Auszug
Die zweite Ebene des Bezugsrahmens zur Handhabung von Widerständen gegen Wandel erörtert, wie die Determinanten des Wandels gestaltet werden müssen, dass a priori Widerstände minimiert werden oder erst gar nicht entstehen.
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Literatur
Vgl. Ulrich (1994: 23), dessen Aussage geprägt ist von einer konstruktivistischen Grundeinstellung, welche auch den Kern des Wissenschaftsverständnisses dieser Arbeit bildet. Vgl. hierzu auch Seite 19ff..
Vgl. hierzu Laabs (1996: 55).
Vgl. hierzu Cooper, Markus (1996: 79). Man beachte an dieser Stelle auch, dass im Original Okuno von einer 20–20–60 Regel spricht. Zum leichteren Verständnis wurde die Regel in ihrer Reihenfolge verändert, um mit der von Price Pritchett formulierten Regel lediglich in deren Abfolge der prozentualen Verteilung von Wandelbefürwortern, Indifferenten und Resistierenden konform zu sein.
Vgl. Cooper, Markus (1996: 79).
Vgl. Recardo (1995: 10).
Vgl. Recardo (1995: 10).
Vgl. im folgenden Moss Kanter, Stein und Tood (1992: 16).
Vgl. Moss Kanter, Stein, Tood (1992: 16f.).
Vgl. hierzu auch Cooper, Markus (1996: 72) bzw. Seite 96 der Arbeit.
Vgl. hierzu beispielsweise Zeira, Avedisian (1989: 36) sowie Coetsee (1993).
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 36).
Vgl. hierzu Zeira, Avedisian (1989: 36).
In Anlehnung an Zeira, Avedisian (1989: 36).
Vgl. auch Hill, Ulrich, Fehlbaum (1989: 476f.).
Auch Vahs (1997: 19) konstatiert, dass personenbedingte interne Widerstände zum Beispiel das Fehlen an einem übereinstimmenden Problemverständnis und Problemlösungsbewußtsein als Ursache haben können. D.h. es mangelt an der Einsicht, dass organisatorische Veränderungen überhaupt erforderlich sind, und es herrscht kein Konsens über die Vorgehensweise.
Vgl. beispielsweise Ringlein (1994: 96).
Vgl. Allaire, Firsirotu (1985: 19).
Vgl. Spector (1989: 29), Hervorhebungen im Original.
Vgl. hierzu auch Hill, Ulrich, Fehlbaum (1989: 476), welche das Verhalten der Individuen in Abhängigkeit von ihrer Wahrnehmung der Reorganisation sowie der Interpretation der Folgen für die eigene Person und der Beurteilung eigener Reaktionsmöglichkeiten sehen.
Schmidt, Treichler (1996: 119) schreiben, es müsse eine Atmosphäre der ständigen Unzufriedenheit mit dem Erreichten gefördert werden, womit zugleich auch Widerstände gegen Veränderungen abgebaut werden können.
Vgl. Spector (1989: 29).
Vgl. Beer (1980) sowie Spector (1989: 29).
Vgl. Kirsch (1990: 264), Hervorhebungen im Original.
Vgl. Spector (1989: 30).
Vgl. Spector (1989: 30).
Vgl. Erve (1990: 57).
Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 76f.).
Regeln, Normen und Werte einer Gesellschaft entstehen durch eine konsensuale Validierung. Menschen sind bestrebt, sich auf eine gemeinsame Perspektive der Realität zu einigen, insbesondere hinsichtlich der Bedeutung von Gegenständen und Ereignissen, welche das Überleben sichern. Diese gegenseitige Bestätigung von Sichtweisen ist insbesondere vor einem gemeinsamen kulturellen Erfahrungshintergrund einfacher als bei unterschiedlicher Kultur. Vgl. hierzu Zimbardo (1992: 193).
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 34).
Vgl. Steele (1977:24).
Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 303f.).
Vgl. Doppier, Lauterburg (1994: 305).
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 35).
Auch Fischer (1993: 32) hebt insbesondere die Beachtung der Unternehmenskultur hervor hinsichtlich der Intention eines Wandels.
Vgl. Fischer (1993: 31).
In Anlehnung an Erve (1990: 58).
Vgl. Erve (1990: 58).
Vgl. hierzu auch Hahn (1994: 81) sowie Titze (1991: 14).
Vgl. auch Titze (1992: 14), welcher die Vision als Ausgangspunkt für die Ausrichtung des Unternehmens im Prozess des Wandels bezeichnet. Die Vision dienst dabei nach seiner Auffassung als strategische Leitlinie.
