Zusammenfassung
Die Formulierung von Grundsätzen, unabhängig davon, ob es sich um solche der Personalplanung, der Buchführung oder der Unternehmensruhrung handelt, lässt sich durch die zu ihrer Ermittlung eingesetzten Methoden, die genutzten Erkenntnisquellen sowie die Träger, die eben in den Prozess der Formulierung eingebunden sind, beschreiben.182
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Referenzen
Vgl. Werder, A. v., 1996, S. 1–26, hier S. 10.
Zum Zweck, welchem der Formulierung von Grundsätzen der Personalplanung zugrunde liegt vgl. Kapitel 2.4. Zur umfassenden Diskussion der von verschiedensten Interessengruppen im Rahmen der Personalplanung verfolgten Ziele vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 4.
Vgl. Bobbio, N., 1958, S. 305–321, hier S. 317.
Vgl. zur Diskussion um Vor- und Nachteile der Deduktion und Induktion Martin, A., 1988, S. 17ff. Die Wissenschaftstheorie kennt zudem noch die autoritäre Methode, die willkürlich verbindliche Normen durch Institutionen festlegt. Die Güte der so erstellten Grundsätze ist jedoch anzuzweifeln. Folglich wird diese Ermittlungsmethode nicht weiter betrachtet.
Vgl. Dichtl, E.; Issing, O., (Hrsg.), 1993, S. 423.
Ähnlich vgl. Leffson, U., 1982, S. 28f.
Vgl. Dichtl, E.; Issing, O., (Hrsg.), 1993, S. 945.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 36.
Vgl. Rückle, D., 1980, S. 54–73, hier S. 65ff.; ferner Theisen, M. R., 1987, S. 220; Leffson, U., 1982, S. 29.
Vgl. Marx, A., 1963.
Vgl. für viele Goeldel, H., 1997; Kühn, R., 1985, S. 531–543; ferner Grochla, E., 1975.
Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 32.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 31.
Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass, neben den wirtschaftlichen Zielen des Arbeitgebers die wirtschaftlichen und sozialen Interessen der Arbeitnehmer bezüglich Karriere und Arbeitsplatzsicherheit ebenfalls von Bedeutung sind. Vgl. dazu Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H.; 1998, § 92, Rn. 3. Dietz, R.; Richardi, R., 1982, § 92 Rn. 5; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92 Rn. 6.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 50.
Umfassende Untersuchungen aus den 70er, 80er und Anfängen der 90er Jahren stellen übereinstimmend fest, dass die Personalplanung im Verhältnis zu allen anderen unternehmerischen Teilplanungen weniger stark verbreitet ist. So wird konstatiert, dass das Analyse- und Planungsniveau insgesamt auf dem Niveau der 70er Jahre stehen geblieben ist. Vgl. Semlinger, K., 1989, S. 336–347. Zu einem umfassenden Überblick vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 215f.
Ebenso wie die Ansichten der Kaufleute bei der Formulierung von Grundsätzen ordnungsmäßiger Bilanzierung stehen auch hier die Gewohnheiten und Ansichten der Kaufleute, als Quelle der Grundsätze, im Vordergrund. Doch ist auch hier Schmalenbach zu folgen, dessen Meinung nach kommt es „weniger darauf an, was man in der Praxis tut, als was man in der Praxis ordentlicher und ehrenwerter Kaufleute für richtig hält.“ Vgl. Schmalenbach, E.; 1933, S. 225–235, hier S. 225. Dem schließt sich Hast an, der ebenfalls nicht die tatsächliche Übung in Praxis, sondern ausschließlich die Anschauung ordentlicher und ehrenwerter Kaufleute als Bestimmungsgrund für die Grundsätze hält. Vgl. Hast, K., 1935. Damit „wird der Ratio der Vorrang vor dem Faktischen zugebilligt.“ Vgl. Leffson, U., 1964, S. 9. Ebenso verhält es sich mit der Formulierung von Grundsätzen einer Personalplanung, die ebenfalls auf die Praxis als Erkenntnisquelle zur Formulierung von Grundsätzen zurückgreifen. Dabei steht die Praxis derer, die erfolgreich sind, im Vordergrund.
Da der Ausbaustand der Personalplanung in der betrieblichen Praxis etwa auf dem Niveau der 70er Jahre stehen geblieben ist (Vgl. Semlinger, K., 1989, S. 336–347) erscheint es vor dem Hintergrund dieser Arbeit wenig sinnvoll, entsprechend feststellen zu wollen, wie in den meisten Unternehmen Personalplanung tatsächlich betrieben wird. Vielmehr soll festgestellt werden, wie Unternehmen vor dem Hintergrund ihres realen Kontextes bewährte Mechanismen gefunden haben, um langfristig eine erfolgreiche Personalplanung zu betreiben. Damit steht hier das Besondere des Einzelfalles im Vordergrund, das mit Hilfe quantitativer Methoden nicht adäquat erfasst werden kann. Somit versprechen lediglich qualitative Erhebungsmethoden, wie sie im Rahmen von Fallstudien zum Einsatz kommen, einen Erkenntnisfortschritt.
Vgl. Martin, A., 1994, S. 177f.
Ähnlich vgl. Werder, A. v., 1996, S. 1–26, hier S. 12.
Bütschi, G., 1998, S. 79.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 62f; Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 533; Szyperski, N.; Winand, U., 1980; S. 29; Haas, M., 1975, S. 23.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 41ff.
Zur Komplexität von Planungsaufgaben vgl. Haas, M., 1975, S. 67ff.; ferner Töpfer, A., 1976, S. 375.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 48.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1980, S. 357–373, hier S. 357. Diese Koordinationsfunktion kann beispielsweise durch eine Clearingstelle wahrgenommen werden. Vgl. dazu Beck, M.; Schulte-Nossek, G., 2001, S. 73–80, hier S. 78.
Sommerlatte, T.; Wedekind, E., 1990, S. 24–41, hier S. 31.
o.V., 2000, S. 2119.
Vgl. Grünig, R., 1990, S. 61; ferner Bütschi, G., 1998, S. 81; Kühn, R; 1986, S. 139–160, hier S. 142.; Kühn, R. 1985, S. 531–543, hier S. 533.
Vgl. Hahn, D., 1999, S. 617–640, hier S. 617ff.; ferner Reihlen, M., 1996, S. 29ff.; Szyperski, N.; Winand, U., 1980, S. 109.
Vgl. Mag, W., 1995, S. 20ff.
Vgl. Müller-Böling, D., 1984, S. 167–180, hier S. 167ff.; Welge, M. K., Al-Laham, A., 1992; Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1980, S. 357–373.
Vgl. Weber, I. K., 2000, S. 154.
Einen weiteren Überblick gibt Bütschi. Vgl. Bütschi, G., 1998, S. 80.
Vgl. Bohr, K.; Saliger, E., 1983, S. 963 – 985, hier S. 963ff.
Vgl. Naumann, C., 1982, S. 99ff.
Vgl. Bloom, H., 1982, S. 222–231, hier S. 226ff.;Kühn, R. 1985, S. 531–543, hier S. 531ff.; Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 63, ferner Weber, I. K., 2000, S. 154; Reihlen, M., 1996, S. 29ff.
Vgl. Wild, J., 1974.
Vgl. Wild, J., 1974, S. 153ff.
Vgl. Haas, M., 1975.
Rühli, E., 1974.
Vgl. Haas, M., 1975, S. 22f.; Rühli, E., 1974, S. 49.
Der von Töpfer verwendete Begriff des Planungs- und Kontrollsystems entspricht dem eingangs eingeführten Begriff der Planungskonzeption.
Vgl. hierzu und im folgenden Töpfer, A., 1976, S. 97ff.
Vgl. Töpfer, A., 1976, S. 97ff.
