Auszug
In diesem Kapitel der Arbeit erfolgt zunächst die Darstellung zur Entstehung des Konzeptes Organisationskultur (4.1). Neben dieser Darstellung, wird dabei auf die ersten Forschungsarbeiten aus den Vereinigten Staaten sowie auf die Aufnahme des Konzeptes im deutschsprachigen Raum eingegangen, bevor einige repräsentative Arbeiten der jüngeren Generation von ForscherInnen besprochen werden. Im Anschluss daran, wird ein Überblick über die unterschiedlichen Definitionen, Charakteristika und Konsequenzen von Organisationskultur (4.2) gegeben, bevor im darauf folgenden Abschnitt des Kapitels auf die Paradigmendiskussion (4.3, 4.4) zunächst in Form eines Überblicks, dann durch die Darstellung einiger wichtiger Stränge, eingegangen wird. Darauf aufbauend wird das eigene Forschungsvorhaben wissenschaftstheoretisch eingeordnet und das zugrunde liegende theoretische Konzept (4.5, 4.6, 4.7) erläutert.
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References
Jelinek, Smircich und Hirsch, 1983, S. 331. Aus: „Introduction: A code of many colors“, Administrative Science Quarterly, einer Special Issue, die sich ausschließlich mit dem Thema Organisationskultur auseinandersetzte.
Vgl. Kasper, 1990, S. 93.
Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Chatman, sowie Chatman et al. (1991, 1994, 1998, 2003), Denison, sowie Denison et al. (1990, 1995, 1996, 2000, 2003), Hatch, Hatch et al. (1993, 1996, 1997), Kasper (1987, 1989 1990, 1991, 2002). Arbeiten von Feldman (1991), Frost et al. (1991), Martin (2004), Martin und Meyerson (1988), Neubauer und Kompa (1987), Rousseau (1990) sowie Trice und Beyer (1993) sind ebenfalls hier zu nennen.
Vgl. Trice und Beyer, 2002, S. xiii.
Siehe dazu auch Kasper (1991, S. 98), der mit Dülfer (1988, S. 6) der Frage nachgeht, ob die enge Orientierung an der Kulturanthropologie wie u.a. durch die AutorInnen Smircich (1983) und Allaire und Firsirotu (1984) zielgerichtet ist. Es wird argumentiert, dass für die Übertragung der Erkenntnisse und Methoden pro aber auch kontra Argumente genannt werden können. Smircich (1983, S. 341 f.) schreibt, dass das Kulturkonzept von der Anthropologie geliehen wurde, dort aber ebenso kein Konsens über die Bedeutung von Kultur existiert. Basierend auf Meadows (1967, S. 78), erklärt Smircich das aktuelle Interesse am Konzept Organisationskultur durch eine Sichtweise von Organisationstheorie, die sich mit Problemen der Gesellschaftsordnung auseinandersetzt. Bei genauerer Betrachtung ist eine gemeinsame Schnittfläche von „Kultur“ im anthropologischen Sinne und Organisationskonzeptionen aus der Organisationstheorie durchaus erkennbar. Dabei geht Smircich die unterschiedlichen Konzeptionen der Organisationstheorie durch und versucht unter dem Begriff „corporate culture“ Radcliffe-Browns strukturellen Funktionalismus („Culture functions as an adaptive-regulatory mechanism. It unites individuals into social structures“ Smircich, 1983, S. 342) mit dem Kontingenzansatz aus der Organisationstheorie zusammen zu bringen. Ein Interesse der Kulturanthropologie, als integrierende und relativierende Wissenschaft vom Menschen (Schuh, 1989, S. 17 ff.) liegt auf der Gewinnung von Erkenntnissen über Strukturen und Prozesse die in anderen Kulturen/Gesellschaften vorzufinden sind. Ziel ist dabei die Beschreibung wesentlicher Merkmale wie Riten und Werte. Darauf aufbauend erfolgt die Analyse von deren Bedeutung für die Mitglieder der jeweiligen Kultur (siehe dazu Schuh, 1989, S. 17). Wesentlich erscheint es, dass die Kulturanthropologie dabei nach generalisierbaren Aussagen über kulturelle Prozesse strebt. Kultur ist für die Verträglichkeit der Handlungen der Mitglieder verantwortlich, wobei sie Voraussetzung für die Prognostizierbarkeit eben dieser Handlungen ist, d.h. Kultur vermittelt dem Menschen in seiner Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt Sinn (Kasper, 1991, S. 98).
