Digitale Transformation bei PricewaterhouseCoopers anhand der Initiative Your Tomorrow

Zusammenfassung

Wie kann eine Organisation den Prozess der Einführung der digitalen Transformation unterstützen und verbessern? Was sind die Grundlagen, die bei der Einführung einer Initiative zu beachten sind, die jenseits der eigenen Landesgrenzen in einer deutlich anderen Kultur und Umgebung eingeführt wurde? Dieser Beitrag gibt Empfehlungen zu den oben genannten Fragen anhand einer Analyse der Initiative Your Tomorrow von PricewaterhouseCoopers (PwC). PwC USA setzte das Schlagwort „digitale Transformation“ mit der Einführung der Initiative Your Tomorrow im Jahr 2017 in die Tat um. Im Anschluss daran wurde die Initiative 2019 von PwC Deutschland als Early Adopter übernommen. Es werden die im Rahmen der Initiative umgesetzten Maßnahmen sowie die Herausforderungen, die bei deren Einführung und Umsetzung aufgetreten sind, erörtert. Darüber hinaus werden Maßnahmen mit betriebswirtschaftlichen Implikationen vorgeschlagen, die sich aus der Analyse der Initiative ergeben haben. Es wurden Interviews mit Experten und der allgemeinen Belegschaft geführt und ein Benchmarking durchgeführt, um die wichtigsten Leistungsindikatoren sowie Erfolgsfaktoren zu erarbeiten und die Herausforderungen bei der Umsetzung der Initiative in Deutschland zu analysieren.

1 Einleitung

„Man muss sich weiterbilden. Es geht ums Überleben. Es geht nicht darum, dass wir versuchen, cool oder schick zu sein oder unsere Einnahmen zu steigern. In den meisten Fällen geht es ums Überleben“ (Rusbeh Hashemian, Partner bei PwC Deutschland). Die digitale Transformation ist nicht nur ein Ziel, das ein Unternehmen erreichen kann, sondern eine komplexe und anspruchsvolle Reise. Im Mittelpunkt der digitalen Transformation steht die Einbindung und Nutzung von Technologien zur Umgestaltung von Unternehmen und zur Neudefinition von Prozessen und Produkten. Das Ziel der digitalen Transformation ändert sich ständig, Unternehmen stehen entweder am Anfang ihrer Transformationsreise oder befinden sich mitten in der digitalen Entwicklung. Aufgrund des sich ständig verändernden Ziels können jedoch nur sehr wenige Organisationen von sich behaupten, dass sie sich bereits digital transformiert haben (Solis 2016, S. 2). Das Konzept der digitalen Transformation hat alle Bereiche der Gesellschaft und der Unternehmen erreicht, ist aber noch nicht in allen Bereichen angekommen (Pihir et al. 2018; Straub et al. 2021). Nichtsdestotrotz haben viele Organisationen mit der digitalen Transformation begonnen, was erhebliche Auswirkungen auf ihre Wirtschaftsleistung, Arbeitskultur und ihr Wachstum hat (Pihir et al. 2018).

Der Prozess der digitalen Transformation ist nicht nur eine Herausforderung, sondern auch ein kostspieliges Unterfangen (Solis 2016, S. 2). Innerhalb einer Organisation reicht dieser Prozess von der Entdeckung neuer Arbeits- und Kooperationsstrategien bis hin zu Prozess- und Infrastrukturverbesserungen. Extern hingegen geht es darum, neue Wege der Wertschöpfung zu finden und die Erfahrungen der Kunden mit dem Unternehmen zu verbessern (Solis 2016; Weking et al. 2020a, b, c; Hein 2020). Die digitale Transformation stützt sich auf die Nutzung aktueller Daten sowie Informations- und Kommunikationstechnologie (Pihir et al. 2018). Hinter diesem Prozess steht ein integrierter und umfassender Ansatz, der eine Organisation dazu befähigt, neuartige Methoden zu adaptieren, um die Fähigkeiten und Leistungen einer Organisation zu erweitern und zu verbessern (Pihir et al. 2018). Und während dieses gesamten Prozesses wandelt sich ein Unternehmen von einer konventionellen zu einer innovativeren und agileren Kultur. Mit dem Start der Initiative Your Tomorrow geht PricewaterhouseCoopers (PwC) einen wichtigen Schritt in seinem eigenen komplexen und langwierigen Prozess der digitalen Transformation.

Mit dem Wandel der Unternehmen werden sich in Zukunft auch die Erwartungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern verändern. Von den Arbeitgebern einer stärker digital geprägten Zukunft wird erwartet, dass sie den Arbeitnehmern flexiblere und dynamischere Arbeitsregelungen sowie Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung und vieles mehr bieten (Sethi et al. 2018; Prommegger et al. 2020a, 2022). Die Arbeitgeber hingegen erwarten von den Arbeitskräften der Zukunft, dass sie unter anderem über digitales Know-how und die Fähigkeit verfügen, mit disruptiven Technologien zu arbeiten (PwC 2019). PwC hat daher beschlossen, seine Mitarbeiter mit der Initiative Your Tomorrow für die Zukunft zu qualifizieren. Im Rahmen dessen hat PwC drei entscheidende Investitionen in seine Mitarbeitenden getätigt. und sich mit seinen Mitarbeitenden auf eine mehrjährige Reise begeben, die einen bedeutenden kulturellen Wandel innerhalb des Unternehmens bewirken soll

• Digitale Fitness und Qualifizierung der Belegschaft

• Be well, work well (Gut sein, gut arbeiten)

• Fertigkeiten für die Gesellschaft

Der Schwerpunkt der Fallstudie und des Beitrags liegt auf der Initiative zur digitalen Fitness und Qualifizierung der Belegschaft in Deutschland. Die Erwartungen an die Belegschaft und an die Belegschaft der Zukunft sowie die Maßnahmen zu deren Qualifizierung werden in den im Folgenden erläutert.

Von der Datenerfassung bis zur Analytik und von der künstlichen Intelligenz bis zum maschinellen Lernen – die digitale Transformation ist die Essenz aller Trends. Bei all diesen technologischen Trends spielen Daten eine entscheidende Rolle. Unternehmen benötigen Daten für Entscheidungen und Strategien in Bezug auf ihre Mitarbeiter, Produkte, die Nutzung von Ressourcen und Dienstleistungen und viele andere Faktoren (Bäcker et al. 2021). + (Weber et al. 2022) Auch PwC hat im Rahmen seiner Initiative Your Tomorrow Anstrengungen unternommen, um die Nutzung von Daten zu optimieren und das ungenutzte Geschäftspotenzial auszuschöpfen. Die Initiative und die daraus resultierenden Maßnahmen von PwC werden im Folgenden erläutert.

Größere etablierte Unternehmen wie Amazon und AT&T sowie Wettbewerber wie EY, Accenture und Deloitte sahen sich ebenfalls unter Druck, ihr Geschäft digital zu transformieren, um mit den sich schnell ändernden Markterwartungen, Anforderungen und Bedürfnissen Schritt halten zu können (Weking et al. 2020a, b, c). Es erfolgt daher eine ausführliche Erörterung der von anderen großen Marktteilnehmern unternommenen Anstrengungen in „Benchmarking der Wettbewerber“.

Bekanntermaßen eröffnet die Digitalisierung zahlreiche Möglichkeiten für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter. Der Prozess der digitalen Transformation ist jedoch nicht einfach. Derzeit sehen sich zahlreiche Organisationen und Branchen mit den Herausforderungen konfrontiert, die dieser Prozess mit sich bringt. Sie bergen nicht nur Unsicherheiten, sondern stellen auch eine Bedrohung für die bestehende Wettbewerbsposition vieler etablierter Unternehmen dar (Andersson et al. 2018). PwC stand und steht mit dem Start der digitalen Transformation ebenfalls vor zahlreichen Herausforderungen, um die Initiative in Deutschland anzupassen und weiterzuentwickeln. Diese Herausforderungen wurden in einer Reihe von Interviews mit der Geschäftsleitung und der Belegschaft von PwC formuliert.