Vgl. Blohm, H., 1982, S. 222–231, hier S. 222ff., insbesondere S. 228.
Zur morphologischen Methode vgl. Blohm, H., 1982, S. 222–231, hier S. 225f.
Unter dem Begriff des praktischen Optimums versteht Blohm einen Zustand, „für den sich unter Beachtung von Nebenbedingungen bei sorgfältigem Abwägen der zu einem bestimmten Zeitpunkt realisierbaren Lösungen keine Alternative abzeichnet, die eine Verbesserung der Eigenschaften des Systems im Hinblick auf einen bewerteten Anforderungskatalog mit als ausreichend erachteter Wahrscheinlichkeit erwarten läßt.“ Blohm, H., 1982, S. 222–231, hier S. 224, vgl. ferner Blohm, H., 1977, S. 153.
Vgl. Blohm, H., 1982, S. 222–231, hier S. 228.
Die Autoren verwenden hier den Begriff der Planungsorganisation statt dem der Planungskonzeption. Vgl. Bütschi, G., 1998, S. 82.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1980, S. 357–373, hier insbesondere S. 364ff.; ferner Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1982, S. 7ff.; Müller-Böling, D., 1984, S. 167–180, hier S. 169ff.
Der Begriff PLORGA entstand durch die Zusammenziehung des Begriffs Planungsorganisation. Die konzeptionellen und empirischen Ergebnisse sind zu finden bei Franke / Müller-Böling. Vgl. Franke, U.; Müller-Böling, D., 1978.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1980, S. 357–373, hier insbesondere S. 364ff.
Vgl. Grünig, R., 1990, S. 106ff.
Bütschi greift 1998 in seiner Arbeit diese Grundkonzeption zur Erstellung einer PR-Metaplanung fast unverändert auf, was darauf schließen lässt, dass seiner Meinung nach die von Kühn identifizierten Schlüsseldimensionen auch heute noch umfassend gültig sind. Vgl. Bütschi, G., 1998, S. 83ff.
Vgl. Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 533ff.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 63.
Vgl. Naumann, C., 1982, S. 99ff.
Vgl. Hügler, G.L., 1988, S. 88ff.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, S. 368ff.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 63.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 15ff.
Vgl. Hamprecht, M., 1996, S. 76. Diese Systematisierung erinnert auf den ersten Blick an jene von Rühli und Haas, wobei hier die Begriffe unterschiedlich definiert werden. So ist der Planungsprozess Grundlage des ‘prozessualen Gestaltungsfeldes’ von Hamprecht, während Rühli und Haas dieses dem ‘funktionellen Aspekt’ zuordnen. Vgl. Haas, M, 1975, S. 31ff.; Rühli, E., 1974.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 49ff.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 15ff.
Eigene Erstellung.
Vgl. Rühli. E.. 1974. S. 49.
Vgl. Haas. M. 1975. S. 22f.
Vgl. hierzu und im folgenden Töpfer, A.. 1976. S. 95ff.
Vgl. Kühn, R., 1985. S. 531–543, hier S. 536.
Vgl. Goeldel. H.. 1997. S. 87.
Vgl. Hentze. J.; Brose, P.; Kammel. A., 1993. S. 66f.
Eigene Erstellung.
Vgl. Gaugier, E., 1997, S. 99–101, hier S. 101; ähnlich Vgl. Hanau, P.; Adomeit, K., 2000, Rn. 15ff.
Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 32.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S’. 31.
Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass neben den wirtschaftlichen Zielen des Arbeitgebers die wirtschaftlichen und sozialen Interessen der Arbeitnehmer bezüglich Karriere und Arbeitsplatzsicherheit ebenfalls von Bedeutung sind. Vgl. dazu Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 3; Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 5; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, §92, Rn. 6.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 8.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 50.
Vgl. dazu umfassend Kapitel 2.3.
Vgl. Blumschein, H., 1981, S. III.
Vgl. Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 48.
Vgl. Oechsler, W.A., 2000c, S. 74ff.
Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., 1989, S. 21.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 46.
Die Häufigkeit mit der der Arbeitgeber, den Betriebsrat über die erstellte Personalplanung zu unterrichten hat, hängt insbesondere von der Häufigkeit ihrer Änderung ab. Somit hat eine Unterrichtung über jede abgeschlossene oder geänderte Planung zu erfolgen. Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 24. Dabei geht der Gesetzgeber von einer Unterrichtung von mindestens ein- bis zweimal im Jahr aus. Vgl. Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 92, Rn. 24.
So verpflichtet der Gesetzgeber gemäß § 2 (1) BetrVG den Arbeitgeber und den Betriebsrat zur vertrauensvollen Zusammenarbeit. Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., 1989, S. 24.
Vgl. Hanau, P.; Adomeit, K., 2000, Rn. 617.
Vgl. o.V., 1984d, S. 275–277.
Vgl. o.V., 1984e, S. 915–916.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 5ff.; Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 9ff.; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 5ff.; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, §92, Rn. 14ff.; Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 7; Rehhahn, H., 1974, S. 65–75, hier S. 65; Lediglich Frey versteht unter der in § 92 genannten Personalplanung ausschließlich eine quantitative Personalplanung, vgl. Frey, H., 1973, S. 388–391, hier S. 391.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 8.
Vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, 9 ff.; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 5ff.; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 5ff.; Rehhahn, H., 1974, S. 65–75, hier S. 65; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 14ff.; Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 12.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 8.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 30.
Vgl.o.V., 1991e, S. 689–691.
Vgl.o.V., 1984e, S. 915–916.
Vgl. o.V., 1984d, S. 275–277.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27. Die durch die Rechtsprechung zur Durchführung einer Personalplanung aufgelistete Datenbasis zeigt ein weiteres Mal, dass der Gesetzgeber von einer nicht nur an quantitativen, sondern auch qualitativen Aspekten ausgerichteten Personalplanung ausgeht.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 30; Zur Erkundung von Handlungsspielräumen, beispielsweise durch Überprüfung von Rationalisierungsmöglichkeiten vgl. Stege, D., Weinspach, F.K., 1999, § 92, Rn. 8.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 24.
Vgl. Deutscher Bundestag, BT — 13/10038, S. 5.
Vgl. Deutscher Bundestag, BT — 13/9712, S. 15.
Ein Grund für das Fehlen eines Wirtschaftsausschusses kann regelmäßig in einer Mitarbeiterzahl von unter 100 Mitarbeitern liegen. Das Bundesarbeitsgericht hat entschieden, dass die Unterrichtungsansprüche des Wirtschaftsausschusses über wirtschaftliche Angelegenheiten nach § 106 Abs. 2 in Kleinunternehmen nicht dem Betriebsrat bzw. Gesamtbetriebsrat zustehen. (Vgl. o.V., 1991b, S. 1635–1637). Hier steht dem Betriebsrat lediglich gemäß § HO ein Unterrichtungsanspruch über wirtschaftliche Angelegenheiten zu. Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 106, Rn. 13.
Da lediglich Kapitalgesellschaften (die AG und die KGaA stets (vgl. § 76 (1) BetrVG 1952) und die GmbH ab 500 Arbeitnehmern (vgl. §77(1) BetrVG 1952) und Personengesellschaften mit i.d.R. mehr als 2000 Mitarbeitern (vgl. Mitbestimmungsgesetz 1976 §1(1) bzw. 1000 Mitarbeitern (Mon-tan-Mitbestimmungsgesetz 1951 § 1 (2)) über einen Aufsichtsrat mit Arbeitnehmervertretern verfügen müssen, bleiben Betriebsräten mit geringeren Beschäftigtenzahlen bzw. anderen Rechtsformen die hier erhältlichen strategischen Informationen, insbesondere als Prämissen einer Personalplanung, verborgen.
