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Die theoretische Bezugsgröße Organisationskultur

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Auszug

In diesem Kapitel der Arbeit erfolgt zunächst die Darstellung zur Entstehung des Konzeptes Organisationskultur (4.1). Neben dieser Darstellung, wird dabei auf die ersten Forschungsarbeiten aus den Vereinigten Staaten sowie auf die Aufnahme des Konzeptes im deutschsprachigen Raum eingegangen, bevor einige repräsentative Arbeiten der jüngeren Generation von ForscherInnen besprochen werden. Im Anschluss daran, wird ein Überblick über die unterschiedlichen Definitionen, Charakteristika und Konsequenzen von Organisationskultur (4.2) gegeben, bevor im darauf folgenden Abschnitt des Kapitels auf die Paradigmendiskussion (4.3, 4.4) zunächst in Form eines Überblicks, dann durch die Darstellung einiger wichtiger Stränge, eingegangen wird. Darauf aufbauend wird das eigene Forschungsvorhaben wissenschaftstheoretisch eingeordnet und das zugrunde liegende theoretische Konzept (4.5, 4.6, 4.7) erläutert.

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References

  1. 155.
    Jelinek, Smircich und Hirsch, 1983, S. 331. Aus: „Introduction: A code of many colors“, Administrative Science Quarterly, einer Special Issue, die sich ausschließlich mit dem Thema Organisationskultur auseinandersetzte.Google Scholar
  2. 156.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 93.Google Scholar
  3. 157.
    Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Chatman, sowie Chatman et al. (1991, 1994, 1998, 2003), Denison, sowie Denison et al. (1990, 1995, 1996, 2000, 2003), Hatch, Hatch et al. (1993, 1996, 1997), Kasper (1987, 1989 1990, 1991, 2002). Arbeiten von Feldman (1991), Frost et al. (1991), Martin (2004), Martin und Meyerson (1988), Neubauer und Kompa (1987), Rousseau (1990) sowie Trice und Beyer (1993) sind ebenfalls hier zu nennen.Google Scholar
  4. 158.
    Vgl. Trice und Beyer, 2002, S. xiii.Google Scholar
  5. 159.
    Siehe dazu auch Kasper (1991, S. 98), der mit Dülfer (1988, S. 6) der Frage nachgeht, ob die enge Orientierung an der Kulturanthropologie wie u.a. durch die AutorInnen Smircich (1983) und Allaire und Firsirotu (1984) zielgerichtet ist. Es wird argumentiert, dass für die Übertragung der Erkenntnisse und Methoden pro aber auch kontra Argumente genannt werden können. Smircich (1983, S. 341 f.) schreibt, dass das Kulturkonzept von der Anthropologie geliehen wurde, dort aber ebenso kein Konsens über die Bedeutung von Kultur existiert. Basierend auf Meadows (1967, S. 78), erklärt Smircich das aktuelle Interesse am Konzept Organisationskultur durch eine Sichtweise von Organisationstheorie, die sich mit Problemen der Gesellschaftsordnung auseinandersetzt. Bei genauerer Betrachtung ist eine gemeinsame Schnittfläche von „Kultur“ im anthropologischen Sinne und Organisationskonzeptionen aus der Organisationstheorie durchaus erkennbar. Dabei geht Smircich die unterschiedlichen Konzeptionen der Organisationstheorie durch und versucht unter dem Begriff „corporate culture“ Radcliffe-Browns strukturellen Funktionalismus („Culture functions as an adaptive-regulatory mechanism. It unites individuals into social structures“ Smircich, 1983, S. 342) mit dem Kontingenzansatz aus der Organisationstheorie zusammen zu bringen. Ein Interesse der Kulturanthropologie, als integrierende und relativierende Wissenschaft vom Menschen (Schuh, 1989, S. 17 ff.) liegt auf der Gewinnung von Erkenntnissen über Strukturen und Prozesse die in anderen Kulturen/Gesellschaften vorzufinden sind. Ziel ist dabei die Beschreibung wesentlicher Merkmale wie Riten und Werte. Darauf aufbauend erfolgt die Analyse von deren Bedeutung für die Mitglieder der jeweiligen Kultur (siehe dazu Schuh, 1989, S. 17). Wesentlich erscheint es, dass die Kulturanthropologie dabei nach generalisierbaren Aussagen über kulturelle Prozesse strebt. Kultur ist für die Verträglichkeit der Handlungen der Mitglieder verantwortlich, wobei sie Voraussetzung für die Prognostizierbarkeit eben dieser Handlungen ist, d.h. Kultur vermittelt dem Menschen in seiner Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt Sinn (Kasper, 1991, S. 98).Google Scholar
  6. 161.
    Siehe dazu auch von Rosenstiel, 2000, S. 346 ff., der in diesem Zusammenhang schreibt: „Obwohl Jaques nahezu all das ausgesprochen hat, was heute diskutiert wird, war offensichtlich in den frühen 50-er Jahren die entsprechende Offenheit für diese Thematik weder in der Wissenschaft, noch in der Praxis gegeben.“Google Scholar
  7. 162.
    Vgl. Peters und Waterman, 1982, S. 1 ff.; Kasper, 1990, S. 98 ff.; Trice und Beyer, 2002, S. 23 f.Google Scholar
  8. 163.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 97.Google Scholar
  9. 164.
    Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 245; Kasper, 1990, S. 98 ff.Google Scholar
  10. 165.
    Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 32.Google Scholar
  11. 166.