Vgl. Blumenthal, Haspeslagh (1994: 103).
Vgl. hierzu Berteis (1996: 54).
Vgl. Erve (1990: 57).
Vgl. Efyg (1990: 57f.), der dieses angesprochene Gleichgewicht als „Vision-culture Balance“ bezeichnet.
Vgl. Erve (1990: 57).
Vgl. Erve (1990: 57).
Vgl. Erve (1990: 57).
Vgl. Laabs (1996: 56).
Vgl. Allaire, Firsirotu (1985: 30).
Vgl. hierzu insbesondere auch Coetsee (1993: 1819ff.). Er verweist speziell auf die Notwendigkeit einer Artverwandtheit der zukünftigen und der derzeitigen Unternehmenskultur, um Widerstände gegen Wandel zu vermeiden.
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 35).
Vgl. hierzu insbesondere Schmidt, Treichler (1996: 119), die mit einer ständigen Unzufriedenheit der Organisationsteilnehmer zugleich auch eine Hilfe bezüglich eines Abbaus von Widerständen gegen Veränderungen verbinden.
Über die Größe der Vision-Gap lässt sich freilich streiten. Diese Aussage von Schmidt, Treichler, steht in einem gewissen Grad in Widerspruch zu der Aussage von Allaire, Firsirotu (1985: 30). Jedoch lassen sich beide Aussage auch als komplementär interpretieren, wenn man davon ausgeht, dass Schmidt, Treichler eine neue Vision präferieren, welche sich maximal möglich von dem derzeitigen Zustand entfernt, jedoch immer noch die Kernaussagen des Handelns der fokalen Organisation impliziert.
Vgl. auch Titze (1990: 15).
Vgl. hierzu Westley (1990: 289).
Vgl. Westley (1990: 290).
Vgl. Erve (1990: 58).
Vgl. Kreikebaum (1995: 175f.).
Vgl. Kreikebaum (1995:177).
Vgl. Coetsee (1993: 1822).
Vgl. hierzu auch Allaire, Firsirotu (1985: 31).
Vgl. auch Elliott (1990: 47).
Vgl. Connor (1993: 91).
Vgl. Bialobrzeski (1995: 147ff.).
Vgl. Bialobrzeski (1995: 149).
Vgl. Ziesche (1993: 72).
Vgl. hierzu Blumenthal, Haspeslagh (1994: 103).
Vgl. Allaire, Firsirotu (1985: 31) sowie Vgl. hierzu auch Calori, Atamer (1990: 45), die ebenfalls von einem „symbolic management“ sprechen, um die Werte und Normen des Verhaltens innerhalb einer Unternehmung zu verändern..
Vgl. Diamond (1986: 549).
Vgl. Krüger (1994: 362f.).
Vgl. Diamond (1986: 548).
Vgl. hierzu insbesondere Deuringer (2000).
Vgl. Krüger (1994: 13ff.).
Vgl. Krüger (1994: 15).
Vgl. Krüger (1994: 16).
Zur Vertiefung changebefürwortender Organisationsstrukturen vgl. Deuringer (2000).
Vgl. Allaire, Firsirotu (1985: 29).
Vgl. hierzu Wüthrich (1991: 329).
Mit dem Phänomen der sich aus Informationsasymmetrien zwischen Wirtschaftssubjekten ergebenden Kooperations-und Abhängigkeitsproblemen beschäftigt sich insbesondere die Principal/Agent-Theorie. Diese besagt, dass bei zwei Personen (Principal und Agent), sofern sie gemeinsam am unsicheren Erfolg einer oder mehrerer Aktionen beteiligt sind, allein der Agent die Aktion wählt, wobei er den erwarteten Nutzen seines eigenen Anteils am Erfolg maximieren wird. Da der Agent jedoch aufgrund opportunistischen Verhaltenspotentials nicht notwendigerweise mit seiner Entscheidung auch das Interesse und die Ziele des Principals verfolgt, liegt es im Interesse des Principals, auf die Entscheidung des Agenten Einfluss zu nehmen. Vgl. hierzu auch Gabler Wirtschaftslexikon S. 995f.
Vgl. auch Krüger (1994: 84).
Vgl. Krüger (1994: 14).
Vgl. Krüger (1994: 88).
Vgl. Krüger (1994: 134f.).
Vgl. Kirsch (1990: 472).
Vgl. Kirsch (1990: 473).
Vgl. Probst (1994: 312).
Vgl. Probst (1994: 31lff.).
Vgl. Probst (1994: 312).
Vgl. Probst (1994: 314).
Vgl. Probst (1994: 316).