Vgl. Gaugier, E., 1997, S. 99–101, hier S. 96f und die dort genannten Quellen.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 25; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 35.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21; so auch Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 4 und 23; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 25; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 10; Hunold, W., 1989, S. 1334–1344, hier S. 1334; ähnlich o.V., 1978a, S. 748–752, hier S. 748; enger Meisel, P.G., 1984, Rn. 109.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn.32; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 5c.
Vgl Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 27; ferner Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301.–1305, hier S. 1302; ähnlich Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 14; sowie Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 36. Im Gegensatz dazu interpretieren Fabricius et al. den Begriff der Rechtzeitigkeit anders. So bedeutet Rechtzeitig in ihrem Sinne, dass „der Betriebsrat «über» die Personalplanung zu unterrichten ist, daß sie [die Personalplanung] zwar abgeschlossen sein kann, bis zur Realisierung durch Einzelmaßnahmen aber noch so viel Zeit verbleiben muß, daß der Betriebsrat vorher gegebenenfalls Änderungen erreichen kann.“ Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22; ferner Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 24; Hunold, W., 1989, S. 1334–1344, hier S. 1336; Stahlhacke, E., 1972, S. 51–60, hier S. 52; Stege, D., Weinspach, F.K., 1999, § 92, Rn. 13.
Vgl. o.V., 1991e, S.689–691; o.V., 1984a, S. 2265–2266.
Vgl. Stege, D., Weinspach, F.K., 1999, § 92, Rn. 8.
Vgl. Heinze, M., 1982, Rn. 44.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 24.
In diesem Zusammenhang verweist Gaugier darauf, dass mit dem vagen Begriff der rechtzeitigen Unterrichtung des Betriebsrats über die Personalplanung „der Gesetzgeber dazu beigetragen hat, dass sich die einschlägig befassten Arbeitsgerichte — mehr implizit als explizit — für das betriebswirtschaftliche Phasenkonzept von Planentscheidungen geöffnet haben. Nur so konnte die Rechtsprechung die Norm der rechtzeitigen Unterrichtung einigermaßen operationalisieren.“ Dazu Gaugier, E., 1997, S. 99–101, hier S. 98.
Vgl. Szyperski, N.; Musshoff, H. J., 1989, Sp. 1426–1438; Röthig, P., 1986, S. 203–223, hier S. 205, ferner Röthig, P., 1982, S. 38; Bechmann, A., 1981, S. 183ff.; Koch, H., 1977, S. 11ff.; Weber, H., 1964, S. 716–724.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 52; ferner Wimmer, P., Neuberger, N., 1998, S. 54ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 18; Oechsler, W.A., 2000c, S 168.
Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303ff. Zu unterschiedlichen Typen von Betriebsräten vgl. Kotthoff, H., 1981; ferner Osterloh, M; Staehle, W.H., 1985, S. 777–812.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 32; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 25ff.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27.
Zur Mitbestimmung des Betriebsrats beim Einsatz von Personalinformationssystemen vgl. Beck, F., 1987.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 8.
Vgl. o.V., 1979, S. 2091–2092; o.V., 1974, S. 416; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 40, Rn. 33; Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 40, Rn. 8ff.; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 40, Rn. 32, 41; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 40, Rn. 18ff.; Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 40, Rn. 38.
Ähnlich vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303ff.
Vgl. Deutscher Bundestag, BT — 13/10038, S. 5.
Vgl. Deutscher Bundestag, BT — 13/9712, S. 15.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 106, Rn. 85.
Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1302. Die Informationspflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Betriebsrat bezüglich der Personalplanung besteht gemäß Betriebsverfassungsgesetz sowohl nach § 92 BetrVG als auch nach § 106 (2) BetrVG. Während Dietz/Richardi (vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1981, § 92, Rn. 8) die Vorschriften dahingehend interpretieren, dass sich eine Informationspflicht des Arbeitgebers über die sich aus den wirtschaftlichen Angelegenheiten auf die Personalplanung resultierenden Auswirkungen lediglich aus § 106 (2) BetrVG ergibt, sind Fit-ting/Kaiser/Heither/Engels (vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 5b.) der Ansicht, dass schon gemäß § 92 BetrVG eine Unterrichtung über die Personalplanung nicht losgelöst von der ihr zugrunde liegenden Unternehmensplanung geschehen kann. Der wesentliche Unterschied beider Interpretationen liegt darin, dass unter Annahme des ersten Falles Betriebsräte in Betrieben mit weniger als 100 Arbeitnehmern durch das Fehlen eines Wirtschaftausschusses ein deutliches Informationsdefizit haben. Dieses Informationsdefizit ist nicht nachvollziehbar, da der Betriebsrat gegenüber dem Wirtschaftsausschuss ein wesentlich stärkeres Organ darstellt. So muss der Wirtschaftsausschuss den Betriebsrat vollständig über die Beratungen in wirtschaftlichen Angelegenheiten mit dem Arbeitgeber unterrichten, worin eine seiner Hauptaufgaben gesehen wird. Somit ist er zum Hilfsinstrument des Betriebsrats geworden und dient letztlich dessen Aufgaben. Vgl. Deutscher Bundestag, BT — VI/2729, S. 8; ferner o.V., 1978b, S. 1777–1778. Folgerichtig stellte das BAG durch seine Entscheidung vom 19.06.1984 fest, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat auch solche Unterlagen zugänglich zu machen hat, die in anderem Zusammenhang erarbeitet worden sind, sofern diese in die Personalplanung miteingegangen sind. In der Folge ist eine abgestufte Informationspflicht des Arbeitgebers nach § 92 BetrVG und § 106 (2) BetrVG abzulehnen ist. Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1301.
Vgl. o.V., 1984a, S.2265–2266.
Vgl. Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 11; Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 9.
§ 106 (2) BetrVG.
Vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 106, Rn.11; Mohr, A., 1977, S. 101; Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 9.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 5a.
Vgl. o.V., 1984a, S.2265–2266; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 30; Rumpff, K.; Boewer, D., 1990, Rn. 24.
Vgl. § 92 BetrVG.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 1, Rn. 44; ferner Fabricius, F., 1971, S. 44 ff.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 1, Rn. 158ff.; Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 2, Rn. 4; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, Einl., Rn. 135 ff. Einen weiteren Hinweis auf die Unternehmensleitung als Träger einer Personalplanung findet sich im AktG. So ist es gerade der Vorstand, der den Aussichtsrat und damit die dort vertretenen Arbeitnehmervertreter gemäß § 90 Abs. I Nr. 1 AktG über „die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung)“ zu unterrichten hat. Vgl. hierzu Deutscher Bundestag, BT — 13/10038, S. 5.
Vgl. Oechsler, W.A., 2000d, S. 42–49, hier S. 42.
Vgl. Oechsler, W.A., Lühker, M., 1997, S. 190–195, hier S. 190ff.
Vgl. Bronner, R., 1989, Sp. 590–598, hier Sp. 598.
Vgl. o.V., 1984a, S. 2265–2266; o.V., o.J., S. 142–148; o.V., 1984c, S. 2305–2306; o.V., 1984b, S. 329–330; ferner Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303.
Vgl. Oechsler, W.A., Lühker, M., 1997, S. 190–195, hier S. 194.
Vgl. dazu Kapitel 2.3.2
Vgl. Nienhüser, W., 1998, S. 139–164, S. 141f, ferner Müller-Jentsch, W., 1997, S. 194ff.
Vgl. § 92 BetrVG.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Vgl. o.V., 1984a, S. 2265–2266; o.V., o.J., S. 142–148; o.V., 1984c, S. 2305–2306; o.V., 1984b, S. 329–330; ferner Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 106, Rn. 85.