    Die Bezeichnung geht auf Maidique zurück, der Artikel „Point of view: The new management thinkers“ wurde 1983 in der California Management Review publiziert.Google Scholar
  12. 167.
    Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Dülfer (1991), Kasper (1987), Krell (1991) und Matenaar (1983), Neuberger und Kompa (1987) sowie Sackmann (1983). Neuberger und Kompa (1987) stellen dabei ein übersichtliches Klassifikationsschema der Organisationskultur nach Kerninhalten vor (Neuberger und Kompa, 1987, S. 25 ff.). Daran anschließend präsentieren sie ein Schema mit den Verfahren zur Erfassung von Organisationskultur, das sie nach Inhalten der Unternehmenskultur sowie Methode clustern (Neuberger und Kompa, 1987, S. 39 ff.).Google Scholar
  13. 168.
    Vgl. Krell, 1994, S. 9 f.Google Scholar
  14. 169.
    Siehe dazu auch die Arbeiten von Nicklisch (1920, 1922, 1924, 1932), der sich mit den Themen der wirtschaftlichen Betriebslehre, Betriebsgemeinschaft sowie Kultur im Betrieb beschäftigte. Von Rosenstiel (2003) nennt als wichtigen Wegbereiter der Kulturdiskussion Spiethoff (1932). Dieser führt aus, dass das Erwerbsmotiv nicht ungeachtet seines kulturellen Kontextes gedeutet werden sollte. Es sei in einen, für die Zeit typischen „Kulturstil“ eingebettet, der einen bestimmten durch Werte und Normen geprägten „Wirtschaftsstil“ favorisierte. Der subjektive Sinnzusammenhang einer Kulturgemeinschaft ist zu berücksichtigen (vgl. Spiethoff, 1932, S. 895 f. zitiert in von Rosenstiel, 2003, S. 379).Google Scholar
  15. 170.
    Vgl. Krell, 1994, S. 13.Google Scholar
  16. 171.
    Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Peters and Waterman (1982) sowie Pascale und Athos (1982).Google Scholar
  17. 172.
    Vgl. Pascale und Athos, 1982, S. 123 ff.; Ulrich und Probst, 1991, S. 295 f.Google Scholar
  18. 173.
    Vgl. Gerken, 1989, S. 29 ff.Google Scholar
  19. 174.
    Vgl. Osterloh, 1986, S. 614 ff.Google Scholar
  20. 175.
    Vgl. Nicklisch, 1932, S. 294.Google Scholar
  21. 176.
    Vgl. Nicklisch, 1922, S. 56.Google Scholar
  22. 177.
    Vgl. Fischer, 1975, S. 19 ff.Google Scholar
  23. 178.
    Vgl. Krell, 1994, S. 60.Google Scholar
  24. 179.
    Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.Google Scholar
  25. 180.
    Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.Google Scholar
  26. 181.
    Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.Google Scholar
  27. 182.
    Vgl. Krell, 1994, S. 85 ff.Google Scholar
  28. 183.
    Vgl. Breisig, 1990, S. 49.Google Scholar
  29. 184.
    Vgl. Krell, 1994, S. 118 ff.Google Scholar
  30. 185.
    Vgl. Fischer, 1955, S. 19 ff.; Lezius, 1984, S. 4Google Scholar
  31. 186.
    Vgl. Krell, 1994, S. 180 f.Google Scholar
  32. 187.
    Vgl. Krell, 1994, S. 186 ff.Google Scholar
  33. 188.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 1.Google Scholar
  34. 189.
    Vgl. Peters und Waterman, 1984, S. 32.Google Scholar
  35. 190.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 1.Google Scholar
  36. 191.
    Vgl. Krell, 1991, S. 148. Die Autorin schreibt weiter, das durch die Organisationskultur erzeugte „Wir-Bewusstsein“ soll die Durchsetzungsfähigkeit und Widerstandskraft des Unternehmens gegenüber externen und internen Störungen erhöhen. Die gleichen Hoffnungen waren auch an die Betriebsgemeinschaft geknüpft (vgl. Krell, 1991, S. 148).Google Scholar
  37. 192.
    Siehe dazu auch „Wir, die Firma“ von Neuberger und Kompa (1987).Google Scholar
  38. 193.
    Vgl. Dülfer, 1991, S. 12 ff.Google Scholar
  39. 194.
    Siehe dazu u.a. die Arbeiten von Dülfer (1991), Kasper (1987, 1991), Krell (1991), Neuberger und Kompa (1987) und Sackmann (1983).Google Scholar
  40. 195.
    Vgl. Hatch, 1996, S. 657 ff.Google Scholar
  41. 196.
    Siehe dazu die Artikel erschienen im Academy of Management Journal, 1994 sowie in der California Management Review, 2003.Google Scholar
  42. 197.
    Vgl. Schultz und Hatch, 1996, S. 529 ff.Google Scholar
  43. 198.
    Vgl. Schultz, 1995, S. 5.Google Scholar
  44. 199.
    Vgl. Alvesson, 2002, S. 13.Google Scholar
  45. 200.
    Vgl. Sackmann, 1983, S. 396.Google Scholar
  46. 201.
    Vgl. Sackmann, 1990, S. 157.Google Scholar
  47. 202.
    Vgl. Sackmann, 1990, S. 157.Google Scholar
  48. 203.