Für den Erfolg einer Initiative oder einer Veränderung in einer Organisation spielen verschiedene Faktoren eine entscheidende Rolle. Erfolgreiche Organisationen sind in der Lage, Führung und Strategie zu nutzen und den Enthusiasmus und die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Sie entwickeln zahlreiche technische Plattformen (vgl. Hein et al. 2020) und Tools, um die Entwicklung voranzutreiben und einen Kulturwandel herbeizuführen, um den Anpassungsprozess nahtlos und effektiv zu gestalten (Schwertner 2017). Die Erfolgsfaktoren sind für die Bewertung und Analyse eines Projekts von wesentlicher Bedeutung, um sicherzustellen, dass dieses ohne Verschwendung von Ressourcen und Anstrengungen auf seine Ziele ausgerichtet ist. Um zu bewerten, welche Faktoren für den Erfolg des Anpassungs- und Umsetzungsprozesses der Initiative Your Tomorrow entscheidend sind, wurden daher Erfolgsfaktoren entwickelt, die in im Folgenden erörtert werden. Zur Bewertung der Umsetzung der Initiative in Deutschland unter Berücksichtigung der beiden Schlüsselgruppen Mitarbeiter und Kunden von PwC wurden darüber hinaus KPIs entworfen und wie in nachfolgend dargestellt definiert.

Online-Kurse, web- und mobilbasierte Anwendungen, Innovationslabore und verschiedene andere Lernplattformen und -kanäle sind einige der Komponenten, die den Anpassungs- und Transformationsprozess einer Organisation unterstützen (Dahlström et al. 2017; Weking et al. 2020a, b, c). Eine erfolgreiche Umsetzung geht jedoch über die Entwicklung von technologischen Anwendungen und Tools hinaus. Sie erfordert eine Veränderung der Denkweise und des Arbeitsstils. Die digitale Transformation ist ein langfristiges Engagement, das umfangreiche Investitionen in Form von Zeit, Geld und Aufwand erfordert. Daher werden bei der Bewertung des Erfolgs einer Initiative zur digitalen Transformation auch besondere Messgrößen wie das Engagement und die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter in Bezug auf verschiedene Anwendungen und Plattformen, die Steigerung von Innovationen, die Veränderung der Einstellung zu mehr Zusammenarbeit und geringerer Risikoaversion sowie die Kundenzufriedenheit berücksichtigt (Dahlström et al. 2017). Insgesamt vollzieht ein Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation einen erheblichen kulturellen Wandel. Daher ist jeder einzelne Mitarbeiter, von der Spitze bis zum unteren Ende der Hierarchie, involviert und mit verantwortlich, zum Erfolg des Wandels in der Organisation beizutragen. Während die Führungskräfte dafür verantwortlich sind, die täglichen Bemühungen voranzutreiben und zu verstärken, gilt für die allgemeine Belegschaft, die neuen Arbeitsstile und -kultur in ihr Tagesgeschäft zu integrieren. Mit einem kollektiven Ziel und einer einmütigen Haltung zum gemeinsamen Ziel und den damit einhergehenden Veränderungen treiben alle Mitarbeiter einer Organisation den Wandel zum Erfolg. Daher wurden Empfehlungen für die Geschäftsleitung und die Belegschaft von PwC formuliert, die später ausführlich erörtert werden.

2 Digitale Transformation: Die Arbeitgeber und die Arbeitskräfte der Zukunft

Wie bereits erörtert, haben zahlreiche große und kleine Unternehmen die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt, um in der sich ständig verändernden dynamischen digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. Die digitalen Veränderungen in einer Organisation reichen von einer digitalen Technologie, die die Leistung eines bestehenden Prozesses ersetzt oder verbessert, bis hin zur radikalen Neudefinition eines Prozesses oder eines Produkts (Westerman et al. 2014, S. 108). Ein digital transformiertes Vertriebsteam müsste zum Beispiel in Technologien investieren, die eine bessere Identifizierung, Verwaltung und Einbindung der Kunden ermöglichen (Solis 2016, S. 4). Ebenso müssten die Kundendienstabteilungen in Softwareplattformen investieren (Hein et al. 2019), die den Kunden besser bedienen und ihre Erfahrungen verbessern können (Solis 2016, S. 4). In ähnlicher Weise wird von einer Marketingabteilung im digitalen Zeitalter erwartet, dass sie in alle Ressourcen, Plattformen und Tools investiert, die den Kunden über digitale Kanäle anziehen und binden (Solis 2016, S. 4).

Der Hype um die digitale Transformation ist noch nicht vorüber. Nachfolgend einige Aussagen, die das Bewusstsein für die Idee der digitalen Transformation eines Unternehmens stärken:

• „Die Erwartungen der Kunden steigen weiter.“ (Tiersky 2017)

• „Datensilos aufbrechen.“ (Candito 2017)

• „Jeder macht es.“ (Roche 2017)

Daher stellt sich die Frage: Wenn jedes Unternehmen irgendwann damit beginnen wird, sich in der einen oder anderen Form digital zu transformieren, um sein Überleben zu sichern, wie sollte es dann vorgehen? Was sind die Trends, Erwartungen und Ziele, um sich auf die Zukunft vorzubereiten? Es werden die Trends vorgestellt, wie die Arbeitgeber und Arbeitnehmer der Zukunft aussehen sollen.

2.1 Die Arbeitgeber der Zukunft

Ein Unternehmen kann seine digitale Transformation nicht allein durch die Entwicklung und Implementierung der richtigen Technologie und Tools erfolgreich gestalten. Es muss auch die Verhaltensweisen, Einstellungen und Erwartungen seiner Mitarbeiter und Kunden berücksichtigen (Prommegger et al. 2022). Daher muss der Plan für die digitale Transformation einer Organisation auch berücksichtigen, wie die Organisation ihre Kunden und Mitarbeiter besser bedienen und zufriedenstellen will.

Laut dem PwC-Bericht „Preparing for tomorrow’s workforce, today“ sind die folgenden fünf Fähigkeiten für die Unternehmen in der Zukunft am wichtigsten (Sethi et al. 2018):

• Eine Organisation sein, die das Vertrauen der Gesellschaft, der Mitarbeiter und der Kunden genießt.

• Entwicklung und Belohnung menschlicher Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen, emotionale Intelligenz, Führungsqualitäten, Kreativität und Neugierde.

• Initiativen und Maßnahmen, die das körperliche und geistige Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern und sicherstellen.

• Leistungsmanagement auf der Grundlage des erzielten Outputs und nicht der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden.

• Eine Arbeitskultur und ein Arbeitsumfeld, welche Zusammenarbeit, Teamarbeit und Innovation fördern und begünstigen.

Wie bereits erwähnt, wird von den Arbeitgebern erwartet, dass sie die menschlichen Fähigkeiten fördern. Die Arbeitskräfte der Zukunft werden eine größere Autonomie und umfassendere Entscheidungsbefugnisse erwarten (Prommegger et al. 2020a, 2022). Unternehmen werden ihren Mitarbeitern ständige Motivation, Ressourcen und Unterstützung bieten müssen, um deren kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung zu fördern. Da von den Arbeitgebern in Zukunft erwartet wird, dass sie Zusammenarbeit und Teamarbeit fördern, haben viele Unternehmen bereits damit begonnen, eine kooperativere und offenere Kultur zu fördern (Solis 2016). Mehrere Organisationen brechen jetzt die Normen starrer Arbeitsfunktionen und -rollen auf, indem sie Teams je nach den für ein Projekt erforderlichen Fähigkeiten flexibel zusammenstellen und wieder auflösen (vgl. Przybilla et al. 2020a, b).