Die Aufzählungen der relevanten personellen Teilplanungen hat sich seit den 70er Jahren nicht mehr verändert. Vgl. für viele zum Status Quo der bedeutenden Teilplanungen der 70er Jahre Gaugier, E., 1974b, S. 58–78, hier S. 60f.; ferner Gaugier, E., 1974a, S. 8. Dieser Kanon an Teilplanungen gilt nach wie vor, vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 17.
Vgl. Richardi, R., 1972, S. 1–40, hier S. 3.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 13.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27.
Vgl. Wimmer, P., Neuberger, N., 1998, S. 106ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 18ff.; Oechsler, W.A., 2000c, S 168f; Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 10 ff.; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 13f.; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 7. Auch Überlegungen, den Personalbedarf durch Leiharbeitnehmer oder durch Arbeitnehmer von Fremdfirmen zu decken, gehören zur Personalplanung, vgl. o.V., 1989, S. 1693–1694; Jedzig, J., 1989, S. 978–981.
Vgl. Dieterich, T.; Hanau, P.; Schaub, G. (Hrsg.), 2001, § 92, Rn. 5.
Vgl. Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 211ff; Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 46ff; Horsch, J., 2000, S. 194ff.;Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. .8; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 26ff.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27.
Vgl. Horsch, J., 2000, S. 212ff; Oechsler, W.A., 2000c, S 219ff; Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 177ff; Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 14; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 17.
Vgl. Dieterich, T.; Hanau, P.; Schaub, G. (Hrsg.), 2001, § 92, Rn. 5.
Vgl.o.V., 1991e, S. 689–691.
Vgl. o.V., 1984e, S. 915–916.
Vgl. o.V., 1984d, S. 275–277.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Planung des konkreten Arbeitseinsatzes einzelner Arbeitnehmer als auch ihre Einarbeitung am neuen Arbeitsplatz nicht unter die Einsatzplanung im Sinne des § 92 fällt. Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 16; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 9; Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 92, Rn. 20.
Vgl. Dietz, R.; Richardi, R., 1999, § 92, Rn. 15; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 20; Däubler, W.; Kittner, M.; Klebe, T. (Hrsg.), 1996, § 92, Rn. 38.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 17f; Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 92, Rn. 21a. Anders sieht dies die gängige Planungsliteratur, wo die Personalkostenplanung seit jeher fester Bestandteil einer ganzheitlichen Personalplanung ist. Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 17, 21, 487ff.
Vgl. o.V., 1988, S. 1860; einschränkend, Hunold, W., 1989, S. 1334–1344, hier S. 1336.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 19.
Vgl. Oechsler, W. A., 1999a, S. 69–86, hier S. 72f.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27. Die durch die Rechtsprechung zur Durchführung einer Personalplanung aufgelistete Datenbasis zeigt ein weiteres Mal, dass der Gesetzgeber von einer nicht nur an quantitativen, sondern auch an qualitativen Aspekten ausgerichteten Personalplanung ausgeht.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 27.
Ähnlich vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22; ferner Stege, D., Weinspach, F.K., 1999, § 92, Rn. 8.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 12.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — 715/70, S. 32.
Vgl. Deutscher Bundesrat, BR — Drucksache 715/70, S. 50.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 22.
Vgl. Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 1, Rn. 158ff.
Vgl. Oechlser, W. A., Lühker, M., 1997, S. 190–195, hier S. 195.
Vgl. o.V., 1984a, S. 2265–2266; o.V., o.J., S. 142–148; o.V., 1984c, S. 2305–2306; o.V., 1984b, S. 329–330; ferner Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 8.
Vgl. Richardi, R., 1972, S. 1–40, hier S. 3.
Vgl. Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 17f.; Hess, H.; Schlochauer, U.; Glaubitz, W., 1997, § 92, Rn. 21a.
Vgl. o.V., 1984a, S.2265–2266; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 30; Rumpff, K.; Boewer, D., 1990, Rn. 24.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21; so auch Dietz, R.; Ri-chardi, R., 1999, § 92, Rn. 4, 23; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 10 und 25; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 10; Hunold, W., 1989, S. 1334–1344, hier S. 1334.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21.
Vgl. Gaugier, E., 1997, S. 99–101, hier S. 98.
Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303ff.
Vgl. § 92a(1)BetrVG.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 66f. Zum Nutzen der Personalplanung vgl. Kropp, W., 1997, S. 845; ferner Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.), 1988, S. 1ff.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 8.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Wimmer, P., 1985, S. 12.
Vgl. Bobbio, N., 1958, S. 305–321, hier S. 317.
Vgl. Grünig, R., 1990, S. 61; ferner Bütschi, G., 1998, S. 81; Kühn, R., 1986, S. 139–160, hier S. 142; Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 533.
Vgl. Mag, W., 1995, S. 155.
Da der Planungsinhalt untrennbar mit der Planungsebene verknüpft ist, erfolgt hier eine gemeinsame Darstellung beider Dimensionen. Vgl. Scholz, C., 2000, S. 88ff.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 12.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 12.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 78.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 51, ferner Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 17.
Für viele vgl. Mag, W., 1998, S. 56ff.; Hentze, J., 1989, S. 503–518, hier S. 508.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. insbesondere Wiskemann, G., 2000, S. 170. Zur Einflussnahme des Unternehmens auf die Umwelt vgl. Kirsch, W., 1990, S. 23–126, hier S. 99ff.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 17f.; ferner Maasch, J., 1996, S. 48; Mensch, G., 1993, S. 819–827, hier S. 820.
Vgl. Mag, W., 1995, S. 183.
Vgl. Mag, W., 1995, S. 165.
Für viele vgl. Wimmer, P., 1985, S. 9; Hentze, J., 1989, S. 503–518, hier S. 510.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 40.
Ähnlich vgl. Goeldel, H., 1997, S. 70; Pfohl, H-C.; Stölzle, W., 1997, S. 54; Witte, E., 1993, Sp. 910–920, hier Sp. 915.
Vgl. Devanna, M. A.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31 – 51, hier S. 33f.
Vgl. in Anlehnung an Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 55, ferner Finzer, P., 1992, S. 59.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A., 1999, S. 189ff.; ferner Koslowski, F., 1994, S. 79f. und 181ff.; Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 27; Scholz, C., 1982, S. 979–994, hier S. 987; Milkovich, G.; Dyer, L.; Mahoney, T., 1983, S. 2/1–2/21, hier S. 2–1ff. Dazu kritisch vgl. Krystek, U., 1991, S. 195–221, hier S. 209.
Vgl. Kolb, M.; Ling, B., 1978, S. 21ff.
Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 556f.
Vgl. Staffelbach, B., S. 165; ferner Strohmeier, S., 1994, S. 42f.
Vgl. Mag, W., 1998, 217ff.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 282.
Vgl. Oechsler, W. A., 2000d, S. 42–49, hier S. 44.
Vgl. Röthig, P., 1982, S. 36f.; Wiskemann, G., 2000, S. 183.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 184.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, S. 49f.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), S. 78ff.
Vgl. Strohmeier, S., 1994, S. 53f.
Zu den Analyseinstrumenten vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001a, S. 17–39, hier S.23 und 29ff; zu den Instrumenten der operativen Personalplanung vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 90ff.; Zu den Instrumenten der strategischen Personalplanung vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 31; ferner Rüth, D., 1989, S. 317.
Vgl. Staehle, W., 1999, S. 624ff.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 17.
Vgl. Staehle, W., Management, 8. Auflage, München 1999, S. 631ff.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001a, S. 17–39, hier S. 20.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, hier S.44ff.
Vgl. in Anlehnung an Oechsler, W. A., 2000d, S. 42–49, hier S. 44; ferner Oechsler, W.A., 1998d, S. 238–270, hier S. 255. Zu arbeitswissenschaftlichen Verfahren Vgl. Wittlage, H., 1995, S. 44ff.; ferner Wittlage, H., 1993, S. 224ff.