Siehe dazu auch von Rosenstiel, 2000, S. 346 ff., der in diesem Zusammenhang schreibt: „Obwohl Jaques nahezu all das ausgesprochen hat, was heute diskutiert wird, war offensichtlich in den frühen 50-er Jahren die entsprechende Offenheit für diese Thematik weder in der Wissenschaft, noch in der Praxis gegeben.“
Vgl. Peters und Waterman, 1982, S. 1 ff.; Kasper, 1990, S. 98 ff.; Trice und Beyer, 2002, S. 23 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 97.
Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 245; Kasper, 1990, S. 98 ff.
Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 32.
Die Bezeichnung geht auf Maidique zurück, der Artikel „Point of view: The new management thinkers“ wurde 1983 in der California Management Review publiziert.
Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Dülfer (1991), Kasper (1987), Krell (1991) und Matenaar (1983), Neuberger und Kompa (1987) sowie Sackmann (1983). Neuberger und Kompa (1987) stellen dabei ein übersichtliches Klassifikationsschema der Organisationskultur nach Kerninhalten vor (Neuberger und Kompa, 1987, S. 25 ff.). Daran anschließend präsentieren sie ein Schema mit den Verfahren zur Erfassung von Organisationskultur, das sie nach Inhalten der Unternehmenskultur sowie Methode clustern (Neuberger und Kompa, 1987, S. 39 ff.).
Vgl. Krell, 1994, S. 9 f.
Siehe dazu auch die Arbeiten von Nicklisch (1920, 1922, 1924, 1932), der sich mit den Themen der wirtschaftlichen Betriebslehre, Betriebsgemeinschaft sowie Kultur im Betrieb beschäftigte. Von Rosenstiel (2003) nennt als wichtigen Wegbereiter der Kulturdiskussion Spiethoff (1932). Dieser führt aus, dass das Erwerbsmotiv nicht ungeachtet seines kulturellen Kontextes gedeutet werden sollte. Es sei in einen, für die Zeit typischen „Kulturstil“ eingebettet, der einen bestimmten durch Werte und Normen geprägten „Wirtschaftsstil“ favorisierte. Der subjektive Sinnzusammenhang einer Kulturgemeinschaft ist zu berücksichtigen (vgl. Spiethoff, 1932, S. 895 f. zitiert in von Rosenstiel, 2003, S. 379).
Vgl. Krell, 1994, S. 13.
Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Peters and Waterman (1982) sowie Pascale und Athos (1982).
Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 123 ff.; Ulrich und Probst, 1991, S. 295 f.
Vgl. Gerken, 1989, S. 29 ff.
Vgl. Osterloh, 1986, S. 614 ff.
Vgl. Nicklisch, 1932, S. 294.
Vgl. Nicklisch, 1922, S. 56.
Vgl. Fischer, 1975, S. 19 ff.
Vgl. Krell, 1994, S. 60.
Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.
Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.
Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.
Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.
Vgl. Breisig, 1990, S. 49.
Vgl. Krell, 1994, S. 118 ff.
Vgl. Fischer, 1955, S. 19 ff.; Lezius, 1984, S. 4
Vgl. Krell, 1994, S. 180 f.
Vgl. Krell, 1994, S. 186 ff.
Vgl. Kasper, 1987, S. 1.
Vgl. Peters und Waterman, 1984, S. 32.
Vgl. Kasper, 1987, S. 1.
Vgl. Krell, 1991, S. 148. Die Autorin schreibt weiter, das durch die Organisationskultur erzeugte „Wir-Bewusstsein“ soll die Durchsetzungsfähigkeit und Widerstandskraft des Unternehmens gegenüber externen und internen Störungen erhöhen. Die gleichen Hoffnungen waren auch an die Betriebsgemeinschaft geknüpft (vgl. Krell, 1991, S. 148).
Siehe dazu auch „Wir, die Firma“ von Neuberger und Kompa (1987).
Vgl. Dülfer, 1991, S. 12 ff.
Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Dülfer (1991), Kasper (1987, 1991), Krell (1991), Neuberger und Kompa (1987) und Sackmann (1983).
Vgl. Hatch, 1996, S. 657 ff.