Eine der zehn wichtigsten Fähigkeiten, die für ein Unternehmen in der Zukunft wichtig sind, ist die Förderung der Weiterbildung/Weiterqualifizierung und des kontinuierlichen Lernens der Mitarbeiter (Sethi et al. 2018) + (Prommegger et al. 2020a, b b). Daher wird von den Arbeitgebern der Zukunft erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern zahlreiche Möglichkeiten zum Aufbau von Fähigkeiten, zur Höherqualifizierung und zur Weiterbildung bieten. Dazu sollten die Arbeitgeber modernere und interaktive Lernwerkzeuge und Technologien einsetzen, um die Qualifikationslücken ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und zu schließen. Angebote wie Zertifizierungsprogramme, Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen und Lernplattformen sowie Unternehmensakademien werden für die Arbeitskräfte der Zukunft ein wichtiger Anziehungspunkt sein. Unternehmen werden den Fokus ihrer Belegschaft neu ausrichten müssen, um Technologie und Humankapital besser miteinander zu verbinden (Sethi et al. 2018). Die digitale Zukunft wird auch von einer stärkeren Zusammenarbeit zwischen Technologie und Menschen gekennzeichnet sein. Es wird erwartet, dass Weiterbildungs- und Weiterbildungsprogramme wie Your Tomorrow auf die individuellen Bedürfnisse eingehen und individuelle Qualifikationslücken schließen. Der herkömmliche Ansatz der Vereinheitlichung von Maßnahmen ist für die Ausbildung der Arbeitskräfte der Zukunft nicht mehr anwendbar, da sich die Anforderungen, Stärken und benötigten Fähigkeiten innerhalb einer Belegschaft dynamisch verändern. Die Mitarbeiter, die an Weiterbildungs- und Umschulungsprogrammen beteiligt sind, erwarten deshalb maßgeschneiderte Inhalte und Zeit, die speziell für ihr eigenes Lernen und ihre Entwicklung vorgesehen ist (Sethi et al. 2018).

Da sich die Welt auf eine digitale Zukunft zubewegt, sind Organisationen gefordert, agiler und offener für Trends zu sein, die die Erfahrungen der Menschen verbessern (Sethi et al. 2018). Schon jetzt versuchen Organisationen, sowohl großartige Ergebnisse als auch überzeugende Mitarbeitererfahrungen zu liefern. Eine gute Work-Life-Balance sowie flexible Arbeitszeiten und -orte gehören zu den zehn wichtigsten Angeboten für Mitarbeiter, die Organisationen für die Zukunft benötigen (Sethi et al. 2018). Von Arbeitgebern wird erwartet, dass sie ein Umfeld schaffen, das die Leistung ihrer Mitarbeiter fördert (Prommegger et al. 2022). Der gesellschaftliche und umweltbedingte Druck hat bereits die Umsetzung einiger dieser Anforderungen und Erwartungen, etwa in Bezug auf flexible Arbeitszeitregelungen und kurze Pausen während des Arbeitstages, angestoßen (Sethi et al. 2018). Daher müssen die Arbeitgeber nicht nur die jetzigen Erwartungen der Arbeitnehmer erfüllen, sondern auch ihr Commitment an die Arbeitnehmer verbessern, um auch in Zukunft die richtigen Talente anzuziehen und zu halten (Prommegger et al. 2020a).

2.2 Die Arbeitskräfte der Zukunft

Mit der steigenden Lebenserwartung verschiebt sich auch das relative Alter, zu dem die Menschen in den Ruhestand eintreten, immer weiter nach vorne (Hill 2019). Das heißt, wenn wir länger leben und arbeiten, wird von uns erwartet und verlangt, dass wir im Laufe der Zeit je nach Art der Arbeit eine Reihe von Fähigkeiten beherrschen (Sethi et al. 2018). Es wird davon ausgegangen, dass jeder Einzelne, unabhängig von seiner Hierarchiestufe, irgendeine Form von digitaler Kompetenz erwerben muss, um mit der digitalen Welt Schritt halten zu können. Es sind jedoch nicht nur digitale Fähigkeiten, die als Vorteil angesehen werden. Von den Arbeitskräften der Zukunft wird erwartet, dass sie neben ihren digitalen Kompetenzen auch menschliche Fähigkeiten wie emotionale Intelligenz und Empathie besitzen (Sethi et al. 2018). Der Aufbau guter Beziehungen am Arbeitsplatz und soziale Kompetenzen werden als wertvolle Eigenschaften eines Mitarbeiters angesehen. Soft Skills werden im Laufe der Zeit an Relevanz gewinnen, und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie offen für Neuerungen sind sowie über unternehmerisches Denken, Agilität und Anpassungsfähigkeit verfügen. Darüber hinaus werden neuartige Fähigkeiten wie Design Thinking (vg. Przybilla et al. 2020a, b) in Zukunft weiter an Bedeutung und Wert zunehmen.

Abgesehen von den Soft Skills wird von den Arbeitnehmern der Zukunft erwartet, dass sie neben technischen oder digitalen Kompetenzen auch numerische oder analytische Fähigkeiten haben. Sie sollen technisches Wissen in Geschäftsergebnisse umsetzen. Zudem sollen sie in der Lage sein, Inhalte durch klare und grafische Visualisierungen von Daten zu vermitteln. Einem Leiter der Talentakquise bei PwC zufolge benötigen die Arbeitnehmer der Zukunft eine solide Grundlage in den Bereichen künstliche Intelligenz, Datenaggregation und -visualisierung sowie Prozessautomatisierung, um mit dem schnellen Wandel in der Geschäftswelt Schritt halten zu können (Kelley 2019). Angesichts der zunehmenden Bedeutung und der Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens sollten sich die Arbeitskräfte der Zukunft darauf vorbereiten, mit disruptiven Technologien wie Robotik, Cloud, Social und Big Data zu arbeiten.

Viele Unternehmen haben bereits begonnen, die Bedeutung und das ungenutzte Potenzial der vorhandenen Daten zu verstehen. Das richtige Verständnis und die richtige Nutzung von Daten können dazu führen, dass Unternehmen die richtigen Talente anziehen und an sich binden (Sethi et al. 2018). Im Einklang mit den aktuellen Trends und Entwicklungen wird daher von den Arbeitskräften der Zukunft erwartet, dass sie über Analysekompetenzen verfügen. Für die Mitarbeiter im Bereich Human Resources (HR) werden umfassendere Analysefähigkeiten besonders wertvoll werden, die dazu beitragen werden, verschiedene Formen von Verzerrungen bei der Auswahl von Bewerbern und der Beurteilung von Mitarbeitern zu beseitigen (Sethi et al. 2018). Darüber hinaus werden diese hochmodernen Analysefähigkeiten es der Personalabteilung ermöglichen, den Bedarf der Belegschaft besser zu prognostizieren, ihre Qualifikationslücken zu ermitteln und Strategien sowie Ansätze zu entwickeln, um diese Lücken zu schließen. Es liegt also auf der Hand, dass von den Arbeitnehmern der Zukunft eine Kombination aus emotionaler Intelligenz, sozialen und digitalen Fähigkeiten erwartet wird.

3 Digitale Initiativen von PwC

Die drei bereits erwähnten Investitionen im Rahmen der Initiative Your Tomorrow zielen darauf ab, das Wohlbefinden, die Präferenzen und den Erfolg der Mitarbeitenden in den Vordergrund zu stellen und gleichzeitig einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. PwC hat sich zum Ziel gesetzt, seine Mitarbeitenden, sowohl die allgemeine Belegschaft als auch die Partner, mit den entsprechenden digitalen Fähigkeiten und Denkweisen auszustatten, um eine erfolgreiche und wettbewerbsfähige Position auf dem Markt einzunehmen.

3.1 Digitale Fitness und Weiterqualifizierung der Arbeitskräfte

Um seinen Mitarbeitenden außergewöhnliche Erfahrungen zu bieten und seine Position als renommierter Arbeitgeber zu stärken, hat PwC in seine Mitarbeitenden investiert, indem das Unternehmen ihnen Tools und Ressourcen zur Verfügung gestellt hat, die ihnen helfen, ihre Qualifikations- und Kompetenzlücken zu füllen. Mit der Initiative für digitale Fitness und Weiterbildung stattet PwC seine Mitarbeiter nicht nur mit den aktuellsten Fähigkeiten auf dem Markt aus, sondern hilft ihnen auch, auf dem neuesten Stand und für die Zukunft relevant zu bleiben. Dies wird PwC nicht nur dabei unterstützen, in der digitalen Welt zu überleben und zu gedeihen, sondern auch ermöglichen, sich als einer der Pioniere und Weltmarktführer bei der Vorbereitung der Arbeitskräfte auf die Anforderungen der Zukunft zu etablieren.

