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Shared Services – Relevanz, Ziele und Entwicklungsstand

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Erfolgreiche Führung von Shared Services

Part of the book series: ZfbF-Sonderheft ((ZFBFS,volume 70/17))

Zusammenfassung

Shared Service Center werden in Unternehmen implementiert, um Unterstützungsprozesse, wie Buchhaltung, Personalverwaltung oder IT, in einer selbstständigen Organisationseinheit zu zentralisieren. Wesentliche Ziele der Konzentration dieser Prozesse im Shared Service Center sind Kostenreduktion und Qualitätssteigerung. Somit werden durch die Bündelung und Zentralisierung unterschiedliche Dienstleistungen zur Kernkompetenz der Shared Service Center. JEL-Classification: L20; M10.

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Institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Hierauf hat insbesondere Alfred Chandler (1962) aufmerksam gemacht, vgl. auch Chandler (1991).

  2. 2.

    Vgl. Campenhausen und Rudolf (2001, S. 82 f.) und Sterzenbach (2010, S. 339).

  3. 3.

    Vgl. Truijens et al. (2012, S. 11).

  4. 4.

    Vgl. Knol et al. (2014, S. 92).

  5. 5.

    Vgl. Deloitte (Hrsg.) (2011), Reimann und Möller (2013) und Suska et al. (2014); letztere Untersuchung zeigt, dass Qualitätssteigerung inzwischen höher eingeschätzt wird als Kostenreduktion (vgl. Suska et al. 2014, S. 22).

  6. 6.

    Nachdem US-amerikanische Unternehmen bereits in den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts mit der organisatorischen Implementierung von SSC begonnen hatten (vgl. Denburgh und Cagna 2000, S. 45 f. und Triplett und Scheumann 2000, S. 42), erhielt dieses Konzept ab Mitte der neunziger Jahre zunächst über Niederlassungen US-amerikanischer Unternehmen auch in Europa wachsende Relevanz (vgl. Fischer und Sterzenbach 2006, S. 123 ff.).

  7. 7.

    Vgl. Fritze (2013, S. 159).

  8. 8.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2007, S. 463).

  9. 9.

    Ein Beleg dafür ist die Anzahl der Publikationen von beratenden Unternehmen zur Shared Service-Thematik. Praktisch alle bedeutenden Beratungshäuser äußern sich durch umfangreiche und regelmäßige Publikationen zu den Entwicklungen. Vgl. Arthur D. Little (Hrsg.) (2010), A. T. Kearney (Hrsg.) (2004), Deloitte (Hrsg.) (2011), Reimann und Möller (2013), Suska et al. (2014) und Suska et al. (2011).

  10. 10.

    Vgl. Fritze (2013, S. 159) und Kagelmann (2001, S. 64 f.).

  11. 11.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 58).

  12. 12.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 55).

  13. 13.

    Vgl. Goold et al. (2001, S. 88).

  14. 14.

    Vgl. Reimann und Wolff (2014, S. 7).

  15. 15.

    Vgl. Davis (2005, S. 2).

  16. 16.

    Thomas (2013, S. 27). Für das vollständige Interview vgl. Keuper und Lueg (2013, S. 27 ff.).

  17. 17.

    Vgl. Porter (1980, S. 35).

  18. 18.

    Vgl. Porter (1980, S. 37 f.).

  19. 19.

    Vgl. Krüger (2005, S. 194 f.).

  20. 20.

    Vgl. Goold et al. (2001, S. 88).

  21. 21.

    Diese Aussage ist als Tendenz zu verstehen, da der Fokus je nach Ausrichtung (transaktional oder expertisebasiert) variiert.

  22. 22.

    Vgl. Collis et al. (2007, S. 387 f.) und Reckenfelderbäumer (2004, S. 1667 f.).

  23. 23.

    Vgl. Porter (1985, S. 3).

  24. 24.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 49), engt den Begriff weiter auf interne Dienstleistungen ein. Da es SSC mit Marktzugang gibt, ist dies jedoch nicht zweckgerecht.

  25. 25.

    Vgl. Porter (1985, S. 38), Schulz und Brenner (2010, S. 212) und Westerhoff (2008, S. 57).

  26. 26.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 733) und Porter (1985, S. 38).

  27. 27.

    Porter (1985, S. XVIII).

  28. 28.

    Vgl. Porter (1985, S. 40 ff.).

  29. 29.

    Vgl. Deimel (2008, S. 197 f.).

  30. 30.

    Vgl. Barney (1991, S. 105 ff.), Grant (2013, S. 126 ff.) und Prahalad und Hamel (1990, S. 83 f.).

  31. 31.

    Kagelmann (2001, S. 41) und ähnlich Moll (2012, S. 41).

  32. 32.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 23).

  33. 33.

    Vgl. Keuper et al. (2008, S. 361 f.), Klingebiel (2005, S. 780).

  34. 34.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2006, S. 124).

  35. 35.

    Vgl. Campenhausen und Rudolf (2001, S. 84).

  36. 36.

    Vgl. Aguirre et al. (1998, S. 8).

  37. 37.

    Vgl. Schimank und Strobl (2002, S. 287).

  38. 38.

    Zu beachten ist allerdings, dass z. B. durch die hohe Bündelung im Rechnungswesen neue Risiken entstehen, die von Wirtschaftsprüfern als relevant betrachtet werden können.

  39. 39.

    Vgl. Shah (1998, S. 7).

  40. 40.

    Für die Center-Definition vgl. Abschn. 1.3.2.

