Zusammenfassung
Wurde in den bisherigen Ausführungen eine problemorientierte Betrachtung älterer Mitarbeiter unterstellt, so erfolgt im weiteren ein Wechsel zu einer Chancenorientierung. Die Untersuchung wird dabei analog zur Gliederung des Kapitels 5 durchgeführt: Zunächst werden die Philosophieaspekte des Managements diskutiert (Kapitel 6.1). Anschließend wird versucht, daraus Anhaltspunkte für die Formulierung von Unternehmensaktivitäten zu gewinnen (Kapitel 6.2). Die Unternehmensaktivitäten können zum einen Auswirkungen auf die Entwicklung der Verhaltensaspekte im Unternehmen (Kapitel 6.3) und die Gestaltung der Unternehmensverfassung (Kapitel 6.4) haben. Zum anderen wirken diese aber auch beschränkend oder fördernd auf die Formulierung der Unternehmensaktivitäten ein. Nachdem diese Zusammenhänge für eine integrative Ausrichtung geklärt worden sind, werden die möglichen Folgen für die operative Gestaltung eines integrativen Personalmanagements diskutiert (Kapitel 6.5). Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse (Kapitel 6.6).
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Referenzen
Vgl. Kapitel 4.1 oder Staehle/Sydow (1992), Sp. 1287.
Köchling (1995), S. 444, nennt einen ganzen Katalog verbreiteter, positiver Vorurteile gegenüber Älteren. Bei den aufgeführten angeblichen Eigenschaften Älterer handelt es sich vornehmlich um solche, die Ältere für Führungs- und Spezialaufgaben prädestinieren.
Aus diesen Gründen kann es daher im Extremfall sogar sinnvoll sein, nicht nur vorhandene ältere zu integrieren, sondern jüngere durch zusätzlich beschaffte ältere Mitarbeiter zu ersetzen. Vgl. dazu die Ausführungen des Kapitels 6.5.5.
Vgl. im folgenden auch Kapitel 5.1.1 und Schein (1980), S. 81 ff.
Vgl. dazu die Grundlagen einer chancenorientierten Sichtweise älterer Arbeitnehmer in Kapitel 3.1.1.
Dies gilt umgekehrt natürlich auch für jüngere Mitarbeiter.
Vgl. Schein (1980), S. 94 ff.
Vgl. dazu Kapitel 5.1.2.
Diese Aussage deckt sich grundsätzlich mit den Annahmen der Human Relations Schule. Allerdings ist dies hier nicht so zu verstehen, daß eine größere Zufriedenheit immer zu mehr Leistung führt, sondern lediglich eine größere Wahrscheinlichkeit besteht, daß bessere Leistungen erzielt werden als bei Unzufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. dazu die Arbeit von Mayo (1945)). Denn im Gegenzug kann auch die Leistung eine größere Mitarbeiterzufriedenheit bewirken (Human Resources Schule), wie sich am Beispiel des sich selbst-verwirklichenden Menschen leicht nachvollziehen läßt (vgl. dazu die Arbeit von Maslow (1970)). Letztlich vermögen somit beide Schulen in ihrer Einseitigkeit nicht, den Motivations-Leistungsprozeß ausreichend zu erklären.
Bspw. wird das Management unter der Annahme, daß die Mitarbeiter sich in der Arbeit selbstverwirklichen wollen, tendenziell darauf achten, im Unternehmen Stellen zu bilden, die entsprechende Möglichkeiten bieten. Andernfalls wäre zu befürchten, daß die (qualifiziertesten) Mitarbeiter über kurz oder lang dorthin abwandern, wo ihnen diese Möglichkeiten eher geboten werden.
Vgl. dazu die Bedürfnispyramide von Maslow (1970), S. 35 ff. sowie die gute Übersicht zu den wichtigsten Annahmen McGregors über die Theorie Y bei Staehle (1994), S. 177.
Vgl. dazu Staehle (1994), S. 178.
Vgl. hierzu das schon mehrfach genannte ATZG (Bundesregierung (1996)). Hierzu zählen etwa Seminare zur Vermeidung von Mobbing gegen Ältere und dessen negative Folgen für das Betriebsklima, den Krankenstand und das Leistungsverhalten der Betroffenen. Vgl. etwa Neuberger (1994), S. 48 ff.
Diese ziemlich idealistische Voraussetzung dürfte in der Praxis allerdings häufig nur schwer bzw. nur z. T. zu erfüllen sein.