    Van de Ven (1997) umschreibt die „Funktion“ eines Paradigmas als eine Möglichkeit der Vorgehensweise bei wissenschaftlichen Arbeiten. „A paradigm is a worldview, a general perspective, a way of breaking down the complexity of the real world. As such, paradigms are deeply embedded in the socialization of adherents and practitioners, telling them what is important, what is legitimate, what is reasonable. Paradigms are normative; they tell us what to do without the necessity of long existential considerations.“ (Van de Ven, 1997, S. 2) Martin (2002) argumentiert in Bezug zu Van de Ven, dass das Paradigmenkonzept in der Diskussion überbeansprucht worden ist, zudem führen die intellektuellen Streitigkeiten (Martin tituliert sie als „intellectual disputes“, Anmerkung der Autorin) zu keinen sauberen Abgrenzungen, geschweige denn konkurrierenden Paradigmen (Martin, 2002, S. 50 f.).Google Scholar
  49. 204.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.Google Scholar
  50. 205.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.Google Scholar
  51. 206.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 60 f.Google Scholar
  52. 207.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.Google Scholar
  53. 208.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.Google Scholar
  54. 209.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 60 f.Google Scholar
  55. 210.
    Der symbolische Interaktionismus ist ein in der Tradition der Phänomenologie stehender gesellschaftstheoretischer Ansatz, der davon ausgeht, dass soziale Wirklichkeit und soziale Normen nicht vorgegeben sind, sondern in konkreten Interaktionsbezügen interpretativ hervorgebracht werden. Die Ethnomethodologie versteht sich als eine Disziplin, die empirisch-wissenschaftlich ermitteln will, welche Methoden Gesellschaftsmitglieder zum Einsatz bringen, um ihr Alltagsleben zu organisieren (Kasper, 1990, S. 108).Google Scholar
  56. 211.
    Morgan, 1980, S. 608.Google Scholar
  57. 212.
    Der Begriff der Root-Metapher stammt aus der Hermeneutik/Phänomenologie. Die Welt wird dabei nicht als objektiv, greifbar und messbar begriffen, sondern vielmehr als eine Konstruktion der Menschen, die durch die symbolischen Netzwerke und Meinungen, die Menschen miteinander teilen und die erst gemeinsames Handeln ermöglichen, reproduziert wird (Alvesson, 2002, S 25).Google Scholar
  58. 213.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 102 f. Dabei ist die Arbeit von Smircich (1983) zur Unterscheidung von Organisationskultur in Organisation hat eine Kultur (= Kultur als Variable der Organisation) und Organisation ist Kultur (= Root Metapher) viel beachtet und zitiert. Dennoch bezweifelt Kasper in Zusammenhang mit der Arbeit von Smircich, ob Systematisierungen nach anthropologischen Forschungserkenntnissen/soziologischen Perspektiven überhaupt auf das Konzept der Organisationskultur sinnvoll angewendet werden können (Kasper, 1990, S. 103). Denn einerseits entsprechen sie nicht der Entstehungsgeschichte von Organisationskulturforschung, andererseits tragen sie mehr zu zusätzlicher Komplexität und Verwirrung als zu gewünschter Klarheit und Ordnung bei (Kasper, 1990, S. 102).Google Scholar
  59. 214.
    Siehe dazu Kasper (u. a. 1990, 2002).Google Scholar
  60. 215.
    Vgl. Schreyögg, 1991, S. 201 ff.Google Scholar
  61. 216.
    Eine Anbindung an die positivistische Soziologie erscheint hier möglich: das wissenschaftliche Erkenntnisinteresse wird von vorneherein auf das tatsächlich Gegebene beschränkt. „Damit bleiben nicht unmittelbar ersichtliche Phänomene sowie das ‚Wesen der Dinge’ prinzipiell vom Erkenntnisprozeß ausgegrenzt. ... Zulässig zur empirischen Prüfung von Hypothesen sind nur jene Erfahrungsdaten, die in irgendeiner Form standardisierbar sind (quantifizierbar) und damit intersubjektiv nachvollziehbar sind. ‚Common sense’ und lebensweltlicher Erfahrungsschatz der untersuchten Gesellschaftsmitglieder bleiben damit als Quelle, Gegenstand und Verifikationskriterium wissenschaftlicher Erkenntnis ausgeschlossen.“ (Lamnek, 1995, S. 8 f.) Gegen diese objektive Sicht, die rein positivistische und funktionalistische Soziologie und als Vertreter der hermeneutischen Soziologie wendet Girtler (1984) ein: „1. Soziale Phänomene existieren nicht außerhalbdes Individuums, sondern sie beruhen auf den Interpretationen der Individuen einer sozialen Gruppe. 2. Soziale Tatsachen können nicht vordergründig ‚objektiv’ identifiziert werden, sondern sie sind als soziale Handlungen von ihrem Bedeutungsgehalt her bzw. je nach Situation anders zu interpretieren.“ (Girtler, 1984, S. 26)Google Scholar
  62. 217.
    Siehe dazu die Arbeiten von Martin (2002), Schultz (1995) und Smircich (1983).Google Scholar
  63. 218.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 120.Google Scholar
  64. 219.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 109.Google Scholar
  65. 220.
    Vgl. Kirsch, 1987, S. 464 ff. zitiert in Kolb, 1988, S. 74.Google Scholar
  66. 221.