Im Rahmen seines Digital Hubs hat PwC verschiedene Formen der Zusammenarbeit sowie Lernplattformen und -kanäle eingerichtet und plant, diese weiter auszubauen, um die digitale Kompetenz ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Der Digital Hub ist eine zentrale Anlaufstelle für alles, was mit der Digital Upskilling Initiative zusammenhängt. Er bietet den Mitarbeitern Zugang zu einer großen Menge an Inhalten und zahlreichen Kanälen, die sie auf ihrem Weg der Weiterbildung unterstützen. Das Engagement der Mitarbeiter in den einzelnen Lernkanälen wird ihnen helfen, sich auf die digitalen Aufgaben vorzubereiten, die eine Voraussetzung für den Erwerb des Wissensabzeichens „Digital Acumen“ sind. Die verschiedenen Lernkanäle, die bereits Teil des Digital Hubs sind bzw. geplant sind, werden im Folgenden aufgeführt:

• i) Die Digital Fitness Application ist eine Mobiltelefonanwendung, die den Partnern, Mitarbeitern und Kunden von PwC Lerninhalte zur Verfügung stellt. Zu Beginn hilft eine Lernbewertung den Nutzern, ihre momentane Position und ihr Wissen einzuschätzen. Nach Abschluss der Bewertung erhalten die Nutzer eine Punktzahl und Empfehlungen zu Themen, die ihnen helfen könnten, ihre digitalen Fähigkeiten auszubauen und ihre Punktzahl zu verbessern. Diese Empfehlungen umfassen gut portionierte Lerninhalte zu einer Vielzahl wichtiger digitaler Themen, die heute und in Zukunft relevant sind. Diese Themen werden von Quizfragen begleitet, um den Nutzern zu helfen, ihre Lernfortschritte zu bewerten. Die in den USA verfügbare Version der Digital Fitness Application verfügt auch über eine Gamification, die bei PwC Deutschland noch nicht verfügbar ist. Laut Martin Scholich, Mitglied der Geschäftsleitung von PwC Deutschland, hat die Gamification bei PwC USA zu einem höheren Engagement und einer höheren Beteiligung der Mitarbeiter an der Digital Fitness Application geführt.

• ii) Digital Accelerators sind digital hoch qualifizierte Fachkräfte, die in einem dreimonatigen Training die für das Unternehmen wichtigen und passenden digitalen Kompetenzen erlernen. Dieses Training wurde Ende 2019 bei PwC Deutschland eingeführt.

• iii) Die Digital Academies wurden auf der Grundlage des Erfolgs der Data Analytics Academies ins Leben gerufen, die viele Mitarbeiter aus den Bereichen Assurance und Tax absolviert hatten. Die im Rahmen der Digital Academies angebotenen Kurse sind strategisch darauf ausgerichtet, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Datenanalyse, Automatisierung und Visualisierung auszubauen. Sie finden über einen Zeitraum von zwei Tagen statt und sind landesweit verfügbar. In den Kursen erhalten die Mitarbeiter praktische Schulungen in Technologien wie Tableau, UiPath und Alteryx, die für die Fortbildung aller Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung sind.

• iv) In den Tech While You Trek-Podcasts diskutieren PwC-Experten jeden Monat über wichtige digitale Themen.

• v) Personal Trainer sind digital geschulte PwC-Coaches, die den Partnern in Einzelschulungen helfen sollen, ihre Weiterbildungsziele zu erreichen. Derzeit befindet sich das Programm in ausgewählten Märkten in der Pilotphase.

• vi) PowerUp! Trivia ist ein Live-Quizspiel, das auf einer mobilen Anwendung gespielt wird und das Wissen über wichtige digitale Fähigkeiten und Unternehmensstrategien bewertet. Derzeit ist es außerhalb von PwC USA nicht verfügbar.

• vii) Learning Bursts sind kurze, kreative und spannende Informationsblöcke, die auf Computer oder Mobiltelefone übertragen werden, um das digitale Verständnis zu fördern. Derzeit sind sie nicht außerhalb von PwC USA verfügbar.

• viii) Digitale Quests sind eine Reihe von vier fesselnden, interaktiven, kundenbasierten Situationen, in denen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten zu wichtigen digitalen Themen unter Beweis stellen müssen. Durch den Abschluss und das Bestehen aller vier Szenarien können sowohl Partner als auch die allgemeine Belegschaft das Wissensabzeichen „Digital Acumen“ erwerben. Derzeit ist das Abzeichen nicht außerhalb von PwC USA erhältlich.

• ix) Das Digital Lab wird die Online-Quelle des Unternehmens für digitale Lösungen sein. Informationen über den Start des Digital Labs sind nicht verfügbar.

3.2 Gamification von Prüfungen

PwC hat Gamification in drei verschiedenen Formen und in verschiedenen Ländern eingeführt, von der Verwendung von Gamification für Human Resources und Rekrutierung reichend bis zur Verwendung von Gamification in wertbasierten Beurteilungen für die Mitarbeiter:

• i) Ascender ist eine spielbasierte psychometrische Bewertung der Mitarbeiter, die dazu dient, die richtige persönliche Passung zwischen den Menschen bei PwC zu finden. Die Gamification geht über die Bildung von Teams, die nur auf technischen Fähigkeiten basieren, hinaus, indem sie hilft, Mitarbeiter und Teams auf der Grundlage ihrer persönlichen Werte zu kombinieren. Es handelt sich dabei um ein webbasiertes psychometrisches Beurteilungsspiel, das nicht unbedingt fortgeschrittene technische oder spielerische Fähigkeiten erfordert. Das Spiel ist in Form einer intergalaktischen Expedition angelegt. Es bietet den Nutzern die einzigartige, immersive und anschauliche Erfahrung, Entscheidungen zu treffen und Urteile zu fällen, die auf verschiedenen Szenarien basieren, denen sie während ihres Abenteuers begegnen. Jede Entscheidung und jedes Urteil ist daher mit einem persönlichen Wert verbunden. Das Spiel verwendet einen maßgeschneiderten Bewertungsalgorithmus, mit dem der Grad der Assoziation jedes Nutzers mit einer Reihe von persönlichen Werten ermittelt wird. Dies hilft sowohl den Führungskräften als auch der allgemeinen Belegschaft, einen besseren Einblick in ihre persönlichen Werte zu gewinnen. Diese Erkenntnisse helfen den Mitarbeitern auch dabei, ihre persönlichen Werte mit denen des Unternehmens zu vergleichen. Darüber hinaus werden die Führungskräfte durch ein besseres Verständnis der Unternehmenswerte besser in die Lage versetzt, den Wandel voranzutreiben. Schließlich ermöglicht die Gamification die Kategorisierung von Mitarbeitern auf der Grundlage ihrer psychometrischen Profile und unterstützt durch datengestützte Ausrichtung von Teams („Ascender: Value-Based Assessment“, 2018).

• ii) Career Unlocked ist ein spielbasiertes Assessment, das für den Einsatz im Einstellungsprozess entwickelt wurde, um die Bewerber in einer interaktiven und interessanten Umgebung zu beschäftigen und zu bewerten. Es bewertet nicht nur das Zahlenverständnis und das abstrakte Denken der Bewerber, sondern auch ihre Verhaltenstendenzen. Das Spiel kann über Mobiltelefone oder Computer gespielt werden. Um das Spiel erfolgreich spielen zu können, werden von den Kandidaten keine Vorkenntnisse im Bereich Gamification erwartet. Das Assessment besteht aus elf verschiedenen Spielen, die die verschiedenen Fähigkeiten abdecken, die PwC in seinem Rekrutierungsprozess bewerten will. Darüber hinaus werden mehr als 3000 Datenpunkte gesammelt, die zeigen, wie die Kandidaten an die einzelnen Aufgaben herangehen und sie lösen. Anhand dieser Datenpunkte wird dann die Eignung der Kandidaten bewertet und festgestellt, ob sie für die Stelle, für die sie sich beworben haben, geeignet sind. Nach Abschluss des Tests erhalten die Bewerber ein Zeugnis, das sie über verschiedene Faktoren informiert, die sie im Vergleich zu anderen Bewerbern auszeichnen, etwa wie schnell sie Informationen verarbeiten können, wie motiviert die Kandidaten durch Belohnungen sind, wie schnell sie sich nach Rückschlägen erholen können und weitere Informationen über ihr zwischenmenschliches Verhalten und ihren Denkstil („Career Unlocked: A PwC Game-Based Test“, 2019).