Da die Formulierung des Zielsystems von vielen situativen Gegebenheiten abhängt und daher nur für den Einzelfall vollständig zu beschreiben ist, kann hier nur eine — keineswegs vollständige — idealtypische Formulierung des Zielsystems im Hinblick auf personalwirtschaftliche Fragestellungen erfolgen.
Vgl. Kapitel 6.1.1.
Vgl. z.B. Lehr (1987), Sp. 5.
Eine wesentliche Rolle dürfte hierbei der Grenznutzen der Weiterbildung spielen. Vgl. zum 2. Gos-senschen Gesetz Schumann (1987), S. 14 f.
In der Praxis wird es sich allerdings außerordentlich schwierig gestalten den Break-Even-Punkt objektiv zu ermitteln. Die Verantwortlichen werden sich vermutlich vielmehr auf eine subjektive Schätzung verlassen müssen.
Es ist allerdings nicht auszuschließen, daß z. B. erfahrene, ältere Mitarbeiter aufgrund ihres Sachverstandes durch dieses Vorgehen de facto doch Einfluß auf die Entscheidung der Vorgesetzten nehmen können.
Die Kriterien, nach denen die Zuordnung von Einzelbedürfnissen in Bedürfnisklassen zu erfolgen hat, sind jedoch nicht eindeutig geklärt. Daher finden sich in der Literatur unterschiedliche Vorgehensweisen. Dies ist auch eine wesentliche Kritik an dem Konzept von Maslow. Vgl. Staehle (1994), S. 156 f.
Daß staatliche Stellen gleichzeitig auch Maßnahmen unterstützen, die eine Desintegrationspolitik fördern, unterstreicht die Ambivalenz staatlicher Interessen, die auch dem Management eine eindeutige personalpolitische Orientierung erschweren kann. Vgl. dazu Kapitel 3.2.1 und die Ausführungen des Kapitels 5.
Dies setzt allerdings eine entsprechende Arbeitsorganisation und Gestaltung des Personalmanagements voraus. Vgl. dazu Kapitel 6.5.
So wird den Unternehmen immer wieder vorgehalten, sie sollten statt zu rationalisieren mehr Arbeitnehmer beschäftigen, um die hohe Sockelarbeitslosigkeit zu senken.
Vgl. dazu Kapitel 5.2.2.
Vgl. dazu bspw. IG Metall-Vorstand (1993), S. 8 ff.
Vgl. Kapitel 5.2.2.
Zur Theorie der schwachen Signale vgl. Ansoff (1976), S. 129 ff.
Vgl. dazu Kapitel 6.1.2.
Vgl. dazu etwa die Aktivitäten der Hans-Böckler-Stiftung in diesen Bereichen. In FID (1996), S. 143 f.
Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, daß Eigentümerinteressen und Managementinteressen unbeachtet der in der Realität auftretenden Principal-Agent-Probleme als identisch unterstellt werden.
Vgl. dazu etwa IG Metall-Vorstand (1993), S. 7 f.
Vgl. dazu Kapitel 4.3 und 5.3.
Vgl. Kapitel 6.1.2.
Vgl. dazu auch Kapitel 3.1.2, das beispielhaft auch Ausführungen über Akzeptanzprobleme aufgrund möglicher Generationenkonflikte beinhaltet.
Vgl. Fischer (1991a), S. 80.
Vgl. dazu Köchling (1995), S. 444 und die dortigen Literaturangaben.
Dies würde dann vermutlich einer Art Beförderungsautomatismus nach Senioritätsprinzip ähneln, wie er in Behörden lange üblich war.
Zur Funktionsweise informaler Senioritätsrechte vgl. Bosch/Lichte (1982), S. 205 ff.
Ältere haben aufgrund ihrer längeren Erwerbszeit und tendenziell höherer Entgelte bei gleicher Beschäftigung im Vergleich zu Jüngeren höhere Beiträge zur Arbeitslosen- und Rentenversicherung geleistet und sind von daher besser abgesichert. Vgl. dazu Hölscher (1996), S. 778.
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 5.3.
Vgl. auch IG-Metall-Vorstand (1993), S. 15.
Eine mögliche Ursache hierfür kann etwa in einem einsetzenden Wertewandel gesehen werden, der dazu führt, daß die Mitarbeiter ihre Selbstverwirklichungsbedürfnisse zukünftig außerhalb der Arbeit befriedigen wollen. Vgl. dazu auch Kapitel 3.2.2.