    Vgl. Habermas, 1986, S. 379 zitiert in Kasper, 1990, S. 222 f.Google Scholar
  67. 222.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 118 ff. schreibt, dass für Habermas Kultur gemeinsam mit Gesellschaft und Persönlichkeit ist (vgl. Habermas, 1981, S. 347). Kultur, Gesellschaft und Person wirken bei der Determinierung von Handlungsorientierungen zusammen (Kasper, 1990, S. 118). Habermas konstituiert die Lebenswelt als ein absolut gewisses Wissen, demzufolge betrachtet er Kultur als einen Bestandteil eben dieser umfassenderen Lebenswelt, sieht die Verankerung derselben in der Kultur als nicht notwendig und verzichtet in der Folge auf eine Trennung zwischen kultureller und sozialer Geltung (Kasper, 1990, S. 118 f.).Google Scholar
  68. 223.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 118 ff.Google Scholar
  69. 224.
    Vgl. Habermas, 1985, S. 397.Google Scholar
  70. 225.
    Vgl. Kirsch, 1987, S. 458 ff.Google Scholar
  71. 226.
    Vgl. Kirsch, 1986, S. 3ff. zitiert in Kolb, 1988, S. 56 ff.Google Scholar
  72. 227.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 121 f; Kolb, 1988, S. 58. Zur Wertediskussion siehe auch Abschnitt 4.6.2, S. 67 f. Dort wird u. A. auf das Verständnis, die Rolle und Funktion von Werten bei Habermas und Luhmann eingegangen.Google Scholar
  73. 228.
    Vgl. Kirsch, 1987, S. 458 ff.Google Scholar
  74. 229.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 122 f.Google Scholar
  75. 230.
    Vgl. Schein, 1984, S. 34.Google Scholar
  76. 231.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 120 f.Google Scholar
  77. 232.
    Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 96f.Google Scholar
  78. 233.
    Vgl. Kasper, Holzmüller und Wilke, 2003, S. 852.Google Scholar
  79. 234.
    Vgl. Kasper, Holzmüller und Wilke, 2003, S. 852.Google Scholar
  80. 235.
    Diese Unterscheidung wird in Anlehnung an Joanne Martins Beitrag „Can organizational culture be managed?“ in Peter Frost (Hrsg.): Organizational culture getroffen. Die Autorin spricht in diesem Zusammenhang allerdings von „Pragmatisten“ und „Puristen“ (Martin, 1985, S 95).Google Scholar
  81. 236.
    Vgl. Martin, 1985, S. 95.Google Scholar
  82. 237.
    Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202.Google Scholar
  83. 238.
    Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202.Google Scholar
  84. 239.
    Siehe dazu die bereits erwähnten Arbeiten von Smircich (1985), Martin (u. a. 1985, 1995, 2002), Martin und Meyerson (1987), Schultz (1995) sowie Alvesson (2002).Google Scholar
  85. 240.
    Vgl. Smircich, 1983, S. 344.Google Scholar
  86. 241.
    Vgl. Smircich, 1983, S. 344. Siehe dazu auch die Arbeiten von Siehl und Martin (1981) und Deal und Kennedy (1982).Google Scholar
  87. 242.
    Vgl. Sackmann, 1990, S. 156.Google Scholar
  88. 243.
    Vgl. Schultz, 1995, S. 10 f. So schreibt Bardmann: „Das sind zum einen die, die glaubhaft machen wollen, die Kultur der Organisation sei eine instrumentalisierbare und manipulierbare Stellgröße, Kultur sei zu steuern und zu beherrschen. Sie behaupten wie Peters und Waterman, dass die Beachtung und Beeinflussung dieser Variable Unternehmen bessere Chancen im Kampf ums Überleben am Markt sichern kann. Organisationskultur ‚entscheidet’ in dieser Sichtweise über den Unternehmenserfolg und wird von den Protagonisten des kapitalistischen Wirtschaftsgeschehens, den Marketing-Experten, den Werbefachleuten, Personal-und Public-Relations-Managern sowie den Management-Trainern als eine Art ‚erfolgsgarantierende Wunderwaffe’ vorgestellt. Das ‚management by culture’, das ‚symbolic management’, die ‚corporate identity’ wird als ein neues Instrument der Unternehmensführung verkauft, das das herkömmliche Instrumentenarsenal komplettiert, wenn nicht gar ersetzt. ‚Organisationskultur’ wird als eine unternehmerische Erfolgsstrategie inszeniert (Bardmann, 1994, S. 341 f.).Google Scholar
  89. 244.
    Vgl. Morgan, 1980, S. 610.Google Scholar
  90. 245.
    Vgl. Morgan, 1980, S. 613.Google Scholar
  91. 246.
    Vgl. Smircich, 1983, S. 339 ff.Google Scholar
  92. 247.
    Joanne Martin schreibt in diesem Zusammenhang auch in dem Buch „Organizational culture-Mapping the terrain“ von „cultural wars“ zwischen den unterschiedlichen wissenschaftlichen Strömungen (2002, S. 29). Die Arbeiten von Denison (1984, 1995) aber auch Kotter und Heskett (1992)sind hier zu nennen.Google Scholar
  93. 248.
    Vgl. Smircich, 1983, S. 347; Schultz, 1995, S. 11.Google Scholar
  94. 249.
    Vgl. Schultz, 1995, S. 11.Google Scholar
  95. 250.
    Vgl. Alvesson, 2002, S. 25.Google Scholar
  96. 251.
    Vgl. Smircich und Calás, 1987, S. 234.Google Scholar
  97. 252.
    Vgl. Marré, 1997, S. 10.Google Scholar
  98. 253.