Siehe dazu die Artikel erschienen im Academy of Management Journal, 1994 sowie in der California Management Review, 2003.
Vgl. Schultz und Hatch, 1996, S. 529 ff.
Vgl. Schultz, 1995, S. 5.
Vgl. Alvesson, 2002, S. 13.
Vgl. Sackmann, 1983, S. 396.
Vgl. Sackmann, 1990, S. 157.
Vgl. Sackmann, 1990, S. 157.
Van de Ven (1997) umschreibt die „Funktion“ eines Paradigmas als eine Möglichkeit der Vorgehensweise bei wissenschaftlichen Arbeiten. „A paradigm is a worldview, a general perspective, a way of breaking down the complexity of the real world. As such, paradigms are deeply embedded in the socialization of adherents and practitioners, telling them what is important, what is legitimate, what is reasonable. Paradigms are normative; they tell us what to do without the necessity of long existential considerations.“ (Van de Ven, 1997, S. 2) Martin (2002) argumentiert in Bezug zu Van de Ven, dass das Paradigmenkonzept in der Diskussion überbeansprucht worden ist, zudem führen die intellektuellen Streitigkeiten (Martin tituliert sie als „intellectual disputes“, Anmerkung der Autorin) zu keinen sauberen Abgrenzungen, geschweige denn konkurrierenden Paradigmen (Martin, 2002, S. 50 f.).
Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.
Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.
Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.
Der symbolische Interaktionismus ist ein in der Tradition der Phänomenologie stehender gesellschaftstheoretischer Ansatz, der davon ausgeht, dass soziale Wirklichkeit und soziale Normen nicht vorgegeben sind, sondern in konkreten Interaktionsbezügen interpretativ hervorgebracht werden. Die Ethnomethodologie versteht sich als eine Disziplin, die empirisch-wissenschaftlich ermitteln will, welche Methoden Gesellschaftsmitglieder zum Einsatz bringen, um ihr Alltagsleben zu organisieren (Kasper, 1990, S. 108).
Morgan, 1980, S. 608.
Der Begriff der Root-Metapher stammt aus der Hermeneutik/Phänomenologie. Die Welt wird dabei nicht als objektiv, greifbar und messbar begriffen, sondern vielmehr als eine Konstruktion der Menschen, die durch die symbolischen Netzwerke und Meinungen, die Menschen miteinander teilen und die erst gemeinsames Handeln ermöglichen, reproduziert wird (Alvesson, 2002, S 25).
Vgl. Kasper, 1990, S. 102 f. Dabei ist die Arbeit von Smircich (1983) zur Unterscheidung von Organisationskultur in Organisation hat eine Kultur (= Kultur als Variable der Organisation) und Organisation ist Kultur (= Root Metapher) viel beachtet und zitiert. Dennoch bezweifelt Kasper in Zusammenhang mit der Arbeit von Smircich, ob Systematisierungen nach anthropologischen Forschungserkenntnissen/soziologischen Perspektiven überhaupt auf das Konzept der Organisationskultur sinnvoll angewendet werden können (Kasper, 1990, S. 103). Denn einerseits entsprechen sie nicht der Entstehungsgeschichte von Organisationskulturforschung, andererseits tragen sie mehr zu zusätzlicher Komplexität und Verwirrung als zu gewünschter Klarheit und Ordnung bei (Kasper, 1990, S. 102).
Siehe dazu Kasper (u. a. 1990, 2002).
Vgl. Schreyögg, 1991, S. 201 ff.
Eine Anbindung an die positivistische Soziologie erscheint hier möglich: das wissenschaftliche Erkenntnisinteresse wird von vorneherein auf das tatsächlich Gegebene beschränkt. „Damit bleiben nicht unmittelbar ersichtliche Phänomene sowie das ‚Wesen der Dinge’ prinzipiell vom Erkenntnisprozeß ausgegrenzt. ... Zulässig zur empirischen Prüfung von Hypothesen sind nur jene Erfahrungsdaten, die in irgendeiner Form standardisierbar sind (quantifizierbar) und damit intersubjektiv nachvollziehbar sind. ‚Common sense’ und lebensweltlicher Erfahrungsschatz der untersuchten Gesellschaftsmitglieder bleiben damit als Quelle, Gegenstand und Verifikationskriterium wissenschaftlicher Erkenntnis ausgeschlossen.“ (Lamnek, 1995, S. 8 f.) Gegen diese objektive Sicht, die rein positivistische und funktionalistische Soziologie und als Vertreter der hermeneutischen Soziologie wendet Girtler (1984) ein: „1. Soziale Phänomene existieren nicht außerhalbdes Individuums, sondern sie beruhen auf den Interpretationen der Individuen einer sozialen Gruppe. 2. Soziale Tatsachen können nicht vordergründig ‚objektiv’ identifiziert werden, sondern sie sind als soziale Handlungen von ihrem Bedeutungsgehalt her bzw. je nach Situation anders zu interpretieren.“ (Girtler, 1984, S. 26)
Siehe dazu die Arbeiten von Martin (2002), Schultz (1995) und Smircich (1983).