• iii) Multipoly ist ein Spiel, das von PwC Ungarn eingeführt wurde, um das Arbeitsumfeld der Firma für potenzielle Bewerber zu simulieren. Es soll interessierten Kandidaten das Arbeitsumfeld bei PwC aufzeigen und ihnen die Möglichkeit geben, virtuell zu testen, ob sie bereit sind, dort zu arbeiten. Die Kandidaten werden mit realen Geschäftsproblemen konfrontiert, die sie auf der Grundlage digitaler und relationaler Fähigkeiten und des Aufbaus eines geschäftlichen Urteilsvermögens lösen sollen. Der regionale Personalleiter von PwC Ungarn stellte fest, dass die Kandidaten, die zuvor Multipoly gespielt hatten, besser auf persönliche Gespräche vorbereitet waren, da sie bereits über die Vision und die ein erfolgreiches Arbeiten bei PwC erforderlichen Fähigkeiten informiert waren. Außerdem wurde festgestellt, dass sich der Einarbeitungsprozess für die Kandidaten, die das Spiel zuvor gespielt hatten, vereinfachte, da sie die Unternehmenskultur bereits kannten. Das Spiel hat auch die Zeit, die ein interessierter Kandidat auf der Karriere-Webseite von PwC verbringt, erheblich verändert. Vor Einführung des Spiels verbrachte ein Kandidat durchschnittlich fünf bis zehn Minuten auf der Webseite. Jetzt hingegen verbringen die Kandidaten jedoch durchschnittlich eineinhalb Stunden mit dem Spiel, um sich besser auf ihre Vorstellungsgespräche vorzubereiten. Seit der Einführung von Multipoly hat PwC einen Zuwachs von 190 % an interessierten Bewerbern beobachtet, und 78 % der Nutzer gaben an, dass sie gerne mehr Informationen über die Arbeit bei PwC erhalten würden (Meister 2015).

4 Benchmarking der Wettbewerber

In der Fallstudie wurde ein Benchmarking der Wettbewerber durchgeführt, um zu verstehen, was die Unternehmen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tun. Das Benchmarking der Wettbewerber gibt beispielsweise Antworten auf Fragen, wie: Was tun die Wettbewerber, welche Technologien setzen sie bei ihren Weiterbildungsinitiativen ein und wie erfolgreich waren ihre Initiativen bisher?

Die Wettbewerber werden anhand der folgenden drei Kriterien bestimmt:

• Direkte Konkurrenten von PwC – Big-4-Beratungsunternehmen (EY, Deloitte und KPMG)

• Wettbewerber in der Beratungsbranche – Unternehmensberatungen und andere Beratungsunternehmen

• Branchenübergreifende Analyse – Technologieunternehmen, Mischkonzerne usw.

Ergebnis der Marktstudie ist, dass nur sehr wenige Unternehmen aktiv Initiativen zur digitalen Weiterbildung gestartet haben, um die Belegschaft zu unterstützen, und dass die meisten Organisationen die digitale Weiterbildung nicht als globale Dringlichkeit einstufen mit der Maßgabe, sofort zu handeln. Daher wurde für die Entwicklung dieses Projekts eine Studie über Unternehmen durchgeführt, die bereits mit einer intensiven Weiterbildungsinitiative begonnen haben und sich der Suche nach funktionierenden Lösungen widmen.

4.1 Digitale Initiativen von EY

Upskilling beginnt bei EY mit Echtzeit-Feedback. Laut (Juo 2020) ist „LEAD ein neues globales Modell für Karriereentwicklung und Leistung bei EY“. LEAD fördert mit seiner digitalen Plattform die Echtzeit-Feedback-Kultur im gesamten Unternehmen, sodass die Mitarbeiter Einblicke in ihre aktuellen Fähigkeiten und einen Fahrplan für die Entwicklung ihrer individuellen Karriere erhalten. EY hat sich von dem herkömmlichen, auf vierteljährlichen/jährlichen Beurteilungen basierenden System auf ein Echtzeit-Feedback-System umgestellt, um sich auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten. EY ist bei der Schaffung von Anreizen ganz vorne mit dabei. Laut Juo (2020) „ist EY der erste Arbeitgeber im Bereich der professionellen Dienstleistungen, der digitale Abzeichen anbietet, die Anreize für Mitarbeiter schaffen,,heißeʻ Fähigkeiten wie künstliche Intelligenz (KI), Datenanalyse und Robotik zu erlernen, indem sie die Möglichkeit bieten, digitale Zeugnisse zu erwerben“.

EY möchte auch den Zugang zum Lernen demokratisieren. Die Lernmittel sind an einem Ort zentralisiert und sowohl zugänglich als auch ansprechend gestaltet. EY hat Udemy für Unternehmen gekauft und ermöglicht damit, aus der Ferne auf On-Demand-Kurse zuzugreifen (Juo 2020). Die Schulungen bei Udemy sind auf der Grundlage der individuellen Interessen personalisiert. Auf diese Weise erhält jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf der Grundlage seiner eigenen Interessen weiterzubilden, anstatt von der Geschäftsleitung dazu gedrängt zu werden.

Um seine Mitarbeiter flexibler zu machen, ermutigt EY sie auch aktiv dazu, Erfahrungen außerhalb von EY zu sammeln, bei seinen Kunden oder Konkurrenten zu arbeiten und dann mit wertvollen Fähigkeiten zu EY zurückzukehren. EY ist der Ansicht, dass der „Bumerang-Ansatz“ die Fähigkeiten der Belegschaft kontinuierlich bereichert (Juo 2020).

4.2 Digitale Initiativen von Accenture

Laut Feloni und Turner (2019) in dem von „Business Insider“ veröffentlichten Artikel investiert Accenture jährlich eine Milliarde US-Dollar in die Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Allein in den letzten vier Jahren seit 2019 hat Accenture fast 100.000 seiner 469.000 internationalen Mitarbeiter umgeschult. Mit seiner neuen Job-Buddy-Software hilft Accenture seinen Mitarbeitern, relevant zu bleiben, indem es sie auf die Weiterbildungsmöglichkeiten aufmerksam macht. Mithilfe der Job-Buddy-Software können die Mitarbeiter prüfen, welche Fähigkeiten sie derzeit haben, welcher Teil ihrer Arbeit wahrscheinlich automatisiert wird und welche Schulungen ihnen das Überleben in der Automatisierungswelle erleichtern können. Laut Feloni und Turner (2019) nutzten bei der Einführung des Pilotprogramms für die Job-Buddy-Software 85 % der Mitarbeiter die Software und meldeten sich für die neuen Schulungen an.

Accenture bildet nicht nur seine eigenen Mitarbeiter weiter, sondern konzentriert sich auch auf die Gesellschaft im weiteren Sinne. Das Accenture-Programm „Skills to Succeed Academy“ unterstützt benachteiligte junge Menschen im Alter von 15 bis 24 Jahren beim Aufbau von Programmierkenntnissen und Beschäftigungsfähigkeit. Die Ausbildung wird jedoch nur in wenigen Ländern wie dem Vereinigten Königreich und Australien angeboten. Das Programm bindet die Teilnehmer mit fortschrittlichen Lerntechnologien, Spieltechniken, rollenbasierten Simulationen, Videos, Quizes und interaktiven Übungen ein, um das Lernen interaktiver und ansprechender zu gestalten.

4.3 Digitale Initiativen von Amazon

Amazon ist ein Technologieunternehmen, das seine Mitarbeiter in großem Umfang weiterbildet. Mit seiner kürzlich gestarteten Upskilling 2020-Initiative verpflichtet sich Amazon, 100.000 seiner US-Mitarbeiter Zugang zu sechs verschiedenen Schulungsprogrammen zu bieten (Wilson 2019). Upskilling (2025) zeigt sicherlich, wie große Unternehmen in ihre Mitarbeiter investieren und sie auf die Zukunft vorbereiten sollten.

Nachfolgend einige der Schulungsprogramme von Amazon:

• Machine Learning University (MLU) – Bekanntermaßen ist das maschinelle Lernen eine der aufstrebenden Technologien und es ist wichtig für einen Tech-Giganten wie Amazon, seine Mitarbeiter im maschinellen Lernen zu schulen. Genau aus diesem Grund hilft Amazon Menschen mit einem Hintergrund in Technologie und Programmierung, Fähigkeiten im maschinellen Lernen zu erwerben. In einem von Amazon veröffentlichten Artikel (n. d.) heißt es, dass „maschinelles Lernen von mehr als 400 Amazon-Wissenschaftlern für maschinelles Lernen unterrichtet wird, die ihre Kenntnisse in diesem Bereich erweitern möchten“.