Vgl. Probst (1994: 316f.).
Vgl. Kirsch (1990: 169).
Vgl. Krüger (1994: 14).
Vgl. Krüger (1994: 92).
Vgl. Krüger (1994: 14).
Vgl. Peters (1993: 37).
Vgl. Morgan (1988: 70).
Vgl. hierzu Krüger (1994: 21).
Vgl. Krüger (1994: 66, 161).
Vgl. Bleicher (1992: 9).
Vgl. Domsch, Ladwig und Siemers (1995: 12).
Vgl. Krüger (1994: 143).
Vgl. Laker (1992: 17ff.).
Vgl. Laker (1992: 19).
Vgl. hierzu Kirsch, Maaßen (1989: 320f.).
Vgl. Wüthrich (1990: 196).
Vgl. Wüthrich (1990: 197).
Vgl. hierzu Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997: 12), welche die formalisierte Kommunikation als ein Symptom einer Krise in der Unternehmensentwicklung verstehen.
Vgl. hierzu Domsch, Ladwig, Siemers (1995: 12).
Vgl. Laker (1992: 17).
Vgl. Deuringer (2000: 176).
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 35f.).
Vgl. hierzu Girmaud (1994: 37).
Vgl. Recardo (1995: 8).
Vgl. Recardo (1995: 8). Mit Variablen sind hierbei die Breite des Wandels (unternehmensweit oder Pilotprojekt), die Geschwindigkeit des Wandels (revolutionär bis inkremental) sowie die Partizipation der vom Wandel Betroffenen angesprochen.
Vgl. hierzu Kirsch (1988: 227f.) sowie Brynjolfsson, Renshaw, Alstyne (1997: 46) aber auch Abrahamson (2000: 76) der in diesem Zusammenhang von einer “Dynamic Stability“ spricht und damit einen kontinuierlichen Prozess von relativ kleinen Wandelepisoden beschreibt, welche eher eine Rekonfigurierung von alten, existierenden Praktiken und Geschäftsmodellen postuliert als die Kreation von neuen. Er sieht hierin einen Change-Modus ohne Schmerzen („Change without Pain“).
Kirsch (1988: 227) spricht beispielsweise dann von einem revolutionären Wandel, wenn dem Vorstand einer Aktiengesellschaft geschlossen gekündigt und die Geschäftsführung dann von einem neuen Vorstand übernommen wird.
Vgl. hierzu auch Westley (1990: 282.ff.). Dieser beschreibt die Fallstudie eines radikalen Wandels, welcher aufgrund der Handhabung der Implementierung der Veränderung auf Widerstände stößt.
Vgl. Kirsch (1990: 94f.).
Vgl. hierzu insbesondere Ram, Jung (1991: 117ff.).
Vgl. Kirsch (1990: 161f.).
Vgl. hierzu Domsch, Ladwig, Siemers (1995: 24).
Vgl. auch hierzu Domsch, Ladwig, Siemers (1995: 24).
Vgl. Kirsch (1990: 161f.).
Vgl. Kirsch (1990: 165).
Vgl. Moss Kanter, Stein, Todd (1992: 16f.). Die Gruppe der „change recipients“ ist die vom Wandel und dessen Implementierung am stärksten betroffene, jedoch mit nur geringen Möglichkeiten der Partizipation an dem Entscheidungsprozess selbst. Neben den „change recipients“ unterscheiden Moss Kanter, Stein und Todd auch die „change strategists“, welche primär die Aufgabe der strategischen Ausrichtung der Organisation erfüllen und damit die Unternehmung in ihrem sozio-ökonomischen Umfeld verorten. Die Gruppe der „change implementors“ hingegen ist vor allem für die Implementierung des Wandels in die Unternehmung zuständig.
Vgl. Kirsch (1990: 165).
Vgl. Robbins (1989: 53lff.).
Vgl. hierzu auch Seite 95ff..
Vgl. Robbins (1989: 536f.) sowie Likert (1975).
Vgl. Bennis, Benne, Chin (1975: 107ff.).
Vgl. Bennis, Benne, Chin (1975: 107ff.).
Vgl. Robbins (1989: 541).
Vgl. hierzu auch Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 92ff.).
Vgl. Trux, Müller-Stewens, Kirsch (1988: 93).
Vgl. Zeira, Avedisian (1989: 38).
Vgl. Barr, Stimpert, Huff (1992: 17).
Zitat entnommen aus: Der Spiegel Nr.4/19.1.98, S.84.
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(2006). Einflussfaktoren des Wandels. In: Change Management — Widerstände gegen Wandel. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9081-1_3
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