    Aktuell wird diskutiert, ob derartige Paradigmendiskussionen oder-streitigkeiten beziehungsweise die kritische Würdigung der Paradigmen die Entwicklung der Organisationstheorie und-forschung begünstigen oder nachteilige Effekte haben. Denn zweifelsohne ist jede Diskussion mit Implikationen für den state of the Art und die Reputation der Organisationskulturforschung verbunden (Martin, 2002, S. 49 f.).Google Scholar
  99. 255.
    Vgl. Klimecki und Probst, 1990, S. 48 f.Google Scholar
  100. 256.
    Vgl. Deal und Kennedy, 1983; Scholz, 1990.Google Scholar
  101. 257.
    Martin und Siehl (1983) argumentieren hingegen in ihrem Artikel „Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis“, dass die Existenz von Subkulturen in Organisationen eine Tatsache ist, die in drei unterschiedlichen Ausprägungen vorkommen kann. Die als Gegenkultur bezeichnete Version von Subkultur entsteht dabei als Herausforderung für die zentralen Werte der Organisationskultur (Martin and Siehl, 1983). Zum Verhältnis von Organisationskultur und Subkulturen siehe auch Abschnitt 4.3.5.Google Scholar
  102. 258.
    Vgl. Kasper, 1987, S. 118 ff.Google Scholar
  103. 259.
    Vgl. Klimecki und Probst, 1990, S. 47.Google Scholar
  104. 260.
    Vgl. Dormayer und Kettern, 1987, S. 55 f.Google Scholar
  105. 261.
    Vgl. Hatch, 1993, S. 657 ff.Google Scholar
  106. 262.
    Vgl. Marré, 1997, S. 15.Google Scholar
  107. 263.
    Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202 ff.Google Scholar
  108. 264.
    Vgl. Schreyögg, 1991, S. 202 ff.Google Scholar
  109. 265.
    Vgl. Alvesson, 2002, S. 19.Google Scholar
  110. 266.
    Vgl. Alvesson, 2002, S. 22 f.Google Scholar
  111. 267.
    Ein, nach Ansicht der Autorin interessantes Beispiel dieser anderen, „neuen“ Metaphern ist das Entscheidungsmodell der organisierten Anarchie (March und Olsen, 1979). Es zeigt gut auf, wie mit dem Begriff der Metapher gearbeitet werden kann, wobei dennoch über die Wortwahl diskutiert werden kann. Die Hochschule (als von den Autoren gewähltes Beispiel) ist mit schlecht-definierten, inkonsistenten Zielen, unklaren Problemursachen, unzureichender Interpretation der Vergangenheitsentwicklungen als typische Repräsentantin einer derartigen organisierten Anarchie zu nennen (vgl. Staehle, 1990, S. 494 f.) „Organisierte Anarchien, wie sie nicht nur im Organisationstyp Universität oder Schule festzustellen sind sondern auch in manchen Unternehmungen, weisen keinen wohlstrukturierten Entscheidungsprozeß auf, sondern handeln nach dem Mülleimermodell (garbage can model).“ (Staehle, 1990, S. 494 f.) Probleme, Lösungen, Entscheidungsgelegenheiten und AkteurInnen fließen als Ströme in den Mülleimer, der darauf folgende Entscheidungsprozess im Mülleimermodell vollzieht sich in Phasen (Problem-, Verhandlungs-, Überzeugungs-und Bürokratiephase) — der Entscheidungsprozess läuft somit ungeordnet und zufallsgesteuert ab (vgl. Staehle, 1990, S. 494 f.).Google Scholar
  112. 270.
    Vgl. Oswick, Putnam und Keenoy, 2004, S. 105.Google Scholar
  113. 271.
    Vgl. Oswick, Putnam und Keenoy, 2004, S. 109.Google Scholar
  114. 272.
    Siehe dazu die Arbeiten von Martin (2002), Meyerson und Martin (1987), Schultz und Hatch (1996) sowie Smircich und Calás (1987).Google Scholar
  115. 273.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 623 ff.; Martin (2002), S. 94 ff.Google Scholar
  116. 274.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 623 ff.; Martin (2002), S. 94 ff.Google Scholar
  117. 275.
    Vgl Martin, 2002, S. 95 f.Google Scholar
  118. 276.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 624 ff.Google Scholar
  119. 277.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 624 ff.Google Scholar
  120. 278.
    Vgl. Martin, 2002, S. 101 ff.Google Scholar
  121. 279.
    Vgl. Barley, 1986, S. 93.Google Scholar
  122. 280.
    Vgl. Martin und Siehl, 1983, S. 52 ff.Google Scholar
  123. 281.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.Google Scholar
  124. 282.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.Google Scholar
  125. 283.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 630 ff.Google Scholar
  126. 284.
    Vgl. Barley, 1986, S. 78 ff.; Rousseau, 1990, S. 448 ff.Google Scholar
  127. 285.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.Google Scholar
  128. 286.
    Vgl. Martin, 2002, S. 104 ff.Google Scholar
  129. 287.
    Vgl. Martin, 2002, S. 104 ff.Google Scholar
  130. 288.
    Vgl. Feldman, 1991, S. 145 ff.; Alvesson, 1993, S. 997 ff.Google Scholar
  131. 289.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.Google Scholar
  132. 290.
    Vgl. Meyerson und Martin, 1987, S. 636 f.Google Scholar
  133. 291.
    Vgl. Martin, 2002, S. 108.Google Scholar
  134. 292.
    Vgl. Schein, 1995, S. 27.Google Scholar
  135. 293.