• Amazon Training Academy – Diese Akademie wurde speziell ins Leben gerufen, um die nicht-technischen Amazon-Mitarbeiter mit IT-Kenntnissen auszustatten.

• Associate2Tech – Dieses Programm richtet sich an die Amazonianer, die in den Fulfillment Centern arbeiten, um ihnen den Übergang in die technischen Rollen zu erleichtern, unabhängig von ihrer IT-Erfahrung.

• Wachsende Karrierechancen – Dies ist ein bezahltes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter des Fulfillment Centers, die in technischere Positionen wechseln.

• Amazon bietet außerdem AWS-Zertifizierungen und -Schulungen für seine Mitarbeiter an, um die Qualifikationslücke bei Cloud-Technologien zu schließen.

4.4 Digitale Initiativen von Deloitte

Im Gegensatz zu EY und Accenture konzentriert sich Deloitte nur auf seine Führungsrolle. Dennoch ist Deloitte auf dem besten Weg, dem Trend voraus zu sein. Deloitte hat eine Akademie namens „Deloitte Leadership Academy“ ins Leben gerufen, die von Mitarbeitern und Kunden genutzt werden kann. Um das Lernen unterhaltsamer und interaktiver zu gestalten, hat Deloitte die Gamification in der Ausbildung eingeführt. Ihm Rahmen der Akademie wurde festgestellt, dass durch die Einbindung von Gamification in ihre Plattform die Zahl der Nutzer, die wöchentlich auf die Website zurückkehren, um 37 % gestiegen ist (Meister 2013).

Neben der Gamification hat Deloitte auch digitale Abzeichen eingeführt, um die Mitarbeiter nach Abschluss eines bestimmten Kurses/Schulung zu belohnen. Diese digitalen Abzeichen können von den Mitarbeitern auf Social-Media-Websites angeführt werden.

Die Akademie hat auch Leaderboards integriert, die auf der Plattform angezeigt werden. Jeder Lernende hat die Möglichkeit, als bester Lernender in den Bestenlisten angezeigt zu werden. Meister (2013) stellt fest, dass die Deloitte Leadership Academy beobachtet hat, dass durch die Einbettung von Gamification, Badges und Leaderboards in eine benutzerfreundliche Plattform neben Videovorträgen, vertiefenden Kursen, Tests und Quizfragen die Benutzer sich stärker engagieren und die Online-Schulungsprogramme eher abschließen.

4.5 Digitale Initiativen von AT&T

Die Umschulungsinitiative von AT&T „Future prepared“ ist ein mehrjähriges, webbasiertes Projekt im Umfang von einer Milliarde US-Dollar, das Online-Kurse, Kooperationen mit Coursera, Udacity und führenden Universitäten sowie ein Karrierezentrum umfasst, das es den Arbeitnehmern ermöglicht, die vom Unternehmen heute und in Zukunft gewünschten Berufe zu finden und sich dafür zu qualifizieren.

Laut Caminiti (2018) hat AT&T hervorragende Ergebnisse erzielt. Die Ergebnisse des Unternehmens zeigen, dass die Hälfte seiner Mitarbeiter 2,7 Mio. Online-Kurse in Bereichen wie Bildungswissenschaften, Cybersicherheit, agiles Projektmanagement und Technologie absolviert hat. AT&T hat 177.000 virtuelle „Badges“ an 57.000 Mitarbeiter auf seinen internen Karriereprofilseiten vergeben, die zeigen, dass sie die Arbeit abgeschlossen haben. Außerdem haben sich 475 AT&T-Mitarbeiter in das Online-Master of Science in Technology-Programm von Georgia Tech eingeschrieben, und etwa 80 haben einen Abschluss. Die bei AT&T auf lange Sicht am meisten gefragten Fertigkeiten sind Datenanalyse, Programmierkenntnisse und Cloud Computing.

4.6 Digitale Initiativen von Henkel

Um den Anforderungen gerecht zu werden, die die Automatisierung an die heutigen Arbeitsplätze stellt, hat Henkel eine digitale Weiterbildungsinitiative für seine 53.000 Mitarbeiter weltweit gestartet. Henkel analysierte 2019 die Fähigkeiten, indem es die digitalen Informationen seiner Mitarbeiter auswertete. (Henkel 2019).

Henkel hat einen interessanten Ansatz gewählt, indem es eine unternehmensweite Initiative zur digitalen Weiterbildung ins Leben gerufen hat (Henkel 2019). Der erste Schritt ist eine tief greifende Analyse der individuellen Fähigkeiten. Mit anonymen Online-Self-Assessments evaluiert Henkel die digitalen Kompetenzen seiner Mitarbeiter. Diese umfassen Tests zum Basiswissen in spielerischer Form („Digital Base Fit“) ebenso wie eine aufwendige, auf die jeweilige Jobrolle ausgerichtete Überprüfung der Expertenkompetenzen („Digital Expert Fit“). Die Ergebnisse erleichtern es Henkel zu erfassen, wie digital versiert die Mitarbeiter sind und über welche sinnvollen Schulungen sie verfügen.

5 Herausforderungen während des Anpassungsprozesses von Your Tomorrow in Deutschland

Die digitale Transformation bei verschiedenen Unternehmen erfordert, dass sie ihren Schwerpunkt nicht nur auf die Verbesserung bestehender Dienstleistungen durch Automatisierung legen, sondern sich durch die Einführung neuer Tools und Technologien an immer neue Veränderungen anpassen. Wie bei PwC und ähnlichen, parallel arbeitenden Unternehmen zu beobachten ist, ist die digitale Transformation ein fortlaufender und andauernder Prozess, der nicht sofort vonstattengeht. Wie ein Interviewter erläuterte, verläuft die digitale Transformation in drei Phasen. Der Interviewpartner betonte außerdem, dass ein Unternehmen alle drei Phasen üben und durchlaufen muss, da es keine Abkürzung dieses Prozesses gibt. Ein Unternehmen, das den Prozess der digitalen Transformation durchläuft, wird in drei verschiedene Kategorien eingeteilt: explorativ, zentralisiert und digital nativ. Befindet sich ein Unternehmen in der explorativen Phase, wie z. B. Daimler, aktiviert es die digitale Technologie und die damit verbundenen Informationen. Mit anderen Worten: In dieser Phase gibt es viele bestehende, unternehmensweit zugängliche Informationssilos. Es handelt sich um eine Einführungsphase, die als Digital Enablement bezeichnet wird, um die Mitarbeiter zu motivieren, nur die Konzepte der Digitalisierung zu lernen und zu verstehen, ohne dass sie diese konkret anwenden. Auf die explorative Phase folgt die Zentralisierung. In dieser Phase beginnt das Unternehmen damit, bestimmte Strukturen und Strategien, Missionen und Visionen zu übernehmen, die sich um das Konzept der digitalen Transformation drehen, um diese einzuleiten. Nach McFarlane (2019) ist diese zweite Phase die Optimierungsphase, in der die vorhandenen Strukturen mit neuen Technologien integriert werden, um die Prozesse für die Kunden und andere Endnutzer zu verbessern. Diese wird schließlich von der dritten Phase abgelöst, die als Digital Natives bezeichnet wird. Dabei handelt es sich um einen dauerhaften, aber endgültigen Zustand der digitalen Transformation. In der letzten Phase beginnt das Unternehmen, zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen, die in den früheren Phasen der Transformationsreise unmöglich waren (McFarlane 2019). Dies ist die Phase der Umsetzung aller gesammelten Erkenntnisse. Wie ein Befragter wahrnimmt, befindet sich nach seiner Meinung PwC bereits auf der dritten Stufe der digitalen Transformation, aber immer noch auf der ersten Stufe der Erkundung und Befähigung. Dies unterstreicht die Dringlichkeit für PwC als etabliertes Unternehmen, Verzögerungen zu vermeiden und die Umsetzung der Transformation in allen Geschäftsbereichen zu aktivieren. Es ist jedoch zu beachten, dass es sich um einen endlosen Prozess handelt, der nie ganz abgeschlossen ist. Daher muss PwC, wie auch jedes andere Unternehmen, das sich auf dem Weg der digitalen Transformation befindet, kollektiv analysieren, wo es als Organisation auf dem Weg der Digitalisierung steht und wohin es letztendlich gehen möchte. Es gibt viele Hindernisse und Herausforderungen, mit denen PwC konfrontiert ist, wenn es darum geht, die Digitalisierungsinitiative in vollem Umfang zu nutzen.