Vgl. Kropp, W., 1997, S. 843–852, hier S. 849ff.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 262ff.; ferner Scherm, E., 1993, S. 203–218, hier S. 212, ferner Drumm, H. J., Scholz, C., 1988, S. 240ff.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, hier S. 47.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 53, ferner Maasch, J., 1996, S. 71.
Vgl. Koslowski, F., 1994, S. 189ff.; Oechsler, W.A., 2001d, S. 81–101, hier S. 94.
Vgl. Röthig, P., 1986, S. 205ff.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, hier S.47. Zu einem Überblick von Planungsinstrumenten vgl. Rüth, D., 1989, S. 317;. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 92.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 65; ähnlich Ausschuß Betriebliche Personalpolitik des BDA, 1988, S. 7; ferner Finzer, P., 1992, S. 59. Ähnlich auch Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 45; Scholz, C, 2000, S. 267.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 106ff.; Mag, W., 1998, S. 72ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 88ff.; Strohmeier, S., 1994, S. 53ff.
Für viele vgl. Wimmer, P., Neuberger, N., 1998, S. 54ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 106ff.; ferner Scholz, C, 2000, S. 268; Mag, W., 1998, S. 72ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 88ff.; Strohmeier, S., 1994, S. 53ff. So weist Scholz in seinem Akzeptanztheorem auf die mangelnde Akzeptanz formaler Planungsmethoden hin und nennt umfassende Gründe dafür. Vgl. Drumm, H-J.; Scholz, C., 1988, S. 47.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 66; ähnlich Ausschuß Betriebliche Personalpolitik des BDA, 1988, S. 7; ferner Finzer, P., 1992, S. 59. Ähnlich auch Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 45; Scholz, C., 2000, S. 267.
Vgl. Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 535f.; ferner Töpfer, A., 1980, S. 325–346, hier S. 326ff.
Vgl. Domsch, M.; Schnebele, A., 1986, S. 1–33, hier S. 3.
Vgl. Seibt, D., 1990, S. 119–136, hier S. 122. Zu einem umfassenden Überblick vgl. Strohmeier, S., 1999.
Zur Auswahl eines geeigneten Personalinformationssystems vgl. Arets, R., 2001, S. 72–81. Zu den Ergebnissen der Fallstudien vgl. Kapitel 3.4.3.
Vgl. Pfohl, H.-C., 1977, S. 49ff.
Vgl Klein, A.; Vikas, K., 1999, S. 83 – 90, hier S. 83f.
Vgl. Elgass, P.; Kremar, H., 1993, S. 42–49, hier S. 43.
Vgl. Corsten, H., 1997, S. 9–57, hier S. 16f.
Vgl Klein, A.; Vikas, K., 1999, S. 83 – 90, hier S. 83f.
Vgl. Gaitanides, M., 1995, S. 69–76, hier S. 70; Wiskemann, G., 2000, S. 88f.
Vgl. Kapitel 2.1.
Devanna, M. A.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31–51, hier S. 51.
Vgl. Oechsler, W. A., 1998c, S. 5–8, hier S. 5.
Die in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse lassen sich auch nach ihrem Inhalt in materielle und formale Unternehmensprozesse strukturieren. Die materiellen Prozesse betreffen Geld- und Warenströme und finden sich in Funktionen, wie z.B. Beschaffung, Produktion, Lagerung und Finanzierung wieder, während formale Prozesse die Verarbeitung und Bearbeitung von Informationen betreffen. Dabei ist es unerheblich, welches Übertragungsmedium für die Information genutzt wird; im Vordergrund steht die Kommunikation der Information. Damit sind Fertigungsprozesse den materiellen Prozessen im Unternehmen, und Serviceprozesse, wie beispielsweise der Personalplanungsprozess, den immateriellen Prozessen zuzuordnen. Vgl. Lohoff, P.; Lohoff, H.G.; 1993, S. 248 – 254, hier S. 251.
Vgl. Pfohl, H-C.; Stölzle, W., 1997, S. 53ff.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Pfohl, H-C; Stölzle, W., 1997, S. 54. Gerade in neueren Ansätzen, wie dem Garbage Can-Modell wird der klassische Entscheidungsprozess in Frage gestellt, vgl. dazu Cohen, M.D.; March, J. G.; Olsen, J., 1972, S. 1–25.
Um so dynamischer sich die Umwelt gestaltet, desto wichtiger wird es, mögliche Umweltveränderungen frühzeitig zu antizipieren, doch gleichzeitig wird dies immer schwieriger. Vgl. Bronner, R., Grenzen der Planung und Planungszwänge, in: Szyperski, N. (Hrsg.), 1989, Sp. 590–598, hier Sp. 598.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 17f.; ferner Mensch, G., 1993, S. 819–827, hier S. 820.
Vgl. Hauschild, J.; Petersen, K., 1987, S. 1043–1062, hier S. 1060ff.; Gemünden, H. G., 1987, S. 1063–1078, hier 1075ff.
Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303; Pfohl, H-C.; Stölzle, W., 1997, S. 54f.; Witte, E., 1993, Sp. 910–920, hier Sp. 915.
Vgl. Drumm, H. J.; Scholz, C., 1988, S. 49f.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 88f.
In Anlehnung an Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986), S. 1301–1305, hier S. 1303; ähnlich Wild, J., 1981, S. 37ff.; Töpfer, A., 1976, S. 95ff.; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1998, § 92, Rn. 28ff.
Eigene Erstellung.
Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.; Goeldel, H., 1995, S. 16; Goeldel, H., 1997, S. 105f.; ferner Drumm, H. J.; Scholz, C., 1988, S. 49f.
Vgl. Ling, B., 1989, S.49ff.
Ähnlich vgl. Kieser, A.; Oechsler, W. A., 1999, S. 155ff.
Vgl. für viele Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 12, ferner Weber, W.; Klein, H., 1992, Sp. 2142–2154, hier Sp. 2142; Kropp, W., 1997, S. 844; Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Die Kombination von strategischer (operativer) Ausrichtung und langfristigem (kurzfristigem) Zeithorizont wird in der Planungsliteratur fast einmütig vertreten. Vgl. für viele Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 12; Hentze, J., 1989, S. 512; Maasch, J., 1996, S. 48;. Vgl. Mag, W., 1995, S. 204ff. Anderer Meinung sind Drumm und Scholz. Vgl. Drumm, H-J.; Scholz, C., 1988, S. 205ff.
Vgl. Mag, W., 1995, S. 183.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 78.
Vgl. Drumm, H-J.; Scholz, C., 1988, S. 47.
Vgl. Gaugier, E., 1975, S. 287–298, hier S. 287; Ebert, G. et al., 1988, S. 131.
Vgl. Scholz, C., 2000, S. 91 f.
Es sei hier angemerkt, dass die Notwendigkeit einer Integration von Personal- und Unternehmensplanung auch das Vorhandensein einer Unternehmensplanung impliziert. Damit wäre weiter zu überlegen, wie diese Unternehmensplanung denn ausgestaltet sein müsste, damit sie die für die Personalplanung notwendigen Daten in entsprechender Güte auch tatsächlich liefern kann. Dies fuhrt in letzter Konsequenz auch zur Entwicklung von Grundsätzen einer Unternehmensplanung, die konsequenterweise in ähnlicher, wenn nicht gleicher Weise, wie die hier erstellen Grundsätze ausgestaltet sein müssten.
Für viele vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 732; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 10; Röthig, P., 1986, S. 205; Ameling, T.K., 1997, S. 51ff.; Ling, B., 1989, S. 49–62; Wächter, H., 1980, S. 91–103, S. 99.
Vgl. Röthig, P., 1986, S. 205.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 44ff.; ferner. Hetzel, W., 1975, S. 26.
Vgl. Strohmeier, S., 1995, S. 43.