    Siehe dazu die Ansätze von Hatch (1993), Martin (1992, 2002), Meyerson (1987) oder auch Smircich (1983), die Schein dem funktionalistischen Paradigma zurechnen. Schultz (1995) schreibt hingegen differenzierter. „Schein is a dominant personality in the culture debate and his book ‘Organizational Culture and Leadership’ presents the most coherent and interesting presentation of a functionalist understanding of culture (see also Dyer, 1985; Louis, 1983). Schein is not a ‘pure’ functionalist. He has reservations and modifications regarding the functionalist view of totality and harmony.“ (Schultz, 1995, S. 21)Google Scholar
  136. 294.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 132.Google Scholar
  137. 295.
    Vgl. Marré, 1997, S. 13 f.Google Scholar
  138. 296.
    Vgl. Osterloh, 1991, S. 174 ff.Google Scholar
  139. 297.
    Vgl. Behrends, 2001, S. 33 ff.Google Scholar
  140. 298.
    Vgl. Schein, 1985, S. 112 ff.Google Scholar
  141. 299.
    Vgl. Osterloh, 1991, S. 174 ff.Google Scholar
  142. 300.
    Vgl. Schein, 1985, S. 18 ff. zitiert in Martin, 2002, S. 96 f.Google Scholar
  143. 301.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 133.Google Scholar
  144. 302.
    Vgl. Hatch, 1997, S 210 ff.; Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 106 ff.Google Scholar
  145. 303.
    Vgl. Schein, 2004, S. 32.Google Scholar
  146. 304.
    Unter „theories-in-use“ sind in tatsächlichem Gebrauch befindliche Handlungstheorien zu verstehen, die sich in täglichen Arbeitshypothesen, die meistens für das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmend sind, manifestieren (Pawlowsky 1992, S. 202). Die Ausführungen von Argyris und Schön definieren die „theories-in-use“ als Kultur prägenden Kern von Organisationen:„ ... the theory-in-use is often tacit. Organizational theory-in-use may remain tacit [...] because its incongruity with espoused theory is undiscussable. Or it remains tacit because individual members of the organization know more than they can say — because the theory-in-use is inaccessible to them.“ (Argyris und Schön 1978, S.15).Google Scholar
  147. 305.
    Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.Google Scholar
  148. 306.
    Siehe dazu Kapitel 3, S. 41 zur Angstabwehr nach Schein (vgl. 1984, S. 36 f.).Google Scholar
  149. 307.
    Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.Google Scholar
  150. 308.
    Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.Google Scholar
  151. 309.
    Mintzberg (1998) zitiert in diesem Zusammenhang eine, von Karl Weick (1995) nacherzählte Begebenheit über das ungarische Militär. Anlässlich einer Übung in den Alpen wird eine Einheit des Regiments seit zwei Tagen vermisst. Am dritten Tag findet die Einheit ihren Weg in das Basislager und führt diese wundersame Rettung auf eine Landkarte zurück. Diese wäre in der Tasche eines der Rekruten gewesen und hätte ihnen den Weg retour ins Lager gezeigt. Der Leutnant besieht sich darauf hin die Karte und stellt mit Erstaunen fest, dass es nicht um eine Karte der Alpen, sondern eine der Pyrenäen handelt (vgl. Weick, 1995, S. 54).Google Scholar
  152. 310.
    Vgl. Schein, 2004, S. 31 f.Google Scholar
  153. 311.
    Vgl. Schein, 2004, S. 36.Google Scholar
  154. 312.
    Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108.Google Scholar
  155. 313.
    Vgl. Argyris und Schön, 1978, S. 14 f.Google Scholar
  156. 314.
    Vgl. Luhmann, 1987, S. 169.Google Scholar
  157. 315.
    Vgl. Scholl-Schaaf, 1975, S. 49.Google Scholar
  158. 316.
    Vgl. Klein, 1991, S. 20 ff.Google Scholar
  159. 317.
    Vgl. Klein, 1991, S. 20 ff. Konträr dazu argumentiert Luhmann (1987), dass Werte keine zwingende Entscheidungspräferenz vorgeben.Google Scholar
  160. 318.
    Vgl. von Rosenstiel, 1984, S. 204.Google Scholar
  161. 319.
    Vgl. Habermas, 1986, S. 345.Google Scholar
  162. 320.
    Kasper (1990) führt in diesem Zusammenhang das Argument an, dass Handeln bewertet werden kann: als nutzenstiftend, gerecht versus ungerecht. Da sich aber alles Handeln unter positive wie negative Wertgesichtspunkte einordnet, folgt aus der Wertung selbst nichts für die Richtigkeit des Handelns (vgl. Luhmann, 1984, S. 433). „Dennoch sind Werte nicht ohne Bedeutung für die Erwartbarkeit des Erwartens. Ihre Bedeutung ergibt sich aus der Differenz von Werten und Programmen ...“ (Luhmann, 1984, S. 434).Google Scholar
  163. 321.
    Vgl. Kasper, 1990, S. 265 f.Google Scholar
  164. 322.
    Vgl. Luhmann, 1987, S. 169.Google Scholar
  165. 323.
    Vgl. Klein, 1991, S. 24 ff.Google Scholar
  166. 324.
    Vgl. Klein, 1991, S. 24 ff.Google Scholar
  167. 325.
    Siehe dazu auch Schein, 1999, S. 186: „... The strength and depth of an organization’s culture reflects (1) the strength and clarity of the founder of the organization, (2) the amount and intensity of shared experience that organization members have had together, and (3) the degree of success the organization has had.“Google Scholar
  168. 326.