5.1 Herausforderungen aus der Sicht von Führungskräften bei PwC

Die digitale Weiterbildungsinitiative Your Tomorrow wurde 2017 bei PwC USA gestartet. Es dauerte rund zwei Jahre, bis die Initiative auch bei PwC Deutschland umgesetzt wurde. Erst 2019 konnte PwC Deutschland beginnen, sich auf die Veränderungen einzustellen, die diese Initiative mit sich bringen könnte. Wie aus den Interviews hervorging, war die Einführung in Deutschland oder Europa insgesamt jedoch kein einfacher Prozess. Die erfolgreiche Umsetzung der Initiative erforderte eine allumfassende Anpassung und Transformation der Organisationskultur.

Kulturelle Anpassung

Kulturelle Anpassung ist, wie der Name schon sagt, erforderlich, um die Initiative eines Landes und der jeweiligen Kultur erfolgreich in ein anderes zu integrieren und anzupassen. Die digitale Weiterbildungsinitiative Your Tomorrow musste bei ihrer Ankunft in Europa, insbesondere in Deutschland, auf die Organisationskultur von PwC Deutschland abgestimmt werden. Ein Befragter beschreibt: „In den USA ist es eher die,Yes we can!ʻ-Haltung. In Deutschland hingegen sind die Menschen viel skeptischer. Man muss also anders auf die Menschen zugehen.“ Während die USA bei der Einführung Anwendung zu der digitalen Fitness eine Gesamtbeteiligungsquote von 95 % vorweisen kann, konnten in Deutschland nur knapp 30 % erreicht werden. Raab et al. (2005) analysieren die Risiko- und Unsicherheitsvermeidung der Deutschen im Gegensatz zu den US-Amerikanern im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur. Dieser Charakterzug führt dazu, dass deutsche Mitarbeiter Veränderungen skeptischer gegenüberstehen und Zweifel haben, sie anzunehmen. Ferner wird in dem Artikel die individualistische Eigenschaft der US-Amerikaner im Gegensatz zu den deutschen Mitarbeitern beschrieben, die dazu führt, dass sie weniger teamorientiert sind und sich mehr auf individuelle Ziele konzentrieren. Diese Eigenschaft ist bei der Art und Weise, wie die digitale Weiterbildungsinitiative in beiden Ländern umgesetzt wird, zu beachten und sollte durch eine stärkere Fokussierung auf teamorientierte Aufgaben in Deutschland und mehr individualistische Ziele in den USA umgesetzt werden. Dies führt zum nächsten Punkt der Gliederung. Wie in HawkSEM (2019) festgestellt, legen viele europäische Arbeitskulturen, einschließlich der deutschen, im Gegensatz zur US-amerikanischen Kultur Wert auf Abschottung durch formellere Kollegenbeziehungen, was zu reduziertem Smalltalk im Büro, kurzen und strukturierten Gesprächen zu Beginn von Besprechungen und Arbeiten im Büro bei geschlossenen Türen führt (HawkSEM 2019). Dies behindert die Interaktion zwischen den verschiedenen Arbeitsebenen und unterstützt eine hierarchischere Struktur, was dazu führt, dass die Menschen ihre Meinungen und Ideen nur zögerlich äußern. Um die digitale Weiterbildungsinitiative Your Tomorrow in Deutschland erfolgreich anzupassen, wie es in den USA geschehen ist, steht PwC Deutschland vor kulturellen Herausforderungen. Für PwC Deutschland ist es jedoch klar, dass dieses Umdenken erforderlich ist, um die Initiative effektiv umzusetzen. Dies wurde von einem Befragten bestätigt: „Bei einer Transformation gibt es immer einige Reibungen und Widerstände vonseiten der Menschen, was in Ordnung ist, und das ist Teil der Transformation. Es fängt damit an, dass mehr Leute nicht damit einverstanden sind, und dann fangen die Leute langsam an, sich daran anzupassen.“

5.2 Herausforderungen aus der Sicht der Belegschaft von PwC

Um die möglichen Defizite von Your Tomorrow in Deutschland zu untersuchen, wurden die Herausforderungen, denen sich die Belegschaft von PwC Deutschland in Bezug auf die digitale Weiterbildungsinitiative gegenübersieht, erfragt und bewertet. Sieben Mitarbeiter aus dem Senior Management und der Geschäftsleitung wurden interviewt, um die Initiative, ihren Zeitplan und ihre Meilensteine zu beleuchten und ihre persönlichen Ansichten darüber darzulegen, inwieweit die Initiative noch auf dem Weg ist, effektiv und erfolgreich zu sein. Um darüber hinaus eine objektive Sichtweise aus der Perspektive eines PwC-Mitarbeiters außerhalb der Führungsebenen zu erhalten, wurden acht Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen von PwC online befragt. Von den acht Mitarbeitern gaben zwei an, dass sie mit der Nutzung der Tools und Plattformen im Rahmen der digitalen Weiterbildungsinitiative nicht vertraut sind und sich in dieser Hinsicht nicht auskennen. Daher wurden sechs Mitarbeiter aus der allgemeinen Belegschaft und sieben Mitarbeiter auf Partnerebene oder der höheren Führungsebene befragt und die der Initiative zugrunde liegenden Herausforderungen herausgearbeitet.

• i) Prioritäten des Unternehmens

  Eine der größten Herausforderungen, mit denen PwC Deutschland zu kämpfen hat, um die Initiative zur digitalen Weiterbildung zum Erfolg zu führen, ist die stärkere Priorisierung der digitalen Weiterbildung. PwC USA hat grundlegend die drei wichtigsten Prioritäten des Unternehmens festgelegt: Rentabilität, Vielfalt und Integration sowie digitale Weiterbildung. Dies hilft ihnen, ihren Fokus auszurichten und die Bedeutung dieses Themas zu verdeutlichen. Ein Befragter erläuterte, dass hier in Deutschland jeden zweiten Tag viele Themen diskutiert und vorangetrieben werden. Der Befragte dazu: „… was strategisch ist und was nicht, was wichtig ist und was nicht, was dringend ist und was nicht, ist etwas, womit wir als Führungsteam hier vor Ort kämpfen, weil jeder sein eigenes Thema vorantreiben will.“ Er erklärt weiter, dass PwC Deutschland als Unternehmen aufgrund der vielen Themen, die bei PwC Deutschland vorangetrieben werden, wie z. B. Datenschutz, Nachhaltigkeit, unsicheres Wirtschaftswachstum, Handelskonflikte, Klimawandel, Cybersecurity, digitale Weiterbildung und mehr, sich schwertut, auch für dieses Thema die Dringlichkeit der Situation zu betonen.

• ii) Intensive Arbeitspläne

  Als sechs Angestellte aus der allgemeinen Belegschaft befragt wurden, wie sie sich während eines normalen Arbeitstages weiterbilden, antworteten fünf, dass sie sich schwertun, zeitliche Kapazitäten zu finden, um sich digital weiterzubilden. Ein Senior Associate sagte dazu: „Ich habe fast keine Zeit dafür. Ich mache das nur individuell in Nachtschichten.“ Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter mit ihren detaillierten Aufgaben und Verpflichtungen oft ausgelastet sind, sodass sie keine Zeit haben, sich zusätzlich noch weiterzubilden. Ein Befragter merkte an, dass es notwendig ist, Zeitpläne zu entlasten: „Wenn man die Leute vor die Wahl zwischen Kundenarbeit und Weiterbildung stellt, werden sie sich natürlich für die Kundenarbeit entscheiden.“ Ein Partner bei PwC vertrat dieselbe Meinung und bemerkte: „Wir können es noch besser machen … Wir müssen dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter die Zeit haben, sich auf ihre Weiterbildung zu konzentrieren.“ Daher ist es von entscheidender Bedeutung, Zeitpläne zu optimieren, um die Arbeitskräfte dazu anzuregen, sich bewusst um Weiterbildungsmaßnahmen zu bemühen.

