünftigen Organisationserfolg vorherzusagen (vgl. die Meta-Analyse von Bowen et al. 2010). Um dem theoretischen Verständnis von New Work im Sinne der New Work Charta mehr zu entsprechen und (besonders in Krisenzeiten) erfolgreich zu bleiben, sollten Unternehmen verstärkt auf NWP setzen, die auf Innovationen abzielen. Zukünftige Forschung könnte untersuchen, welche Treiber und Barrieren die asymmetrische Fokussierung von Effizienz über Innovation als Wirkungsziel erklären können. So ist es z. B. denkbar, dass innerhalb von Organisationen begrenzte Ressourcen zwischen NWP allokiert werden müssen, die in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten häufiger zur Effizienzsteigerung genutzt werden.
5.3 Praktische Implikationen
Die Einordnung der NWP in der Taxonomie verdeutlicht, dass die Wirkung von Praktiken im Kontext von New Work auf verschiedene Ebenen und Ziele ausgerichtet sein kann. Auf der einen Seite erschwert diese Vielfalt eine eindeutige Begriffsdefinition; jede Organisation definiert New Work für sich anhand der Konfiguration von NWP selbst und meint damit mitunter gänzlich unterschiedliche Wirkungsebenen und Wirkungsziele. Auf der anderen Seite ermöglicht diese Vielfalt, dass Organisationen je nach Bedarf und Ziel passende Praktiken aus dem New Work-Kontext einführen können. Für Organisationen ist es daher zentral, sich vor dem Einsatz von NWP Gedanken darüber zu machen, mit welchem Ziel sie Praktiken einsetzen und auf welchen Ebenen sie sich Veränderungen erhoffen. Die Taxonomie ist darüber hinaus hilfreich, um die Wirkung bestehender NWP zu prüfen bzw. zu hinterfragen, ob die aktuell genutzten Praktiken zu der strategischen Ausrichtung einer Organisation passen. Wenn sich Organisationen für die Zukunft vorgenommen haben, vor allem ihre Innovationsfähigkeit auszubauen, erscheint es wenig hilfreich, wenn sie mehrheitlich NWP einsetzen, die auf Effizienz abzielen.
Die Einordnung der NWP in der Taxonomie sowie die gleichzeitige Berücksichtigung der Einsatzhäufigkeiten zeigt auch, dass die verfügbaren Praktiken und deren Einsatz nicht mit den am weitesten verbreiteten Verständnissen von New Work übereinstimmen. Viele Organisationen setzen vor allem Praktiken aus dem Homeoffice-Cluster ein, die in der Taxonomie besonders mit einer Steigerung der Effizienz in Verbindung gebracht werden. New Work muss aber mehr als Homeoffice und Effizienzsteigerung sein (Schermuly 2022). Um die Lücke zwischen dem theoretischen Verständnis und der praktischen Umsetzung von New Work zu schließen, sollten mehr Praktiken entwickelt und eingesetzt werden, die einen Fokus auf Innovation und Personen legen.
5.4 Limitationen
Die Praktiken im New Work-Barometer bilden immer nur eine Momentaufnahme der Praktiken ab, die aktuell im deutschsprachigen Raum mit New Work in Verbindung gebracht und eingesetzt werden. Jedes Jahr werden einige Praktiken aus dem Barometer entfernt und andere hinzugefügt. Das beeinflusst natürlich auch die Zusammensetzung und Einsatzhäufigkeit der Cluster, die in der nächsten Erhebung ganz anders aussehen könnten. Daher sollten, parallel zum New Work-Barometer, in jedem Jahr die Wirkungsebene und das Wirkungsziel der neuen NWP von New Work-Expert:innen bewertet werden, sodass eine Überprüfung der diesjährigen Ergebnisse möglich ist. Auf diese Weise könnten auch Verschiebungen der Cluster in der Taxonomie über die Zeit hinweg beobachtet werden. Darüber hinaus war die Stichprobe der Expert:innen in der aktuellen Studie eher klein. Im nächsten Jahr sollte überprüft werden, ob sich die aktuellen Ergebnisse mit einer größeren und repräsentativen Stichprobe replizieren lassen. Nicht zuletzt können wir aufgrund der aktuellen Daten nicht sagen, welche Effekte die Lokalisierung der NWP in der Taxonomie auf deren Erfolg in Organisationen haben. Zukünftige Studien sollten die aktuellen Daten verknüpfen mit Erfolgsbewertungen von NWP in Organisationen, um z. B. einschätzen zu können, ob für den Erfolg von New Work ein Cluster besonders ausschlaggebend ist oder es vorteilhaft ist, ein ausgewogenes Verhältnis von NWP aus verschiedenen Clustern einzusetzen.
5.5 Fazit
Praktiken, die mit New Work in Verbindung gebracht werden, sind heute in Unternehmen weit verbreitet. Die Einordnung in unsere Taxonomie zeigt Gemeinsamkeiten und Unterschiede von NWP in Bezug auf ihre Wirkungsebene und ihr Wirkungsziel auf. Es lassen sich sechs Cluster mit unterschiedlichen Merkmalen bilden, die Unternehmen als Ausgangspunkt nutzen können, um zu reflektieren, ob die von ihnen eingesetzten NWP zu ihren Zielen und Bedürfnissen passen. Entgegen unseren Erwartungen nutzen Unternehmen nicht verstärkt personenbezogene NWP und setzen vor allem NWP mit einem Fokus auf Effizienz statt Innovation ein. Um die empirisch gesicherten positiven Effekte des psychologischen Empowerments nutzbar zu machen und im Sinne der New Work Charta Innovationen voranzutreiben, sollten in der Praxis mehr NWP mit einem Fokus auf Personen und Innovationen eingesetzt werden.
Literatur
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Bowen, F. E., Rostami, M., & Steel, P. (2010). Timing is everything: a meta-analysis of the relationships between organizational performance and innovation. Journal of Business Research, 63(11), 1179–1185.
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Schölmerich, F., Koch, J. & Schermuly, C.C. Eine Taxonomie von New Work-Praktiken – Unterschiede in Wirkungsziel und Wirkungsebene. Organisationsberat Superv Coach 30, 213–230 (2023). https://doi.org/10.1007/s11613-023-00822-6
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