    Vgl. Schein, 2004, S. 28 ff.Google Scholar
  169. 327.
    Vgl. Argyris, 1976, S. 367. Argyris unterscheidet zwischen den bereits beschriebenen theories-in-use und den „espoused theories“. Der Autor schreibt: „Espoused theories of action are those that people report as a basis for actions.“ (Argyris, 1976, S. 367)Google Scholar
  170. 328.
    Vgl. Martin, 2002, S. 90.Google Scholar
  171. 329.
    Vgl. Chatman und Jehn, 1994, S. 524 f.Google Scholar
  172. 330.
    Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108 ff.Google Scholar
  173. 331.
    Vgl. Kasper und Mühlbacher, 2002, S. 108 ff.Google Scholar
  174. 332.
    Vgl. Neuberger, 1985, S. 31 ff.; Bluedorn, 2000, S. 118 ff.Google Scholar
  175. 333.
    Vgl. Schein, 2004, S. 27.Google Scholar
  176. 334.
    Vgl. Schein, 1995, S. 132.Google Scholar
  177. 335.
    Vgl. Schein, 1995, S. 132.Google Scholar
  178. 336.
    Schein (1995, 2004) schreibt von validen Daten beziehungsweise von genügend Daten, um Teile der Organisationskultur zu ergründen und zu verstehen.Google Scholar
  179. 337.
    In diesem Zusammenhang sei auf die Aktionsforschung verwiesen. Diese versteht sich als ein von klassischempirischer Sozialforschung sich distanzierender sozialwissenschaftlicher Forschungsansatz, der sich Fragen zum Verhältnis von Theorie und Praxis, Theorie und Empirie sowie der Interaktion von ForscherInnen und Erforschten widmet (vgl. Heinze, 2003, S. 14). Die Wurzeln dieses Forschungsansatzes liegen in der Human Relations Bewegung der 1940er und 1950er-Jahre, der methodologische Bezugsrahmen für die Aktionsforschung als spezifische Art der Feldforschung ist der symbolische Interaktionismus Blumers (vgl. Heinze, 2003, S. 14). Forschung und Alltagsaktion sollten miteinander vereint werden. In der Exploration und Inspektion werden wesentliche Etappen des Aktionsforschungsprozesses gesehen. Die Exploration impliziert das flexible Vorgehen bzgl. der Verwendung von Untersuchungsmethoden sowie die relative Breite und Unstrukturiertheit im theoretischen Verständnis der ForscherInnen, das im Verlauf des Forschungsprozesses zunehmend eingeengt und gleichzeitig differenziert wird (vgl. Heinze, 2003, S. 14 f.). „Ausgehend von der Idee, der Forscher habe Forscher und Akteur gleichzeitig zu sein, endete die Aktionsforschung in der Sackgasse, aus der nur mehr — siehe subjektivitätsorientierte Forscher — der Rückgriff zu einer doch noch theoriegeleiteten Forschung, die ja von der Aktionsforschung abgelehnt worden war, zu führen scheint.“ (Kasper, 1987, S. 166)Google Scholar
  180. 338.
    Vgl. Schein, 1995, S. 167.Google Scholar
  181. 339.
    Vgl. Schein, 1995, S. 167.Google Scholar
  182. 340.
    Vgl. Osterloh, 1991, S. 174.Google Scholar
  183. 341.
    Vgl. Schein, 1991, S. 248 f.Google Scholar
  184. 342.
    Vgl. Schultz, 1997, S. 21 ff.Google Scholar
  185. 343.
    Vgl. Schein, 1995, S. 89.Google Scholar
  186. 344.
    Vgl. Schein, 2004, S. 133 ff.Google Scholar
  187. 345.
    Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.Google Scholar
  188. 346.
    Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.Google Scholar
  189. 347.
    Vgl. Schein, 2004, S. 134 f.Google Scholar
  190. 348.
    Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.Google Scholar
  191. 349.
    Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.Google Scholar
  192. 350.
    Vgl. Behrends, 2001, S. 39 ff.Google Scholar
  193. 351.
    Siehe dazu u.a. Denison 1995 und 1996.Google Scholar
  194. 352.
    Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.Google Scholar
  195. 353.
    Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.Google Scholar
  196. 354.
    Vgl. Denison, 1996, S. 637 ff.Google Scholar
  197. 355.
    Vgl. Denison, 2001, S. 350.Google Scholar
  198. 356.
    Vgl. Denison, 2001, S. 351.Google Scholar
  199. 357.
    Denison beruft sich hier u. a. auf Arbeiten von O’Reilly, Chatman und Caldwell (1991).Google Scholar
  200. 358.
    Vgl. Denison, 1984, S. 5 ff.Google Scholar
  201. 359.
    Siehe dazu Likert, 1967. Am Institute for Social Research (ISR) begann 1966 ein Forschungsprogramm, in dem Unternehmen in einem longitudinalen Design befragt wurden.Google Scholar
  202. 360.
    Denison (1997) zufolge ist Effektivität: „...a function of the values and beliefs held by the members of an organization. Specific values, or agreement on specific values, influence effectiveness. [...] Effectiveness is a function of the policies and practices used by an organization. [...] Effectiveness is a function of translating the core values and beliefs into policies and practices in a consistent manner. [...] Effectiveness is a function of the interrelation of core values and beliefs, organizational policies and practices, and the business environment of the organization.“ (Denison, 1997, S. 5 f.)Google Scholar
  203. 361.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 207.Google Scholar
  204. 362.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 207.Google Scholar
  205. 363.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 204.Google Scholar
  206. 365.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 208.Google Scholar
  207. 366.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 213 ff.Google Scholar
  208. 367.