Vgl. Kasper, 1987, S. 120.
Vgl. Kasper, 1990, S. 109.
Vgl. Kirsch, 1987, S. 464 ff. zitiert in Kolb, 1988, S. 74.
Vgl. Habermas, 1986, S. 379 zitiert in Kasper, 1990, S. 222 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 118 ff. schreibt, dass für Habermas Kultur gemeinsam mit Gesellschaft und Persönlichkeit ist (vgl. Habermas, 1981, S. 347). Kultur, Gesellschaft und Person wirken bei der Determinierung von Handlungsorientierungen zusammen (Kasper, 1990, S. 118). Habermas konstituiert die Lebenswelt als ein absolut gewisses Wissen, demzufolge betrachtet er Kultur als einen Bestandteil eben dieser umfassenderen Lebenswelt, sieht die Verankerung derselben in der Kultur als nicht notwendig und verzichtet in der Folge auf eine Trennung zwischen kultureller und sozialer Geltung (Kasper, 1990, S. 118 f.).
Vgl. Kasper, 1990, S. 118 ff.
Vgl. Habermas, 1985, S. 397.
Vgl. Kirsch, 1987, S. 458 ff.
Vgl. Kirsch, 1986, S. 3ff. zitiert in Kolb, 1988, S. 56 ff.
Vgl. Kasper, 1990, S. 121 f; Kolb, 1988, S. 58. Zur Wertediskussion siehe auch Abschnitt 4.6.2, S. 67 f. Dort wird u. A. auf das Verständnis, die Rolle und Funktion von Werten bei Habermas und Luhmann eingegangen.
Vgl. Kirsch, 1987, S. 458 ff.
Vgl. Kasper, 1990, S. 122 f.
Vgl. Schein, 1984, S. 34.
Vgl. Kasper, 1987, S. 120 f.
Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 96f.
Vgl. Kasper, Holzmüller und Wilke, 2003, S. 852.
Vgl. Kasper, Holzmüller und Wilke, 2003, S. 852.
Diese Unterscheidung wird in Anlehnung an Joanne Martins Beitrag „Can organizational culture be managed?“ in Peter Frost (Hrsg.): Organizational culture getroffen. Die Autorin spricht in diesem Zusammenhang allerdings von „Pragmatisten“ und „Puristen“ (Martin, 1985, S 95).
Vgl. Martin, 1985, S. 95.
Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202.
Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202.
Siehe dazu die bereits erwähnten Arbeiten von Smircich (1985), Martin (u. a. 1985, 1995, 2002), Martin und Meyerson (1987), Schultz (1995) sowie Alvesson (2002).
Vgl. Smircich, 1983, S. 344.
Vgl. Smircich, 1983, S. 344. Siehe dazu auch die Arbeiten von Siehl und Martin (1981) und Deal und Kennedy (1982).
Vgl. Sackmann, 1990, S. 156.
Vgl. Schultz, 1995, S. 10 f. So schreibt Bardmann: „Das sind zum einen die, die glaubhaft machen wollen, die Kultur der Organisation sei eine instrumentalisierbare und manipulierbare Stellgröße, Kultur sei zu steuern und zu beherrschen. Sie behaupten wie Peters und Waterman, dass die Beachtung und Beeinflussung dieser Variable Unternehmen bessere Chancen im Kampf ums Überleben am Markt sichern kann. Organisationskultur ‚entscheidet’ in dieser Sichtweise über den Unternehmenserfolg und wird von den Protagonisten des kapitalistischen Wirtschaftsgeschehens, den Marketing-Experten, den Werbefachleuten, Personal-und Public-Relations-Managern sowie den Management-Trainern als eine Art ‚erfolgsgarantierende Wunderwaffe’ vorgestellt. Das ‚management by culture’, das ‚symbolic management’, die ‚corporate identity’ wird als ein neues Instrument der Unternehmensführung verkauft, das das herkömmliche Instrumentenarsenal komplettiert, wenn nicht gar ersetzt. ‚Organisationskultur’ wird als eine unternehmerische Erfolgsstrategie inszeniert (Bardmann, 1994, S. 341 f.).