Vgl. dazu Kapitel 6.1.2.
Vgl. dazu auch die Ausführungen über das Personalführungsverhalten in Kapitel 6.4.2 und 6.5.1.
Vgl. IG Metall-Vorstand (1993), S. 23.
Dies deckt sich mit der Erkenntnis aus Kapitel 6.1.1, daß sich Ältere bei einer optimistischen Einstellung des Managements gut als Führungs- und Fachkräfte eignen.
Vgl. dazu Fuchs-Wegener (1987), Sp. 1369.
Inwieweit dies tatsächlich der Fall ist, hängt allerdings auch in erheblichem Maße von den Vorgesetzten und ihrer Eignung ab.
Vgl. dazu etwa Staehle (1991), S. 312 und die grundlegenden Ausführungen in Kapitel 6.1.1.
Vgl. etwa Staehle (1991), S. 312.
Vgl. dazu die Ausführungen zum Teilbereich Personaleinsatzplanung (Kapitel 6.5.4).
Beispielhaft können hierfür typische Einsteigerstellen und Stabspositionen angeführt werden. Vgl. auch Kapitel 6.1.1.
Dies würde darauf hindeuten, daß auch die Mitarbeiter die Einstellungen des Managements akzeptieren und sich eine altersdominierte Unternehmenskultur herausgebildet hat.
Vgl. auch Kapitel 3.3.
Vgl. dazu Kapitel 5.5.3.
Zur Motivation Älterer Mitarbeiter vgl. ausführlich Hentze (1994), S. 150 ff.
Vgl. dazu Hentze (1992), Sp. 1905. Die monetären Anreize werden in Kapitel 5.5.4 ausführlicher diskutiert.
Vgl. dazu Hentze (1992), Sp. 1905.
Vgl. dazu etwa Saleh/Otis (1964), S. 425 ff. und Lehr (1987), Sp. 5. Weitere nicht-monetäre Anreize werden im Rahmen der Personalentwicklung und -einsatzplanung untersucht.
Vgl. dazu die interpersonalen Rollen nach Mintzberg (1973), S. 92 f.
Vgl. dazu Lehr (1987), Sp. 5 f.
Weitere Möglichkeiten zur sozialen Interaktion lassen sich bspw. auch durch entsprechende Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung schaffen bzw. verbessern. Allerdings existieren in der Praxis erst wenige Konzepte, die helfen können, altersgemischte Teamstrukturen zu gestalten (vgl. dazu Hentze (1994), S. 156). Vgl. dazu die Ausführungen zur Personaleinsatzplanung in Kapitel 5.5.6.
Zu den möglichen Anreizmechanismen für Jüngere vgl. auch Kapitel 5.5.4 und 5.5.7.
Vgl. zu den Grundlagen einer Enthierarchisierung Lauterburg (1978), Meyersen (1992), und Schmidt (1993).
Vgl. auch Staudacher/Gasch/Schmitt-Planert (1991), S. 63.
Vgl. Kapitel 3.1.3.1. Natürlich kann auch versucht werden, ältere Mitarbeiter ganz von solchen Arbeitsplätzen zu entfernen. Vgl. dazu die Diskussion von Personaleinsatzaspekten in Kapitel 6.5.4.
Zufriedenheit, d. h. eine Bedürfnisbefriedigung bewirken nur sogenannte Motivatoren, wie bspw. die bereits erwähnte Delegation von verantwortungsvollen Aufgaben an Ältere. Vgl. dazu die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg/Mausner/Snyderman (1959), die auf den Ergebnissen ihrer inzwischen berühmten Pittsburgh-Studie beruht.
Dies betrifft vor allem den Bereich der kristallisierten Intelligenz, die erst in höherem Alter voll zur Entfaltung kommen kann. Vgl. dazu Kapitel 3.1.3.1.
Tatsächlich wird das Entgelt natürlich auch noch durch weitere Faktoren, wie etwa die erforderliche Qualifikation, bestimmt.
Damit soll jedoch nicht unterstellt werden, daß solche Arbeitsplätze für jüngere Arbeitnehmer keine Gesundheitsrisiken etwa in Form von Spätfolgen haben können. Die „altersgerechte Arbeitsplatzspezialisierung“ darf daher von Arbeitgeberseite nicht als Ersatz für eine möglichst gesundheitsschonende Arbeitsplatzgestaltung verstanden werden. Vgl. dazu auch die in Kapitel 6.5.4 diskutierten Aspekte der Arbeitsgestaltung.
