Zusammenfassung
In den Kapiteln 7 bis 10 des Lehrbuches geht es abschließend darum, welche Konsequenzen die Besonderheiten der Sportgüter (s. Kap. 1-3) und Sportbetriebe (s. Kap. 4-6) für ausgewählte Managementfunktionen haben. Zielführendes und erfolgreiches Marketing im und mit Sport erfordert gute Sachkenntnisse zu den Besonderheiten des Sports in Bezug auf deren Angebots-, Markt- und Nachfragestrukturen. Aus diesen ergeben sich spezifische Anforderungen an das Marketingmanagement in bestimmten Marktsegmenten bzw. Betriebstypen des Sports, die detailliert in diesem Kapitel beschrieben werden. Ausgehend von der Situationsanalyse werden in der sich anschließenden strategischen Marketingplanung vor allem die Besonderheiten und Herausforderungen in der Zielplanung und Strategiewahl von (Nonprofit-)Sportbetrieben dargestellt. Welche Konsequenzen sich aus den Strukturbesonderheiten des Sports für die Produkt- und als spezieller Fall für die Zeitpolitik ergeben, wird anschließend aufgezeigt. Abschließend wird noch auf einige Besonderheiten des Markenmanagements von Sportbetrieben hingewiesen, die für Marketingmanager:innen im Umfeld des Sports wichtig sind.
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Notes
- 1.
- 2.
Zu den Entwicklungsphasen des begrifflichen Verständnisses von Marketing vgl. Meffert et al. (2019, S. 6 ff.).
- 3.
Dies ist der zweite Ausschluss von Zuschauer:innen. Der von Live-Zuschauer:innen erfolgte, als Ende des 19. Jahrhunderts der Wettkampf aus öffentlichen Parks in umzäunte Stadien verlegt wurde.
- 4.
Der Ausbruch von Covid-19-Pandemie stellt insofern ein Realexperiment in Bezug auf die Frage dar, wie sich Kund:innen im Vergleich zu Vereinsmitgliedern in Krisensituationen verhalten. 2020 verloren die Vereine 2,85 % ihrer Mitglieder (DOSB Bestandserhebung, 2021), 2021 verzeichneten sie dagegen sogar wieder ein leichtes Plus (+ 0,17 %) (DOSB Bestandserhebung 2022). Die Fitnessstudios verloren demgegenüber 2020 10,2 % und 2021 noch einmal 10,9 % (DSSV, 2022) ihrer Kund:innen. Demnach ist die Bindung von Mitgliedern in Vereinen offenkundig deutlich höher als die von Kund:innen bei kommerziellen Anbietern.
- 5.
Ungeachtet dessen ist allerdings darauf zu verweisen, dass wir es in einigen Marktsegmenten des Sports aufgrund eines streng regulierten, extrem knappen bzw. künstlich verknappten Angebots nach wie vor mit „Verkäufermärkten“ zu tun haben. Dies hat zur Folge, dass die Aufgaben und Anforderungen an ein erfolgreiches Marketing in diesem Fall nicht auf der Anbieter-, sondern auf der Nachfrager:innenseite des Sports liegen. Dies ist etwa der Fall bei der Bewerbung von Städten, Regionen und Ländern um die Ausrichtung der von Spitzenverbänden ausgeschriebenen, begehrten Turniere (z. B. Weltmeisterschaften, Olympische Spiele) oder dem Wettbewerb von Clubs auf Arbeitsmärkten des Sports um das knappe Gut der besten Talente bzw. „Stars“.
- 6.
Inwieweit diese sich nicht nur in der Wahrnehmung der Vereine, sondern auch in einem faktisch sinkenden ehrenamtlichen Engagement in Sportvereinen niederschlagen wurde in den 2010er-Jahren noch kontrovers diskutiert. Die Daten von Braun (2011) und Breuer (2013) schienen dies zu belegen, wohingegen Emrich et al. (2013) mit Hinweis auf Anthes (2009) und Schlesinger und Nagel (2011) dem widersprachen. Neuere Daten zeigen jedoch eine in den letzten Jahren merklich gesunkene Bereitschaft zur Übernahme von Ämtern und Führungspositionen in Vereinen allgemein (vgl. Krimmer et al., 2022), wie auch in Sportorganisationen (Braun et al., 2022).
- 7.
Sport weist dabei viele Parallelen zu anderen regelmäßig betriebenen Hobbies, wie etwa Theater spielen, im Chor singen oder Musizieren auf.
- 8.
Die Verbindung der Elemente des notwendigen Aufbaus von Konsumkapital (Sport als „serious leisure activity“) sowie des hedonistischen und high-involvement-Charakters von Sport dürften zentrale Ursachen dafür sein, dass Sport heute auch als ein „prädestiniertes Suchtfeld“ (Bette & Gugutzer, 2012, S. 123) gilt. Da die Gefahr, dass Sport zur Sucht wird, mit der zeitlichen Intensität der Sportausübung ansteigt, sind Sportler:innen in zeitintensiven Ausdauersportarten (insbesondere Triathlon) besonders gefährdet (Ziemainz et al., 2013; Kleinert et al., 2020).
- 9.