Vgl. Morgan, 1980, S. 610.
Vgl. Morgan, 1980, S. 613.
Vgl. Smircich, 1983, S. 339 ff.
Joanne Martin schreibt in diesem Zusammenhang auch in dem Buch „Organizational culture-Mapping the terrain“ von „cultural wars“ zwischen den unterschiedlichen wissenschaftlichen Strömungen (2002, S. 29). Die Arbeiten von Denison (1984, 1995) aber auch Kotter und Heskett (1992)sind hier zu nennen.
Vgl. Smircich, 1983, S. 347; Schultz, 1995, S. 11.
Vgl. Schultz, 1995, S. 11.
Vgl. Alvesson, 2002, S. 25.
Vgl. Smircich und Calás, 1987, S. 234.
Vgl. Marré, 1997, S. 10.
Aktuell wird diskutiert, ob derartige Paradigmendiskussionen oder-streitigkeiten beziehungsweise die kritische Würdigung der Paradigmen die Entwicklung der Organisationstheorie und-forschung begünstigen oder nachteilige Effekte haben. Denn zweifelsohne ist jede Diskussion mit Implikationen für den state of the Art und die Reputation der Organisationskulturforschung verbunden (Martin, 2002, S. 49 f.).
Vgl. Klimecki und Probst, 1990, S. 48 f.
Vgl. Deal und Kennedy, 1983; Scholz, 1990.
Martin und Siehl (1983) argumentieren hingegen in ihrem Artikel „Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis“, dass die Existenz von Subkulturen in Organisationen eine Tatsache ist, die in drei unterschiedlichen Ausprägungen vorkommen kann. Die als Gegenkultur bezeichnete Version von Subkultur entsteht dabei als Herausforderung für die zentralen Werte der Organisationskultur (Martin and Siehl, 1983). Zum Verhältnis von Organisationskultur und Subkulturen siehe auch Abschnitt 4.3.5.
Vgl. Kasper, 1987, S. 118 ff.
Vgl. Klimecki und Probst, 1990, S. 47.
Vgl. Dormayer und Kettern, 1987, S. 55 f.
Vgl. Hatch, 1993, S. 657 ff.
Vgl. Marré, 1997, S. 15.
Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202 ff.
Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202 ff.
Vgl. Alvesson, 2002, S. 19.
Vgl. Alvesson, 2002, S. 22 f.
Ein, nach Ansicht der Autorin interessantes Beispiel dieser anderen, „neuen“ Metaphern ist das Entscheidungsmodell der organisierten Anarchie (March und Olsen, 1979). Es zeigt gut auf, wie mit dem Begriff der Metapher gearbeitet werden kann, wobei dennoch über die Wortwahl diskutiert werden kann. Die Hochschule (als von den Autoren gewähltes Beispiel) ist mit schlecht-definierten, inkonsistenten Zielen, unklaren Problemursachen, unzureichender Interpretation der Vergangenheitsentwicklungen als typische Repräsentantin einer derartigen organisierten Anarchie zu nennen (vgl. Staehle, 1990, S. 494 f.) „Organisierte Anarchien, wie sie nicht nur im Organisationstyp Universität oder Schule festzustellen sind sondern auch in manchen Unternehmungen, weisen keinen wohlstrukturierten Entscheidungsprozeß auf, sondern handeln nach dem Mülleimermodell (garbage can model).“ (Staehle, 1990, S. 494 f.) Probleme, Lösungen, Entscheidungsgelegenheiten und AkteurInnen fließen als Ströme in den Mülleimer, der darauf folgende Entscheidungsprozess im Mülleimermodell vollzieht sich in Phasen (Problem-, Verhandlungs-, Überzeugungs-und Bürokratiephase) — der Entscheidungsprozess läuft somit ungeordnet und zufallsgesteuert ab (vgl. Staehle, 1990, S. 494 f.).