Vgl. dazu die Ausführungen des vorhergehenden Kapitels.
Vgl. etwa Hentze (1992), Sp. 1906. Heubeck (1992), Sp. 19 gibt bspw. an, daß die Aufwendungen für die betriebliche Altersversorgung mit 7 % bis 10 % der Lohnsumme vom Volumen her an erster Stelle aller freiwilligen Sozialleistungen stehen.
Vgl. hier und im folgenden Wagner (1994), S. 171 ff. Zu beachten sind hierbei allerdings vor allem die Bestimmungen der §§ 1–6 BetrAVG. Heubeck (1992), Sp. 19 weist außerdem — ohne allerdings Beispiele zu nennen — darauf hin, daß noch weitere Versorgungsleistungen als betriebliche Altersversorgung gelten können, aber nicht unter den Schutz dieses Gesetzes fallen. Die damit bezweckten Leistungen und Vorteile können daher nicht in jedem Fall realisiert werden.
Da allerdings viele Unwägbarkeiten in dieser Überlegung stecken, die von der Ertragsfähigkeit der Anlage, über unerwartete Todesfälle, Anpassungen der Anwartschaftshöhe an die Lohnentwicklung und Geldentwertung usw. reichen, ist diese Aussage nur mit Einschränkungen gültig und daher für den Einzelfall zu prüfen.
Vgl. dazu Lehr (1987), Sp. 5 f.
Bspw. sind die Gewerkschaften bestrebt, freiwillige Sozialleistungen in Tarifverträgen verbindlich festzuschreiben, so daß das Unternehmen diese oft kostspieligen Maßnahmen in finanziellen Krisenzeiten nicht mehr ohne weiteres einschränken bzw. streichen kann. Durch die verbindliche Einführung gehen zudem die motivationalen Wirkungen dieser Leistungen verloren. Vgl. Herder-Dorneich (1993), Sp. 3917 ff.
So können für Jüngere vor allem Betriebskindergärten, Betriebskindergeld, Versorgungszusagen, Lebensversicherungen etc. angeboten werden. Zusätzlich können bestimmte Leistungen auch gesplittet werden. In diesem Fall wäre es bspw. möglich, große Werkswohnungen für kinderreiche Familien am Rande einer Siedlung und für Ältere kleine Werkswohnungen in zentraler Lage anzubieten.
Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, daß als kalendarische Grenze ein Alter von über 40 Jahren festgelegt wurde. Vgl. dazu Kapitel 2.2.
Vgl. Hofbauer (1982), S. 101, Kühlewind (1986), S. 231 f. und Hoffmann (1992), S. 314 und 323 ff.
Vgl. dazu die Ergebnisse des Kapitels 6.5.1.
Hierunter sind etwa weitere Minderleistungen, innere Kündigung, häufige Fehlzeiten und Unpünktlichkeit zu verstehen.
Vgl. dazu das Konzept der Managementfähigkeiten von Katz (1974), S. 90 ff.
Vgl. dazu hier und im folgenden Fritsch (1994), S. 97 f.
Vgl.dazu Delhees(1990), S.6.
Vgl. etwa Fritsch (1994), S. 179.
Vgl. dazu Lehr (1981), S. 374 f.
Aus dieser Erkenntnis heraus ist vermutlich auch die Einrichtung externer Weiterbildungseinrichtungen speziell für Ältere zu erklären, wie etwa die privaten Universitäten für über 50-jährige. Vgl. dazu Reischauer(1996), S. 183.
Vgl. etwa König (1992), Sp. 2051 ff.
Vgl. dazu Fritsch (1994), S. 178.
Vgl. Friedrich/Meier (1983) und Severing (1993), S. 18 ff.
Auf die Problematik arbeitsmedizinischer Untersuchungen zur Erkennung von Einschränkungen der Leistungsfähigkeit wurde bereits im Rahmen der Ausführungen zur desintegrativ orientierten Personaleinsatzplanung eingegangen. Vgl. dazu Kapitel 5.5.6.
Vgl. Jordan (1995), S. 85.
Bspw. könnte versucht werden, zumindest jüngere Mitarbeiter mit hohem Fähigkeitspotential durch die Aufnahme in fiktive Juniorvorstände oder andere Gremien der Nachwuchsschulung an das Unternehmen zu binden.