Dies gilt nicht bzw. nur eingeschränkt für Sportverbände, deren explizites Ziel u. a. die stellvertretende Interessensvertretung ihrer Mitgliedsorganisationen nach außen, insbesondere in den staatlich-politischen Raum hinein, ist und die in der Form des Lobbyismus mehr oder minder erfolgreich versuchen, Einfluss auf die für Sportbetriebe wichtigen Rahmenbedingungen (z. B. Spitzensportförderung, Sportstättenbau, Steuergesetzgebung) zu nehmen. Die in dieser Hinsicht „marktmächtigsten“ und einflussreichen Sportverbände dürften zweifelsohne das IOC und die FIFA sein, die Länder und Städten, die sich um die Ausrichtung von Olympischen Spielen und Fußball-Weltmeisterschaften bewerben, die von ihnen gewünschten Rahmenbedingungen bzgl. der Kostenübernahme, Infrastrukturleistungen, steuerlicher Behandlung von Überschüssen etc. in umfangreichen Anforderungskatalogen quasi diktieren können.
- 10.
Die Abkürzung SWOT steht für die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.
- 11.
Strittig ist allerdings die bereits an anderer Stelle diskutierte Frage, ob im Bereich des kommerzialisierten und professionalisierten Spitzensports nicht ebenfalls sportliche Leistungsziele gegenüber ökonomischen Zielen den Vorrang haben und es – trotz ihrer privatwirtschaftlichen Rechtsform – dort auch primär um eine Maximierung des sportlichen Erfolgs (unter Vermeidung der Insolvenz) geht.
- 12.
Ebenfalls wiederum vereinstypisch ist, dass solche Konflikte oft nicht als Zielkonflikte erkannt und ausgetragen werden, sondern als Konflikte und Diskussionen über die Kriterien der Verteilung von Ressourcen (Geld, Hallenzeiten etc.). Wird keine Lösung bzw. Kompromiss gefunden, kann dies zum Austritt von ganzen Mannschaften, Gruppen oder Abteilungen (bzw. Teilen davon) führen, die dann eventuell einen neuen Verein gründen oder sich einem anderen Verein anschließen.
- 13.
In einer groß-, über- und außerbetrieblichen Perspektive (Sportartikelindustrie, Sportverbände, formelle und informelle Sportnetzwerke etc.) kommt Innovationen im Sport dagegen durchaus eine große Bedeutung zu, denen in jüngster Zeit auch von der Forschung vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt wird (Ratten, 2017). So unterscheidet etwa Tjønndal (2017) in ihrem Review-Artikel entlang der Treiber und Kontexte von Innovationen im Sport zwischen sozialen Innovationen, technologischen Innovationen, kommerziellen Innovationen, gemeinschaftsbasierte Innovationen und organisationale Innovationen.
- 14.
Für den Bereich des Zuschauer:innensports ist hierbei neben den grundlegenden Arbeiten zu dieser Thematik von Uhrich (2008), Chatrath (2010) und Durchholz (2012) auf neuere Studien zu verweisen, die sich mit Aspekten der Rivalität (Berendt 2018) und weiteren Prozessen der Co-Kreation, aber auch der Co-Destruktion von Werten in Zuschauer:innensport beschäftigen (Stieler et al., 2014; Uhrich, 2014; Grohs et al., 2020).
- 15.
So erstritt eine Frau, die als Angehörige der Volksgruppe der Sinti eine Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio verweigert wurde, vor dem Amtsgericht Neumünster ein Schmerzensgeld in Höhe von EUR 1000,- (Az.: 39 C 305/22 – Urteil vom 18.11.2022). Fitnessstudiobetreiber sehen sich immer wieder mit dem Vorwurf der Diskriminierung von Minderheiten (z. B. Behinderte) oder von Angehörigen anderer Ethnien (z. B. aufgrund mangelnder Deutschkenntnisse, dunkler Hautfarbe, Tragen eines Kopftuchs etc.) konfrontiert. Strategien des selektiven De-Marketings finden sich auch im Zuschauer:innensport. Vor dem Hintergrund einer in den letzten Jahren gestiegenen „no-show-rate“ an Spieltagen, d. h. dem Nicht-Besuch eines Spiels trotz dem Besitz einer Eintrittskarte (Schreyer et al., 2019), entziehen viele Clubs der Fußballbundesliga heute Dauerkartenbesitzer:innen das Recht auf den Erwerb einer neuen Dauerkarte für die kommende Saison, wenn in der abgelaufenen Saison nicht eine bestimmte Mindestzahl von Spielen besucht wurde. Ziel ist die Vermeidung negativer Imageeffekte und kritischer Rückfragen, die vom Anblick leerer Sitzplätze bis hin zu ganzen Sitzreihen ausgehen, obwohl das Spiel „ausverkauft“ ist.
- 16.
Zu den verschiedenen Implikationen und marketingrelevanten Gestaltungsoptionen von Zeitpolitik in Dienstleistungsbetrieben allgemein siehe Schäffer (2003).
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Horch, HD., Schubert, M., Walzel, S. (2024). Besonderheiten des Marketings im Sport. In: Besonderheiten der Sportbetriebslehre. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-42538-8_7
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