Vgl. Oswick, Putnam und Keenoy, 2004, S. 105.
Vgl. Oswick, Putnam und Keenoy, 2004, S. 109.
Siehe dazu die Arbeiten von Martin (2002), Meyerson und Martin (1987), Schultz und Hatch (1996) sowie Smircich und Calás (1987).
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 623 ff.; Martin (2002), S. 94 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 623 ff.; Martin (2002), S. 94 ff.
Vgl Martin, 2002, S. 95 f.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 624 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 624 ff.
Vgl. Martin, 2002, S. 101 ff.
Vgl. Barley, 1986, S. 93.
Vgl. Martin und Siehl, 1983, S. 52 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.
Vgl. Barley, 1986, S. 78 ff.; Rousseau, 1990, S. 448 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.
Vgl. Martin, 2002, S. 104 ff.
Vgl. Martin, 2002, S. 104 ff.
Vgl. Feldman, 1991, S. 145 ff.; Alvesson, 1993, S. 997 ff.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.
Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.
Vgl. Martin, 2002, S. 108.
Vgl. Schein, 1995, S. 27.
Siehe dazu die Ansätze von Hatch (1993), Martin (1992, 2002), Meyerson (1987) oder auch Smircich (1983), die Schein dem funktionalistischen Paradigma zurechnen. Schultz (1995) schreibt hingegen differenzierter. „Schein is a dominant personality in the culture debate and his book ‘Organizational Culture and Leadership’ presents the most coherent and interesting presentation of a functionalist understanding of culture (see also Dyer, 1985; Louis, 1983). Schein is not a ‘pure’ functionalist. He has reservations and modifications regarding the functionalist view of totality and harmony.“ (Schultz, 1995, S. 21)
Vgl. Kasper, 1990, S. 132.
Vgl. Marré, 1997, S. 13 f.
Vgl. Osterloh, 1991, S. 174 ff.
Vgl. Behrends, 2001, S. 33 ff.
Vgl. Schein, 1985, S. 112 ff.
Vgl. Osterloh, 1991, S. 174 ff.
Vgl. Schein, 1985, S. 18 ff. zitiert in Martin, 2002, S. 96 f.
Vgl. Kasper, 1990, S. 133.
Vgl. Hatch, 1997, S 210 ff.; Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 106 ff.
Vgl. Schein, 2004, S. 32.
Unter „theories-in-use“ sind in tatsächlichem Gebrauch befindliche Handlungstheorien zu verstehen, die sich in täglichen Arbeitshypothesen, die meistens für das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmend sind, manifestieren (Pawlowsky 1992, S. 202). Die Ausführungen von Argyris und Schön definieren die „theories-in-use“ als Kultur prägenden Kern von Organisationen:„ ... the theory-in-use is often tacit. Organizational theory-in-use may remain tacit [...] because its incongruity with espoused theory is undiscussable. Or it remains tacit because individual members of the organization know more than they can say — because the theory-in-use is inaccessible to them.“ (Argyris und Schön 1978, S.15).
Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.
Siehe dazu Kapitel 3, S. 41 zur Angstabwehr nach Schein (vgl. 1984, S. 36 f.).
Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.
Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.
Mintzberg (1998) zitiert in diesem Zusammenhang eine, von Karl Weick (1995) nacherzählte Begebenheit über das ungarische Militär. Anlässlich einer Übung in den Alpen wird eine Einheit des Regiments seit zwei Tagen vermisst. Am dritten Tag findet die Einheit ihren Weg in das Basislager und führt diese wundersame Rettung auf eine Landkarte zurück. Diese wäre in der Tasche eines der Rekruten gewesen und hätte ihnen den Weg retour ins Lager gezeigt. Der Leutnant besieht sich darauf hin die Karte und stellt mit Erstaunen fest, dass es nicht um eine Karte der Alpen, sondern eine der Pyrenäen handelt (vgl. Weick, 1995, S. 54).
Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.
Vgl. Schein, 2004, S. 36.
Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108.
Vgl. Argyris und Schön, 1978, S. 14 f.
Vgl. Luhmann, 1987, S. 169.
Vgl. Scholl-Schaaf, 1975, S. 49.
Vgl. Klein, 1991, S. 20 ff.