Vgl. Ameling, T.K., 1997, S. 51f.
Vgl. Röthig, P., 1982, S. 38, ferner Liebel, H.J., 1994, S. 27.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 179.
Vgl. Röthig, P., 1986, S. 205.
Vgl. Röthig, P., 1986, S. 207.
Vgl. Lutz, Burkart et al., 1980, S. 9.
Vgl. Röthig, P., 1986, S. 207.
Vgl. Röthig, P., 1982, S. 36.
Vgl. Wächter, H., 1980, S. 99, ferner Staehle, W.H., 1999, S. 798, ferner Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), Köln 1995, S. 34.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 49ff.
Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 27f.
Es zeigt sich, dass sich die Spannweite der in der Literatur vorfindbaren Stellenwerte der Personalplanung anhand expliziter Definitionen dokumentieren lässt. Beiträge, die Personalplanung als Ermittlung des zukünftigen quantitativen Bedarfs an Arbeitskräften definieren, lassen eher auf eine derivative Sichtweise des oder der Autoren schließen. Vertreter einer originären Personalplanung verwenden weiter gefasste Begriffsdefinitionen, wobei ausdrücklich auf die Planung eigenständiger Ziele im Personalbereich hingewiesen wird. Vgl. Röthig, P., 1982, S. 38.
Vgl. Strohmeier, S., 1994, S. 45.
Vgl. Strohmeier, S., 1994, S. 45.
Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 27; ferner Gaugier, E., 1974a, S. 7ff.
Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., 1989, S. 12.
ähnlich vgl. Remer, A., 1997, S. 399–417, hier S. 407.
Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., 1989, S. 39.Vgl. Strohmeier, S., 1994, S. 45; Wiskemann, G., 2000, S. 182; Scholz, C., 1984, S. 261–266, hier S. 261.
Vgl. Staehle, W.H., S. 795f; Miner, J.B., 1969.
Vgl. Devanna, M. A., 1982, S. 47 – 60, hier S. 50ff.
Vgl. Troßmann, E., 1992, S. 123–130, hier S. 123ff. Gaitanides, M., 1989, Sp. 2258–2270, hier Sp. 2260ff.; ferner ; Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 534; Mag, W., 1995, S. 110f.; Wild, J., 1974, S. 171ff.
In Anlehnung an Kühn, R., 1985, S. 531–543, hier S. 534 und Wild, J., 1974, S. 171ff.
Wild, J., 1974, S. 171ff.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 85.
Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 6, ferner Tichy, N.M.; Fombrun, C.J.; Devanna, M. A., 1982, S. 47–60, hier S. 51 f.
Vgl. Bertelsmann Stiftung; Fauth-Herkner & Partner; Oechsler, W. A. (Hrsg.), 2001, S. 19.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 49ff.
Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 46.
Vgl. Kapitel 2.3.1.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 28.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 234ff.
Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., 1989, S. 40.
Vgl. Oechsler, W.A., 2001d, S. 81–101, hier S. 90. Dahinter steht die Intention, die dezentralen Führungskräfte verstärkt den herrschenden Marktmechanismen auszusetzen, um so letztlich auch bei ihnen unternehmerisches Handeln zu erzwingen. Daher sollen sie auch selbst über den kurzfristigen Einsatz von Ressourcen und damit über die operative Personalplanung entscheiden können.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 48.
In diesem Zusammenhang verändert sich auch die Führung von Mitarbeitern. Aufgabe der Führungsverantwortlichen ist es nun nicht mehr, ihre Mitarbeiter im Detail anzuweisen und ihre Arbeitsleistung zu kontrollieren, sondern vielmehr, das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu entwickeln, Verantwortungsbereitschaft zu fordern und bei der Aufgabenverteilung auf ihre persönlichen Interessen zu achten (vgl. Schäfer, P.; Schulz, C., 1998, S. 14–18, hier S. 15f.) Zur Umsetzung dieser neuen Führungsaufgaben eignen sich insbesondere im Sinne eines Management by Objectives sowohl das Kontraktmanagement als Instrument auf der Ebene der Unternehmensführung, als auch die Zielvereinbarung und das Mitarbeitergespräch als Instrumente auf der Ebene der Mitarbeiterführung. Vgl. hierzu insbesondere Oechsler, W.A., 2001d, S. 81–101, hier S. 90ff.; ferner Oechler, W. A., 2001b, S. 293 – 312.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 8f.; ähnlich Istenbeck-Schieck, G., 1998, S. 209, hier S. 209.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 8f. Der scheinbare Gegensatz von gleichzeitiger Dezentralisierung von Verantwortung und Implementierung zentraler Leitlinien erfordert zudem ein Management, das in der Lage ist, innerhalb des unternehmerischen Handels entstehende Gegensätze zu vereinen. Vgl. Evans, F.; Doz, Y., 1992, S. 85–106.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 187f. Es zeigt sich dabei, dass mit zunehmendem Grad der Entscheidungsdezentralisierung zugleich der Grad der Partizipation der Mitarbeiter, als wesentliche Voraussetzung zur Identifikation der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen des Unternehmens, zunimmt. Damit steht auch die Förderung der Partizipation der Mitarbeiter, sowie die Förderung der Kommunikation im Zentrum der Human Resouce Management — Politik. Vgl. Weitbrecht, H.; Fischer, St., 1993, S. 179–208, hier S. 188f.
Weitbrecht, H.; Fischer, St., 1993, S. 179–208, hier S. 188f. Erst durch eine Partizipation der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung wird ihre Sensibilisierung auf die strategischen Ziele des Unternehmens möglich. Damit einher geht eine Veränderung der im Unternehmen gelebten Normen und Werte, d.h. der Unternehmenskultur, die nachhaltig nicht nur durch ein neues Verhältnis von Arbeitnehmern und Management, sondern auch durch ein neues Verhältnis von Betriebsrat und Management geprägt wird. Insgesamt unterstützt eine auf Unternehmertum und Verantwortungsbereitschaft aufbauende Unternehmenskultur nachhaltig den Wechsel von der Fremdkontrolle der Leistungserstellung hin zur Selbstkontrolle, die unabdingbar für dezentral operierende Unternehmen ist. Vgl. zum Zusammenhang von Human Resource Management und Unternehmenskultur Oechsler, W.A., 2001d, S. 81–101, hier S.87f.
Durch die Delegation der operativen Personalplanung an die dezentral operierenden Mitarbeiter ist die zentrale Personalabteilung nun außestande, Aussagen darüber zu treffen, in welcher Weise Rechte des Betriebsrats z.B. durch personelle Maßnahmen vor Ort betroffen sind. Ein striktes Einfordern dieser Beteiligungsrechte durch den Betriebsrat von den Linienverantwortlichen vor Ort stünde sowohl der Verwirklichung eben dieser neuen Konzepte, als auch den Interessen der dort eigenverantwortlich eingebundenen Mitarbeiter entgegen. In der Folge zeigt sich das Dilemma des Betriebsrats bei der Durchsetzung seiner Rechte. Vgl. Oechsler, W.A., Lühker, M., 1997, S. 190–195, hier S. 194.
Zur Methodenkompetenz vgl. Müller, B., 1995.
Vgl. dazu ausführlich Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 88ff.; ferner Reihlen, M., 1996, S. 46ff.; Töpfer, A., 1989, Sp. 1542–1548, hier Sp. 1543.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, S. 351f.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1982, S. 10.
Vgl. Hügler, G.L., 1988, S. 88ff.; ferner Kirsch, W.; Geiger, U.; Grebenec, H.; Klotz, A.; Maaßen, H., 1985, S. 8; Ax, A.; Börsig, C., 1979, S. 894–926, hier S. 905.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1982, S. 10.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, S. 353.
Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.; Goeldel, H., 1995, S. 18ff.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1982, S. 10.
