Zusammenfassung
Eine „agile Organisation“ wird nicht nur in Familienunternehmen häufig als Ziel für neue Change Initiativen ausgerufen. In der Folge werden Mitarbeiter aus der Produktentwicklung und aus den Fachbereichen auf Seminare und Scrum Schulungen geschickt und dürfen sich fortan Scrum Master oder Product Owner nennen. Führungskräften wird in Agile Leadership Eintägern beigebracht, dass ihr Job zukünftig nur noch daraus besteht, Millenials zufrieden zu stellen und sich ihren Mitarbeitern gegenüber in einer coachenden Grundhaltung zu üben. Die Erwartungen der Führungskräfte an diese neue, agile Welt sind entsprechend hoch, lautet doch nicht zuletzt das Wertversprechen agiler Arbeitsmethoden, die doppelte Menge an Arbeit in der Hälfte der Zeit zu erledigen (Jeff Sutherland. Scrum. The art of doing twice the work in half the time. Penguin Books, New York, 2014). Und auch für die betroffenen Mitarbeiter lesen sich einige Prinzipien, wie Selbstorganisation und die Abkehr von starr einzuhaltenden Entwicklungsplänen, zunächst vielversprechend. In den allermeisten Fällen lässt die Enttäuschung jedoch nicht allzu lange auf sich warten.
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Notes
- 1.
Das Wesen(tliche) einer agilen Organisation: Im Kern ist eine agile Organisation vollständig auf die Bedürfnisse ihrer Kunden und Nutzer ausgerichtet. Diese Kundenzentrierung hat zur Folge, dass sämtliche Aktivitäten, von der Forschung über die Produktentwicklung bis hin zur Auslieferung der Produkte, darauf ausgelegt sind, so schnell wie möglich Feedback vom Markt einholen und verarbeiten zu können. In klassischen Organisationen werden durch funktionale Trennungen in Abteilungen wie Marketing, Forschung und Entwicklung, IT, Finanzen und Human Resources, zwar lokal effiziente Optima geschaffen, doch den individuellen und komplexen Marktanforderungen können diese Formen der Aufbauorganisation nicht mehr in der erforderlichen Geschwindigkeit gerecht werden. Agile Organisationen weisen Strukturen auf, die auf die Wertschöpfungskette der angebotenen Produkte und Dienstleistungen ausgerichtet sind und hierfür einen stärkeren Netzwerkcharakter erforderlich machen.
- 2.
Agiles Arbeiten und New Work: Beide Themenfelder bedingen einander. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden funktioniert nicht, ohne sich von klassischen Bildern der Arbeit, wie beispielsweise Vollauslastung der Mitarbeiter oder Anwesenheitspflicht in Büros, zu verabschieden. Gleichzeitig wird, wann immer von New Work die Rede ist, zwangsläufig auf die Notwendigkeit agilerer Zusammenarbeitsmethoden hingewiesen. Der Hauptunterschied liegt in den thematischen Schwerpunkten: New Work ist eine vornehmlich soziologische Betrachtung aktueller Arbeitsbedingungen unter dem Einfluss von Globalisierung, Digitalisierung. Agiles Arbeiten nimmt in erster Linie die Produktentwicklung ins Visier und versucht das Dogma tayloristischer Effizienzbemühungen durch Anpassungsfähigkeit an individueller werdende und sich schneller ändernde Marktbedürfnisse aufzuweichen. Beiden Herangehensweisen ist gemein, dass Sie sich früher oder später auf die ordnungsbildenden Muster Ihres Unternehmens auswirken werden.
Literatur
Sutherland, J. (2014). Scrum. The art of doing twice the work in half the time. Penguin Books.
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Bredemeyer, K. (2021). Agilität für Familienunternehmen. In: Jäkel-Wurzer, D., Megerle, M., Dahncke, S. (eds) Familienstrategie erleben und gestalten. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64523-9_4
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Publisher Name: Springer Gabler, Berlin, Heidelberg
Print ISBN: 978-3-662-64522-2
Online ISBN: 978-3-662-64523-9
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