    Vgl. Denison und Neale, 1996. Näheres zur Gestaltung des Diagnoseinstruments in Kapitel 5 (siehe S. 121 ff.).Google Scholar
  209. 368.
    Vgl. Denison, 1997, S. 11 ff.Google Scholar
  210. 369.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 215.Google Scholar
  211. 370.
    Vgl. Kilmann, 1990, S. 356.Google Scholar
  212. 371.
    Vgl. Kanter, 1983, S. 149 ff.Google Scholar
  213. 372.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 45.Google Scholar
  214. 373.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 45.Google Scholar
  215. 374.
    Vgl. Calori und Sarnin, 1991, S. 49 ff.; Denison und Mishra, 1995, S. 215.Google Scholar
  216. 375.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 46.Google Scholar
  217. 376.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 46.Google Scholar
  218. 377.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 53 ff.Google Scholar
  219. 378.
    Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.Google Scholar
  220. 379.
    Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.Google Scholar
  221. 380.
    Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 201 f.Google Scholar
  222. 381.
    Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 64.Google Scholar
  223. 382.
    Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 64.Google Scholar
  224. 384.
    Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 67.Google Scholar
  225. 385.
    Vgl. Hamel und Prahalad, 1989, S. 67 f.Google Scholar
  226. 386.
    Vgl. Kotter, 1997, S. 168.Google Scholar
  227. 387.
    Vgl. Kotter, 1997, S. 169.Google Scholar
  228. 388.
    Vgl. Denison, 1997, S. 13 f.Google Scholar
  229. 389.
    Vgl. Porter, 1998, S. xviii f. An dieser Stelle sei erneut auf die Definition von Organisationszielen verwiesen: Unter Rückbezug auf die bisherigen Ausführungen werden Organisationsziele zusammenfassend definiert als „(1) jene Entscheidungen über Entscheidungsprämissen, (2) die in der Organisation qua Mitgliedschaft getroffen werden, (3) die auf kognitive Erwartungen reagieren, denen (4) von der Organisation Konstanz zugeschrieben werden und (5) die in Differenz zur gegenwärtigen Zukunft getroffen werden.“ (Meyer, 1993, S. 108). Ziele sind nicht per se, sondern werden von der Organisation konstruiert.Google Scholar
  230. 390.
    Vgl. Denison, 2001, S. 356 f.Google Scholar
  231. 391.
    Vgl. Kotter, 1997, S. 103.Google Scholar
  232. 392.
    Vgl. Kotter, 1997, S. 103.Google Scholar
  233. 393.
    Vgl. Senge, 2001, S. 273 f.Google Scholar
  234. 394.
    Vgl. Senge, 2001, S. 252.Google Scholar
  235. 395.
    Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 207 f.Google Scholar
  236. 396.
    Vgl. Csikszentmihaly, 2004, S. 207 f.Google Scholar
  237. 397.
    Vgl. Senge, 2001, S. 258 f.Google Scholar
  238. 398.
    Vgl. Senge, 2001, S. 279.Google Scholar
  239. 399.
    Vgl. Kotter, 1997, S. 16.Google Scholar
  240. 400.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 15.Google Scholar
  241. 402.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 16.Google Scholar
  242. 403.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 214 f.Google Scholar
  243. 404.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 214 f.Google Scholar
  244. 405.
    Vgl. Kasper, 1995, S. 193 f.Google Scholar
  245. 406.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 18Google Scholar
  246. 407.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 18; Denison und Mishra, 1995, S. 215.Google Scholar
  247. 408.
    Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 23.Google Scholar
  248. 409.
    Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 38.Google Scholar
  249. 410.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 30.Google Scholar
  250. 411.
    Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 40.Google Scholar
  251. 412.
    Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.Google Scholar
  252. 413.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 30.Google Scholar
  253. 414.
    Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.Google Scholar
  254. 415.
    Vgl. Quinn und Spreitzer, 1997, S. 39.Google Scholar
  255. 416.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 28.Google Scholar
  256. 417.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 28.Google Scholar
  257. 418.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 28.Google Scholar
  258. 419.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 28.Google Scholar
  259. 420.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 29; Quinn und Spreitzer, 1997, S. 40 f.Google Scholar
  260. 421.
    Vgl. Randolph, 1995, S. 29.Google Scholar
  261. 422.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 216; Denison, 2001, S. 357.Google Scholar
  262. 423.
    Vgl. Denison, 2001, S. 357.Google Scholar
  263. 424.
    Vgl. Denison und Mishra, 1995, S. 216 f.; Denison, 2001, S. 357.Google Scholar
  264. 425.
    Vgl. Schein, 1995, S. 64 ff.Google Scholar
  265. 427.
    Vgl. O’Reilly, Chatman und Caldwell, 1991, S. 491 ff.Google Scholar
  266. 428.
    Siehe dazu u.a. Calori und Sarnin (1991), Chatman (1991); Kotter und Heskett (1992).Google Scholar
  267. 429.
    Siehe dazu Chatman (1991) sowie Marcoulides und Heck (1993).Google Scholar
  268. 430.
    Siehe dazu das Modell von Marcoulides und Heck (1993).Google Scholar

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