Die Formulierung von Grundsätzen einer Personalplanung beinhaltet an sich schon das Bestreben, Planungsparameter schriftlich zu fixieren und damit zu formalisieren. Dies ergibt sich aus der Notwendigkeit einer zielgerichteten Verhaltenssteuerung der Beteiligten, damit die Informationsbedürfnisse der mit dem betrieblichen Leistungsprozess in Verbindung stehenden Interessengruppen, insbesondere des Betriebsrats, gedeckt, sowie die unternehmenspolitische Steuerungsfunktion der Personalplanung unterstützt werden kann.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 137.
Vgl. Oechsler, W.A., 2000a, S. 35 – 38, hier S. 37.
Weitbrecht, H.; Fischer, St., 1993, S. 179–208, hier S. 187ff.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 49ff.; ferner Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 46.
Vgl. Deutscher Bundestag, BT — 13/10038, S. 5.
Vgl. für viele Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 734ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 17ff.; ferner Mag, W., 1998, S. 55 und S. 80ff.
Vgl. Marx, A., 1963, S. 111ff.
Ulrich, H.; Staerkle, R., 1965, S. 83ff.
Mag, W., 1986, S. 44f.
Vgl. für viele zum Status Quo der bedeutenden Teilplanungen der 70er Jahre Gaugier, E., 1974b, S. 58–78, hier S. 60f.; ferner Gaugier, E., 1974a, S. 8. Dieser Kanon an Teilplanungen gilt nach wie vor, vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 17; Oechsler, W. A., 2000c, S. 168ff.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 733.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 43f.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 27; ferner Ling, B., 1989, S. 49ff.
Vgl. für viele Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 59, Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 43f, Strohmeier, S., 1994, S. 35; Ackermann, K.-F., 1987, S. 39–48, hier S. 45, Oechsler, W. A., 2000c, S. 170ff.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 734f.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999, S. 41.
Devanna, M. A.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31 – 51, hier S. 49.
Vgl. Oechsler, W. A., 1999b, S. 87 – 103, hier S. 92.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 734f.
Devanna, M. A.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31–51, hier S. 49.
Vgl. in Anlehnung an Oechsler, W. A., 2000d, S. 42–49, hier S. 44; ferner Oechsler, W.A., 1998d, S. 238–270, hier S. 253.
Vgl. Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 177.
Vgl. Wittlage, H., 1995, S. 38.
Vgl. Oechsler, W.A., 1999b, S. 87 – 103, hier S. 92.
Vgl. Gaugier, E., 2000, S. 732–737, hier S. 735.
Vgl. Devanna, M. A.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31–51, hier S. 87; Oechsler, W. A., 2000c, S. 24f, femer Strohmeier, S., 1994, S. 24; Wiskemann, G., 2000, S. 86f.
Vgl. in Anlehnung an Oechsler, W. A., 2000d, S. 42–49, hier S. 44; Oechsler, W.A., 1998d, S. 238–270, hier S. 253.
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 44ff.
Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 28ff.
Vgl. Grünig, R., 1990, S. 61; ferner Bütschi, G., 1998, S. 81; Kühn, R.; 1986, S. 139–160, hier S. 142.; Kühn, R. 1985, S. 531–543, hier S. 533.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 39f.; ferner Mag, W., 1995, S. 155.
Für viele vgl. Mag, W., 1995, S. 183, ferner Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, hier S.41f.
Vgl. Vgl. Sever, D., 1988, S. 78.
Der Grund für die Entwicklung dieses Ansatzes wird mit der Veränderung der internen und externen Gegebenheiten der Personalfunktion und des daraus folgenden Problemdrucks angegeben. Vgl. dazu Devanna, M. A. Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31 – 51, hier S. 33f.
Vgl. Kador, F-J.; Pornschlegel, H., Handlungsanleitung zur betrieblichen Personalplanung, Köln 1989, S. 12.
Vgl. Strohmeier, S., 1994, S. 20; Wiskemann, G., 2000, S. 86.
Vgl. für viele Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 17; Oechsler, W. A., 2000c, S. 168ff.
Vgl. für viele vgl. Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.), 1995, S. 59, Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1996, S. 43f, Strohmeier, S., 1994, S. 35; Ackermann, K.-F., 1987, S. 39–48, hier S. 45, Oechsler, W. A., 2000c, S. 170ff.
Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A., 1994, S. 27; ferner Ling, B., 1989, S. 49ff.
Vgl. Wiskemann, G., 2000, S. 187f.
Vgl. Sever, D., 1988, S. 28.
Vgl. Devanna, M. A.; Fombrun, C.J; Tichy, N.M., 1984, S. 31–51, hier S. 49.
Vgl. Oechsler, W.A., 2000a, S. 35 – 38, hier S. 37.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, S. 351f. .
Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.; Goeldel, H., 1995, S. 18ff.
Vgl. Szyperski, N.; Müller-Böling, D., 1982, S. 10.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 40.
Vgl. Devanna, M. A. Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31 – 51, hier S. 33f.
Vgl. Seibt, D., 1990, S. 119–136, hier S. 122.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A., 1993, S. 262ff.; ferner Scherm, E., 1993, S. 203–218, hier S. 212, ferner Drumm, H. J., Scholz, C., 1988, S. 240ff.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001b, S. 41–72, hier S.47.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 53; ferner Maasch, J., 1996, S. 71.
Vgl. Goeldel, H., 1997, S. 17f.; ferner Mensch, G., 1993, S. 819–827, hier S. 820.
Vgl. Oechsler, W. A., 1998c, S. 5–8, hier S. 5.
Vgl. in Anlehnung an Oechsler, W. A., 2000d, S. 42–49, hier S. 44; ferner Oechsler, W.A., 1998d, S. 238–270, hier S. 255. Zu arbeitswissenschaftlichen Verfahren Vgl. Wittlage, H., 1995, S. 44ff.; ferner 1993, S. 224ff.
Vgl. Linnenkohl, K.; Töpfer, A., 1986, S. 1301–1305, hier S. 1303; Pfohl, H-C; Stölzle, W., 1997, S. 54f; Witte, E., 1993, Sp. 910–920, hier Sp. 915.
Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.; Goeldel, H., 1995, S. 16; Goeldel, H., 1997, S. 105f; ferner Drumm, H. J.; Scholz, C., 1988, S. 49f.
Vgl. Ling, B., 1989, S. 49ff.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 34f.
Vgl. Arnold, D. O., 1970, S. 147–150, hier S. 147.
Vgl. Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 162, ferner Boos, M., 1993, hier S. 33–46, hier S. 34f.
HartfIel, G.; Hillmann, K.-H., 1982, S. 162. Yin definiert Fallstudienansätze in folgender Weise: „A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context; when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; and which multiple sources of evidence are used.“ Yin, R. K., 1986, S. 23.
Vgl. Martin, A., 1994, S. 178.
Vgl. Yin, R. K., 1986, S. 23.
Vgl. Mayring, P., 1990, S. 29.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 34.
Vgl. Yin, R. K., 1986, S.27ff.
Mayring, P., 1990, S. 28; ferner Yin, R. K., 1986, S. 41ff.
Popper weißt die logische Ungültigkeit der Induktion, d.h. des Schließens vom Einzelfall auf die Grundgesamtheit nach. Er lässt dabei aber den Entdeckungscharakter des induktiven Vorgehens außer Acht. Vgl. Popper, K. R.; Walentik, L., 1966.
Vgl. Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 41. Hierfür müssen die Fallstudien von vorneherein auf einen möglichen Vergleich mehrerer Fälle des gleichen Problemgebiets hin konzipiert und untersucht werden, z.B. durch Standardisierung der Leitfragen. Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 39; zu Einzel- und Mehrfall-Analysen vgl. grundsätzlich Yin, R. K., 1986.