Vgl. dazu die Ergebnisse des vorherigen Kapitels 6.5.3.
Vgl. hier und im folgenden Lehr (1987), Sp. 7.
Mit der Ver- bzw. Umsetzung auf Arbeitsplätze mit geringeren Anforderungen kann auch eine Unterforderung der Älteren und auf die Dauer eine weitere Verkümmerung der Leistungsfähigkeit einhergehen. Vgl. dazu Lehr (1987), Sp. 7.
Hierzu gehören etwa Maßnahmen der Arbeitsfeldvergrößerung (Job Enrichment) und -Verbreiterung (Job Enlargement). Vgl. hierzu Hentze (1991a), S. 409 ff.
Da zudem die Organisationsstruktur und das Managementsystem auf eine mehr oder weniger starke Aufgabendelegation abzielen, hilft die Arbeitsinhaltsgestaltung somit zusätzlich die strategischen Vorgaben in diesem Bereich umzusetzen.
Bzgl. der arbeitsbezogenen Vor- und Nachteile einer Gruppenbildung vgl. Titscher (1992), Sp. 1022 f.
Vgl. dazu die Ausführungen über die Mitarbeiterziele in Kapitel 4.2.
Vgl. Barkholdt/Frerichs/Naegele (1995), S. 431 und Behrens (1993), der dies beispielhaft anhand des Servicebereiches eines Computerunternehmens aufzeigt.
Dies gilt allerdings nur, wenn die zu erfüllenden Aufgaben auch anspruchsvollere Aspekte enthalten. Vgl. dazu auch Barkholdt/Frerichs/Naegele (1995), S. 430.
Vgl. auch die Beispiele bei Lehr (1987), Sp. 6 f. und besonders das Beispiel des japanischen Bekleidungsherstellers Sunlit bei Odrich (1995), S. 1.
Vgl. Barkholdt/Frerichs/Naegele (1995), S. 430. Ein Beispiel hierfür sind umfangreiche, auf das Lemverhalten Älterer angepaßte Softwaretutorials, die es ermöglichen, zuvor theoretisch gelerntes am Arbeitsplatz, wann immer nötig, erneut nachzuvollziehen (z. B. ergänzend zu Programmen von CNC-Maschinen).
Vgl. Barkholdt/Frerichs/Naegele (1995), S. 430.
Eine andere Möglichkeit bestünde darin, daß bspw. staatliche Stellen die Einrichtung individueller Arbeitsplätze subventionieren.
Vgl. dazu Scholz (1993), S. 335 ff. Ein anschauliches praktisches Beispiel bietet das Modell zur Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit der Firma Mohndruck (vgl. Mohndruck (1994)).
Vgl. dazu etwa Graf (1960), S. 71.
Vgl. dazu auch Jordan (1995), S. 85. Allerdings müssen die Interessen des Unternehmens und die Zeitverwendungswünsche der älteren Mitarbeiter auch bei einer integrativen Personalpolitik nicht unbedingt deckungsgleich sein. Zudem scheinen auch geschlechts- und branchenspezifische Aspekte Einfluß auf die Problemlagen und Wünsche älterer Mitarbeiter bzgl. Maßnahmen der Personaleinsatzplanung zu haben. U. a. hat Müller-Wollatz hierzu jüngst eine Untersuchung für den Hamburger Raum vorgelegt. Vgl. Müller-Wollatz (1996), S. 43 f.
Daß dies nicht der Regelfall ist, belegt eine Umfrage, nach der 20 % der Beschäftigten aufgrund ihrer Arbeit keine Zeit für berufliche Weiterbildungsmaßnahmen haben. Vgl. Barkholdt/Frerichs/ Naegele (1995), S. 432 und die dortigen Belege.
Vgl. auch Jordan (1995), S. 86.
Für diesen Fall gelten analog die Ausführungen zur Desintegration Älterer über arbeitszeitliche bzw. freisetzende Maßnahmen in Kapitel 5.5.
Da die entsprechenden Verfahren bereits an früherer Stelle behandelt wurden, wird im folgenden auf die entsprechenden Ausführungen verwiesen. Vgl. dazu Kapitel 3.1.2 und 5.5.1.
Vgl. dazu Kapitel 2.2.
Die Einstellung weit über 50-jähriger macht daher aus heutiger Sicht nur im Zusammenhang mit befristeten Beschäftigungsverhältnissen oder anderen Ausnahmefällen einen Sinn.