  41. 41.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 89).

  42. 42.

    Weitere, häufig genannte Kriterien sind nach Keuper et al. (2008, S. 361 f.), die Normierbarkeit von Aufgaben (die Möglichkeit zur Lösung von Schnittstellenproblematiken) und deren Modularisierbarkeit (die Möglichkeit hierdurch Kostenersparnisse zu erzielen).

  43. 43.

    Vgl. Aguirre et al. (1998, S. 8).

  44. 44.

    Daneben existieren weitere Bezeichnungen wie „Center of Excellence“ oder „Corporate Center“. Vgl. Becker et al. (2009, S. 24).

  45. 45.

    Vgl. Frost et al. (2002, S. 997), Sterzenbach (2010, S. 93 f.) und Ulrich (1995, S. 14 f.).

  46. 46.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 89).

  47. 47.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 53).

  48. 48.

    Vgl. Merchant (2012, S. 262).

  49. 49.

    Vgl. Werder und Grundei (2004, S. 19).

  50. 50.

    Vgl. Schulz und Brenner (2010, S. 212).

  51. 51.

    Vgl. Furck (2005, S. 69) und Schulz und Brenner (2010, S. 215).

  52. 52.

    Vgl. Schulz und Brenner (2010, S. 4) bezeichnen sie als halbautonom.

  53. 53.

    Vgl. Schulz und Brenner (2010, S. 27).

  54. 54.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 133).

  55. 55.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 50).

  56. 56.

    Vgl. Aksin und Masini (2008, S. 249).

  57. 57.

    Vgl. Schulz und Brenner (2010, S. 215).

  58. 58.

    Pérez (2009, S. 26).

  59. 59.

    So weisen die geplanten und realisierten Kostenersparnisse oft erhebliche Differenzen auf, vgl. A. T. Kearney (2004, S. 4).

  60. 60.

    Es ist anzumerken, dass die hier vorgeschlagene Definition wegen der fehlenden inhaltlichen Abgrenzung der SSC, zum Beispiel zu weisungsbefugten Zentralbereichen, kritisiert werden kann. Vgl. Pérez (2009, S. 25) und Röder (2012, S. 19 f.). Im Kapitel zu den Organisationskonzepten wird eine Abgrenzung der SSC zu Zentralbereichen vorgenommen (vgl. Abschn. 2.3).

  61. 61.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 16) und Suska et al. (2011, S. 14).

  62. 62.

    Vgl. Pérez (2009, S. 34) und Truijens et al. (2012, S. 55).

  63. 63.

    Die beiden nachfolgend erläuterten Konzepte gehen dabei davon aus, dass die SSC nicht zu großen Teilen durch BPO ersetzt werden. Diese Möglichkeit bietet sich in der Praxis jedoch ebenfalls an. Vgl. Dressler (2007).

  64. 64.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 50), Pérez (2009, S. 34 ff.), Quinn et al. (2000, S. 45), Schimank und Strobl (2002, S. 283 f.) und Truijens et al. (2012, S. 55).

  65. 65.

    Vgl. Schimank und Strobl (2002, S. 284) und Sterzenbach (2010, S. 69 f.).

  66. 66.

    Vgl. Schimank und Strobl (2002, S. 283 f.). Die Erfahrungen der am Arbeitskreis Shared Services teilnehmenden Unternehmen legen nahe, dass die Öffnung der Center für externe Märkte oft nicht sinnvoll ist. Der Anspruch, gleichzeitig am Markt und im eigenen Konzern erfolgreich zu agieren, führt zu Interessenkonflikten bei der Zuordnung der besten Mitarbeiter insbesondere bei größeren Projekten und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen. Die Unternehmen des Arbeitskreises Shared Services entscheiden sich deshalb bei Erreichen einer kritischen Größe durchwegs für die interne Fokussierung.

  67. 67.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 19 f.).

  68. 68.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 12).

  69. 69.

    Ähnliche Ergebnisse finden auch Suska et al. (2014, S. 26) und Sterzenbach (2010, S. 353).

  70. 70.

    Vgl. Rathjen (2008, S. 39 f.).

Literatur

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Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Unternehmensethik und Controlling, ESCP Europe Business School, Heubnerweg 8–10, 14059, Berlin, Deutschland

    Rolf Brühl

  2. Lehrstuhl für BWL, insb. Internationale Unternehmensrechnung, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland

    Peter Kajüter

  3. Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Deutschland

    Thomas M. Fischer & Stefan Hirsch

  4. BASF Global Finance Shared Services Organization, BASF Services Europe GmbH, Berlin, Deutschland

    Daniel Dornbusch

  5. Global HR Services, Evonik Industries AG, Essen, Deutschland

    Jörg Hoffmann

  6. SAP Ariba, SAP SE, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

Authors
  1. Rolf Brühl
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  2. Peter Kajüter
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  3. Thomas M. Fischer
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  4. Stefan Hirsch
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  5. Daniel Dornbusch
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  6. Jörg Hoffmann
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  7. Marcell Vollmer
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Corresponding author

Correspondence to Rolf Brühl .

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Editors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, FAU Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Germany

    Thomas M. Fischer

  2. SAP Ariba, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

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Brühl, R. et al. (2017). Shared Services – Relevanz, Ziele und Entwicklungsstand. In: Fischer, T., Vollmer, M. (eds) Erfolgreiche Führung von Shared Services. ZfbF-Sonderheft, vol 70/17. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13486-0_1

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-13485-3

  • Online ISBN: 978-3-658-13486-0

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