Vgl. Mayring, P., 1990, S. 28ff.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 36.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 36.
Vgl. dazu ausführlich Foppa, K., 1987, S. 151–163, hier S. 151ff.
Vgl. Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 36f.; ferner grundsätzlich Glaser, B. G.; Strauss, A. L., 1967.
Eine Analyse zunächst weniger Fälle auf der Basis minimaler Kontraste, später die Einbeziehung weiterer, maximal kontrastierender Fälle lässt zusätzlich die Neudefinitionen von Hypothesen zu, bis hin zum Grade einer „theoretischen Sättigung“, wobei das Abbruchkriterium hierfür von der Fragestellung der Untersuchung abhängt. Vgl. Glaser, B.G., 1978.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1999.
Vgl. Beck, M.; Oechsler, W.A., 2001a, S. 31.
Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 165.
Vgl. Modrow-Thiel, B., 1993, S. 129–146, hier S. 132ff. Zu Kritik an qualitativen Interviews und deren methodischen Probleme vgl. Müller, S., 2000, S. 127–157, hier S. 130ff.; ferner Nienhüser, W., 1993, S. 69–92, hier S. 69ff.
Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 167f.
Vgl. Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 168. Zum problemzentrierten Interview vgl. grundsätzlich Witzel, A., 1985, S. 227–256; ferner Spöhring, W., 1989, S. 177ff.
Vgl. Modrow-Thiel, B., 1993, S. 129–146, hier S. 133.
Vgl Modrow-Thiel, B., 1993, S. 129–146, hier S. 133f.
Vgl. Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 165f.
Zu den Anforderungen an den Interviewer und den Befragten bei qualitativen Interviews vgl. Kepper, G., 2000, S. 159–202, hier S. 166f.; zum Ablauf des Interviews vgl. Modrow-Thiel, B., 1993, S. 129–146, hier S. 134f.
Vgl. Kapitel 3.1.
Vgl. Anhang: Fragebogen zur Durchführung von Fallstudien zur Personalplanung.
„Ähnlichkeiten und Konsistenzen der Erklärungshypothesen bilden die Grundlage für generelle Erklärungsentwürfe. Werden die Falluntersuchungen nacheinander durchgeführt, kann jede spätere Analyse auf den bereits gewonnenen Erkenntnissen aufbauen. Die theoretische Erschließung des Phänomens vollzieht sich schrittweise durch zunehmende Genauigkeit und Vollständigkeit in der Erfassung der relevanten Variablen und Beziehungen.“ Boos, M., 1993, S. 33–46, hier S. 41.
Vgl. Audi AG, Geschäftsbericht 2000, S. 57.
Vgl. Audi AG, Geschäftsbericht 2000, S. 65.
Vgl. hierzu und im Folgenden Bichler, B.; Hartmann, S., 1999, S. 161–171.
Vgl. Bichler, B.; Hartmann, S., 1999, S. 161–171, hier S. 169.
Vgl. in Anlehnung an: Bichler, B.; Hartmann, S., 1999, S. 161–171, hier S. 165.
Eigene Erstellung.
Vgl. BASF AG, 2001, S.2 und S. 54ff.
Vgl. BASF AG, 2001.
Vgl. BASF AG, 2001, S. 53.
In Anlehnung an BASF AG — GP/C.
Vgl. Deutsche Bahn AG, 2001, S. 35.
Vgl. Deutsche Bahn AG, 2001, S. 7.
Vgl. Deutsche Bahn AG, 2001, S. 118f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Beck, M.; Lang, J. M., 2001, S. 81–89.
Vgl. Deutsche Lufthansa AG, 2001, S. 62.
Vgl. Deutsche Lufthansa AG, 2001, S. 64f.
Zur Planung des Cockpitpersonals der LH Passage vgl. Beck, M.; Schulte-Nossek, G., 2001, S. 73–80.
Vgl. Ingram Macrotron, 2001, S. 7ff.
Vgl. Ingram Macrotron, 2001, S. 4.
Vgl. SAP AG, 2001, S. 41.
Vgl. SAP AG, 2001, S. 63.
Vgl. SAP AG, 2001, S. 37.
Hier zeigt sich, dass alle untersuchten Unternehmen den auch dieser Arbeit zugrundeliegenden Zweck einer Personalplanung verfolgen, nämlich in erster Linie die unternehmenspolitische Steuerungsfunktion der Personalplanung aufrecht zu erhalten, aber auch die Informationsbedürfnisse der mit dem betrieblichen Leistungsprozess in Verbindung stehenden Interessengruppen zu decken. Folglich ist davon auszugehen, dass die von den Unternehmen gefundene Ausformung der dazu notwendigen Mittel einen Erkenntnisfortschritt für eine praxisrelevante Gestaltung der Personalplanung beinhaltet.
Im konkreten Fall konnten die Konzerntöchter (Condor, City-Line, usw.) der Lufthansa Passage notwendiges Cockpit-Personal in der Fliegerschule in fast unbegrenzten Mengen bestellen, waren aber nicht verpflichtet, dieses Personal auch bei rückgängiger Nachfrage tatsächlich abzunehmen. In der Folge wurden die entstehenden Kosten der Fehlplanung der Konzernmutter aufgebürdet. Dieses Verfahren animierte die Konzerntöchter stets dazu, zur Ressourcensicherung tendenziell eher zu viel als zu wenig Personal zu bestellen. Erst durch die Kopplung von Planungs- und Ergebnisverantwortung konnten die Planungsverantwortlichen für die Ergebniswirkung sensibilisiert und folglich dieser Missstand behoben werden. Vgl. Beck, M.; Schulte-Nossek, G., 2001, S. 73–80.
Es ist zu bedenken, dass sich die aufgestellten Grundsätze zwar auf der Höhe des Erkenntnisstandes befinden, allerdings bei einer Erweiterung des Kenntnisstandes fortzuschreiben sind. Damit haben die Grundsätze der Personalplanung „einen tentativen Charakter und machen kurz gesprochen nur, aber auch immerhin, das Beste aus den begrenzt vorhandenen Einsichten.“ Werder, A. v., 1996, S. 1–26, hier S. 8.
Der Grund für die Entwicklung dieses Ansatzes wird mit der Veränderung der internen und externen Gegebenheiten der Personalfunktion und des daraus folgenden Problemdrucks angegeben. Vgl. dazu Devanna, M.; Fombrun, C.J.; Tichy, N.M., 1984, S. 31–51, hier S. 33f.
Vgl. Kapitel 3.3.
Vgl. Oechsler, W.A., 1996b, S. 139–155, hier S. 151.
Vgl. Oechsler, W.A., 1996b, S. 139–155, hier S. 151.
Vgl. Kapitel 3.2.2.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21; so auch Dietz, R.; Ri-chardi, R., 1999, § 92, Rn. 4 und 23; Fitting, K.; Kaiser, H.; Heither, F.; Engels, G., 1996, § 92, Rn. 5a; Galperin, H.; Löwisch, M., 1982, § 92, Rn. 10; Hunold, W., 1989, S. 1334–1344, hier S. 1334; ähnlich.o.V., 1978a, S. 748–752, hier S. 748; enger Meisel, P.G., 1984, Rn. 109.
Fabricius, F.; Kraft, A.; Wiese, G.; Kreutz, P.; Oetker, H., 1998, § 92, Rn. 21.
Vgl. Kapitel 3.2.2.
Vgl. Kapitel 3.4.2.1.
Vgl. Kapitel 3.4.2.4.
Vgl. Kapitel 3.4.2.6.
Vgl. Kapitel 3.4.2.5.
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Beck, M. (2002). Die Bildung von Grundsätzen der Personalplanung im Kontext des Strategischen Human Resource Management. In: Grundsätze der Personalplanung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08536-2_3
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