Entsprechendes dürfte allerdings für die jüngeren Arbeitnehmer gelten, weil sie ebenfalls, wenn auch aus anderen Gründen, altersbedingten Leistungsbeschränkungen unterliegen können. So gelten für minderjährige Auszubildende bspw. Nachtarbeitsbeschränkungen, um gesundheitliche Schädigungen bei diesen Erwerbspersonen zu vermeiden.
Diese Situation dürfte voraussichtlich auch noch eine ganze Weile bestehen bleiben. Vgl. Hoffmann (1992), S. 314 und 323.
Da zur Zeit nur wenige Unternehmen eine integrative Ausrichtung ihres Personalmanagements bevorzugen, dürften auch die schlechten Beschäftigungsaussichten Ältere von einem solchen Vorhaben eher abschrecken. Vgl. dazu auch Kühlewind (1986), S. 231 f. Vgl. aber auch die bei Odrich (1995), S. 1 angeführten Beispiele japanischer Unternehmen.
Da Ältere besondere Privilegien, wie z. B. zusätzlichen Urlaub, genießen, geht damit im Vergleich zur Beschäftigung Jüngerer auch eine Erhöhung der Personalkosten einher. Das Management müßte folglich unterstellen, daß Ältere entsprechend leistungsfähiger sind, wodurch sich die zusätzlichen Kosten rechtfertigen lassen. Die Überalterung der Belegschaft wäre in diesem Fall daher eher als vorteilhaft anzusehen.
Allerdings gelten im Rahmen der Mitbestimmung einige individuelle Arbeitnehmerrechte, die auch den älteren Mitarbeiter vor einer willkürlichen Behandlung durch den Arbeitgeber bzw. den für seine Angelegenheiten betrieblich zuständigen Arbeitgebervertreter schützen können. Beispielhaft sei hierzu das Anhörungs- und Erörterungsrecht nach § 82 BetrVG sowie das allgemeine Beschwerderecht nach § 84 BetrVG genannt. Daneben kann der Betriebsrat kollektiv die Arbeitnehmerinteressen in diesen Fällen vertreten. Vgl. dazu etwa §§91 und 94 BetrVG.
Wegen ihrer herausragenden Stellung dürfte ein Berichtsschwerpunkt im Bereich der Weiterbildung für Altere liegen.
Vgl. dazu die Kapitel 6.3 und 6.4.
Hierzu gehören etwa die Mitteilung über Versorgungszusagen und die Bemessung ihrer Höhe gegenüber Mitarbeitern an den Träger der Insolvenzversicherung (§ 11 BetrAVG) oder die monatliche Mitteilung über die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten eines Unternehmens an die Bundesanstalt für Arbeit (§ 11 AFG)
Vgl. Ansoff (1976), S. 129.
Offenbar haben Ältere einen vergleichsweise großen Informationsbedarf bzgl. ihrer besonderen Bedürfnisse und Rechte. Vgl. dazu Müller-Wollatz (1996), S. 44.
Vgl. dazu etwa Hentze (1994), S. 156.
Vgl. dazu Lehr (1987), Sp. 5.
Zu Vor- und Nachteilen des Referenten systems vgl. im einzelnen Bleicher (1991), S. 291 ff.
So wurde u. a. die Farbgebung der Arbeitsmaschinen des japanischen Textilunternehmens Sunlit von schwarz auf weiß geändert und ihre Anordnung verändert, weil dies den ergonomischen Bedürfnissen und Wünschen der überwiegend älteren Belegschaft besser entsprach. Vgl. dazu Odrich (1995), S. 1.
Eigentlich müßten zugleich auch die Aussagen pessimistischer Menschenbilder berücksichtigt werden. In diesem Fall könnte die Personalpolitik jedoch nicht mehr als eindeutig integrativ bezeichnet werden. Deshalb wurde in Kapitel 6.1.1 unterstellt, daß die Anzahl der Mitarbeiter, die einem optimistischen bzw. bedingt positiven Menschenbild nach zu behandeln sind, überwiegt. Eine integrative Personalpolitik aufgrund eines differenziert-individualistischen Menschenbildes deckt sich daher weitgehend mit den Ergebnissen, die aufgrund der Verwendung optimistischer bzw. bedingt positiver Menschenbilder abgeleitet wurden.
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Grauer, F. (1998). Gestaltungsaspekte eines integrativen Personalmanagements. In: Personalmanagement für ältere Mitarbeiter. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08847-9_6
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