Vgl. Klein, 1991, S. 20 ff. Konträr dazu argumentiert Luhmann (1987), dass Werte keine zwingende Entscheidungspräferenz vorgeben.
Vgl. von Rosenstiel, 1984, S. 204.
Vgl. Habermas, 1986, S. 345.
Kasper (1990) führt in diesem Zusammenhang das Argument an, dass Handeln bewertet werden kann: als nutzenstiftend, gerecht versus ungerecht. Da sich aber alles Handeln unter positive wie negative Wertgesichtspunkte einordnet, folgt aus der Wertung selbst nichts für die Richtigkeit des Handelns (vgl. Luhmann, 1984, S. 433). „Dennoch sind Werte nicht ohne Bedeutung für die Erwartbarkeit des Erwartens. Ihre Bedeutung ergibt sich aus der Differenz von Werten und Programmen ...“ (Luhmann, 1984, S. 434).
Vgl. Kasper, 1990, S. 265 f.
Vgl. Luhmann, 1987, S. 169.
Vgl. Klein, 1991, S. 24 ff.
Vgl. Klein, 1991, S. 24 ff.
Siehe dazu auch Schein, 1999, S. 186: „... The strength and depth of an organization’s culture reflects (1) the strength and clarity of the founder of the organization, (2) the amount and intensity of shared experience that organization members have had together, and (3) the degree of success the organization has had.“
Vgl. Schein, 2004, S. 28 ff.
Vgl. Argyris, 1976, S. 367. Argyris unterscheidet zwischen den bereits beschriebenen theories-in-use und den „espoused theories“. Der Autor schreibt: „Espoused theories of action are those that people report as a basis for actions.“ (Argyris, 1976, S. 367)
Vgl. Martin, 2002, S. 90.
Vgl. Chatman und Jehn, 1994, S. 524 f.
Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108 ff.
Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108 ff.
Vgl. Neuberger, 1985, S. 31 ff.; Bluedorn, 2000, S. 118 ff.
Vgl. Schein, 2004, S. 27.
Vgl. Schein, 1995, S. 132.
Vgl. Schein, 1995, S. 132.
Schein (1995, 2004) schreibt von validen Daten beziehungsweise von genügend Daten, um Teile der Organisationskultur zu ergründen und zu verstehen.
In diesem Zusammenhang sei auf die Aktionsforschung verwiesen. Diese versteht sich als ein von klassischempirischer Sozialforschung sich distanzierender sozialwissenschaftlicher Forschungsansatz, der sich Fragen zum Verhältnis von Theorie und Praxis, Theorie und Empirie sowie der Interaktion von ForscherInnen und Erforschten widmet (vgl. Heinze, 2003, S. 14). Die Wurzeln dieses Forschungsansatzes liegen in der Human Relations Bewegung der 1940er und 1950er-Jahre, der methodologische Bezugsrahmen für die Aktionsforschung als spezifische Art der Feldforschung ist der symbolische Interaktionismus Blumers (vgl. Heinze, 2003, S. 14). Forschung und Alltagsaktion sollten miteinander vereint werden. In der Exploration und Inspektion werden wesentliche Etappen des Aktionsforschungsprozesses gesehen. Die Exploration impliziert das flexible Vorgehen bzgl. der Verwendung von Untersuchungsmethoden sowie die relative Breite und Unstrukturiertheit im theoretischen Verständnis der ForscherInnen, das im Verlauf des Forschungsprozesses zunehmend eingeengt und gleichzeitig differenziert wird (vgl. Heinze, 2003, S. 14 f.). „Ausgehend von der Idee, der Forscher habe Forscher und Akteur gleichzeitig zu sein, endete die Aktionsforschung in der Sackgasse, aus der nur mehr — siehe subjektivitätsorientierte Forscher — der Rückgriff zu einer doch noch theoriegeleiteten Forschung, die ja von der Aktionsforschung abgelehnt worden war, zu führen scheint.“ (Kasper, 1987, S. 166)
Vgl. Schein, 1995, S. 167.
Vgl. Schein, 1995, S. 167.
Vgl. Osterloh, 1991, S. 174.
Vgl. Schein, 1991, S. 248 f.
Vgl. Schultz, 1997, S. 21 ff.
Vgl. Schein, 1995, S. 89.
Vgl. Schein, 2004, S. 133 ff.
Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.
Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.
Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.
Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.
Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.
Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.
Siehe dazu u.a. Denison 1995 und 1996.
Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.
Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.
Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.
Vgl. Denison, 2001, S. 350.
Vgl. Denison, 2001, S. 351.
Denison beruft sich hier u. a. auf Arbeiten von O’Reilly, Chatman und Caldwell (1991).
Vgl. Denison, 1984, S. 5 ff.
Siehe dazu Likert, 1967. Am Institute for Social Research (ISR) begann 1966 ein Forschungsprogramm, in dem Unternehmen in einem longitudinalen Design befragt wurden.
Denison (1997) zufolge ist Effektivität: „...a function of the values and beliefs held by the members of an organization. Specific values, or agreement on specific values, influence effectiveness. [...] Effectiveness is a function of the policies and practices used by an organization. [...] Effectiveness is a function of translating the core values and beliefs into policies and practices in a consistent manner. [...] Effectiveness is a function of the interrelation of core values and beliefs, organizational policies and practices, and the business environment of the organization.“ (Denison, 1997, S. 5 f.)
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 207.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 207.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 204.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 208.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 213 ff.
Vgl. Denison und Neale, 1996. Näheres zur Gestaltung des Diagnoseinstruments in Kapitel 5 (siehe S. 121 ff.).
Vgl. Denison, 1997, S. 11 ff.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 215.
Vgl. Kilmann, 1990, S. 356.
Vgl. Kanter, 1983, S. 149 ff.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 45.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 45.
Vgl. Calori und Sarnin, 1991, S. 49 ff.; Denison und Mishra, 1995, S. 215.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 46.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 46.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 53 ff.
Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.
Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.
Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.
Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 64.
Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 64.
Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 67.
Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 67 f.
Vgl. Kotter, 1997, S. 168.
Vgl. Kotter, 1997, S. 169.
Vgl. Denison, 1997, S. 13 f.
Vgl. Porter, 1998, S. xviii f. An dieser Stelle sei erneut auf die Definition von Organisationszielen verwiesen: Unter Rückbezug auf die bisherigen Ausführungen werden Organisationsziele zusammenfassend definiert als „(1) jene Entscheidungen über Entscheidungsprämissen, (2) die in der Organisation qua Mitgliedschaft getroffen werden, (3) die auf kognitive Erwartungen reagieren, denen (4) von der Organisation Konstanz zugeschrieben werden und (5) die in Differenz zur gegenwärtigen Zukunft getroffen werden.“ (Meyer, 1993, S. 108). Ziele sind nicht per se, sondern werden von der Organisation konstruiert.
Vgl. Denison, 2001, S. 356 f.
Vgl. Kotter, 1997, S. 103.
Vgl. Kotter, 1997, S. 103.
Vgl. Senge, 2001, S. 273 f.
Vgl. Senge, 2001, S. 252.
Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 207 f.
Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 207 f.
Vgl. Senge, 2001, S. 258 f.
Vgl. Senge, 2001, S. 279.
Vgl. Kotter, 1997, S. 16.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 15.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 16.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 214 f.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 214 f.
Vgl. Kasper, 1995, S. 193 f.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 18
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 18; Denison und Mishra, 1995, S. 215.
Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 23.
Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 38.
Vgl. Randolph, 1995, S. 30.
Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 40.
Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.
Vgl. Randolph, 1995, S. 30.
Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.
Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.
Vgl. Randolph, 1995, S. 28.
Vgl. Randolph, 1995, S. 28.
Vgl. Randolph, 1995, S. 28.
Vgl. Randolph, 1995, S. 28.
Vgl. Randolph, 1995, S. 29; Quinn und Spreitzer, 1997, S. 40 f.
Vgl. Randolph, 1995, S. 29.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 216; Denison, 2001, S. 357.
Vgl. Denison, 2001, S. 357.
Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 216 f.; Denison, 2001, S. 357.
Vgl. Schein, 1995, S. 64 ff.
Vgl. O’Reilly, Chatman und Caldwell, 1991, S. 491 ff.
Siehe dazu u.a. Calori und Sarnin (1991), Chatman (1991); Kotter und Heskett (1992).
Siehe dazu Chatman (1991) sowie Marcoulides und Heck (1993).
Siehe dazu das Modell von Marcoulides und Heck (1993).
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(2007). Die theoretische Bezugsgröße Organisationskultur. In: Organisationskultur als Einflussgröße der Export Performance. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5419-6_4
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