• iii) Möglichkeiten zur Anwendung erworbener Fähigkeiten

  Die durchgeführten Interviews zeigten, dass die Mitarbeiter eine geringe Motivation aufweisen, sich weiterzubilden, weil es in ihrer Wahrnehmung nur wenige Projekte und Möglichkeiten gab, ihre neuen Fähigkeiten einzusetzen. Ein leitender Angestellter erklärte: „Eine bloße Weiterqualifizierung reicht nicht aus. Die Fähigkeiten müssen sofort erlernt und angewandt werden.“ Das Fehlen ausreichender Möglichkeiten im Unternehmen, den neu erworbenen digitalen Sachverstand unmittelbar zu nutzen, kann die Belegschaft davon abhalten, sich selbst weiterzubilden. Es ist daher wichtig, nicht nur Wissen anzuhäufen, sondern es auch direkt auch einsetzen zu können.

• iv) Kommunikation durch das Management

  Die der Interviews mit den Befragten ergab, dass die Führung ihre Kommunikation rund um das Thema Digital Upskilling verbessern kann. Von den sechs Mitarbeitern aus der allgemeinen Belegschaft, die gefragt wurden, ob sie von ihren Führungskräften dazu überredet wurden, sich weiterzubilden, antworteten diese, dass es allein ihre persönliche Entscheidung sei, ob sie sich weiterbilden oder nicht. Ein leitender Angestellter kommentierte dies zu Recht mit den Worten: „Wir werden niemals das gewünschte Engagement der Mitarbeiter erreichen, wenn die Botschaft des Wandels nicht klar und deutlich ist.“ Einige leitende Angestellte und Partner bemerkten, dass der Widerstand der jüngeren Mitarbeiter gegen die Initiative im Allgemeinen geringer ausfällt als der ihrer älteren Kollegen. Daher ist eine gemeinsame Haltung gegenüber dem Konzept der digitalen Fortbildung sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften erforderlich.

• v) Nicht-verpflichtende Aufgabe

  Zum Aspekt dersehr schwankenden Teilnahmequoten an der Anwendung zur digitalen Fitness bei PwC USA (95 %) und PwC Deutschland ($\sim$ 30 %) berichtet ein Befragter, dass zum Teil digitale Weiterbildungsangebote „[…] in den USA Pflicht“ waren. Diese Feststellung zeigt, dass die Mitarbeiter möglicherweise nicht motiviert genug sind, den vom Unternehmen eingerichteten Anreiz anzunehmen, es sei denn, die Teilnahme wird zur Pflicht gemacht. Ein anderer Befragter fügte hinzu: „Fortbildung hat bei ausgelasteten Projekten weniger Priorität und ist letztlich immer etwas, das man zusätzlich zu seiner normalen Arbeitswoche macht.“

6 Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktor ist ein Managementbegriff für ein Element, das notwendig ist, damit eine Organisation oder ein Projekt seinen Auftrag erfüllen kann („Kritische Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors CSF)“, 2017). Basierend auf der Art der Initiative, der Natur des Unternehmens und der Ähnlichkeit der Erfolgsfaktoren wurden diese in vier Gruppen eingeteilt, die sich auf Führung und Kultur, Mitarbeiter, Organisation und Technologie beziehen. Im Folgenden werden die einzelnen Erfolgsfaktoren erläutert.

6.1 Führung

Da die Führung eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur spielt, wurden die Komponenten, die der Führung und der Kultur zugeschrieben werden, in einer Gruppe zusammengefasst.

• i) Freie Zeit speziell für Fortbildung

  Wenn Unternehmensleiter wirklich hoffen, bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter erfolgreich zu sein, müssen sie ihnen den wichtigsten Faktor zur Verfügung stellen: Zeit. Die Mitarbeiter sind in der Regel mit ihren Aufgaben vollständig ausgelastet und finden in ihrem vollen Terminkalender kein freies Zeitfenster, um sich weiterzubilden, sodass sie dazu neigen, dies aufzuschieben oder bestenfalls in den letzten Stunden des Tages mit begrenzter Effizienz zu tun. Jeder Teamleiter kann die Teammitglieder bewusst dazu ermutigen, einen bestimmten Teil ihrer Arbeitszeit für Weiterbildungsmaßnahmen zu verwenden, dann würde ein höherer Prozentsatz an Mitarbeitern an Weiterbildungsinitiativen teilnehmen.

• ii) Das gesamte Führungsteam an Bord

  Um bei großen strategischen Plänen wie Initiativen zur digitalen Transformation erfolgreich zu sein, muss die gesamte Unternehmensführung vollkommen einheitlich kommunizieren. Andernfalls würden die Mitarbeiter unterschiedliche und manchmal gegensätzliche Stimmen hören und könnten ihren Führungskräften nicht voll vertrauen.

• iii) Mehr Zusammenarbeit und Teamwork

  In vielen Unternehmen gibt es immer einen starken Wettbewerb zwischen Kollegen und verschiedenen Teams. Manchmal ziehen sie es vor, ihre Erkenntnisse und neuen Instrumente nicht mit anderen zu teilen. Aber PwC versucht, diese Kultur zu ändern. So wurde vor Kurzem von einem Team eine Software, ein digitales Werkzeug namens „PDF Filler“, entwickelt, das von allen Kollegen im Unternehmen genutzt werden kann.

• iv) Eine weniger risikoscheue Haltung

  Führungskräfte und Mitarbeiter mit einer risikoscheuen Denkweise würden sich gegen Veränderungen und Innovationen sträuben. Diese Haltung kann das Unternehmen daran hindern, neue Technologien und Lösungen zu übernehmen, was dazu führt, dass es seinen Marktanteil an agilere und innovativere Unternehmen auf dem Markt verliert.

• v) Veränderung der Mentalität

  Es ist eine mühsame Aufgabe, die Denkweise einer Person zu ändern, die bisher in ihrem Job erfolgreich war. Aber auch die besten Praktiken haben ein Verfallsdatum und müssen entsprechend den Markt- und Technologieveränderungen aktualisiert werden. Um bei der Umsetzung solcher innovativer Initiativen erfolgreich zu sein, muss die Führungsebene zunächst den Widerstand bereits erfolgreicher Mitarbeiter akzeptieren und dann versuchen, sie davon zu überzeugen, ihre Denkweise für neue Technologien und Praktiken zu öffnen.

• vi) Ermächtigte Entscheidungsfindung

  Schaffung einer Führungskultur, die jeden Manager und Mitarbeiter ermutigt, realistische Entscheidungen mit realen Zielen zu treffen. Dies wird zu schnellem Handeln und zur Lösung echter Probleme führen.

• vii) Stärkere Ausrichtung auf langfristige Ziele

  Einige strategische Pläne wie die digitale Transformation brauchen mindestens einige Jahre, um vollständig umgesetzt zu werden und Früchte zu tragen. Wenn ein Manager oder Mitarbeiter davon ausgeht, dass seine Leistung nur auf der Grundlage der jährlichen Leistung gemessen wird, wird er wahrscheinlich nicht so viel Zeit auf langfristige Ziele verwenden und nur versuchen, kurzfristige Ziele zu erfüllen, um die jährliche Leistung zu verbessern. Infolgedessen wird das Unternehmen darunter leiden, dass es nicht genügend langfristige Pläne gibt. Eine Lösung kann darin bestehen, langfristige Ziele in die Leistungsmessungssysteme einzubeziehen, um Führungskräfte und Mitarbeiter zu ermutigen, sich stärker auf langfristige Ziele zu konzentrieren.

6.2 Mitarbeiter-Zentriertheit

• i) Von Mitarbeitern getragene Innovation

  Mitarbeitern muss die Autonomie gegeben werden, das Gelernte sofort in ihrer täglichen Arbeit anzuwenden, damit es sinnvoll und relevant erscheint. Auf diese Weise warten die Mitarbeiter nicht nur passiv darauf, dass die Führungskräfte innovative Lösungen finden und vorschlagen, was zeitaufwendig und manchmal auch irrelevant sein kann. Mit der Anleitung durch die Führungskräfte können die Mitarbeiter die Führung bei der Innovation, der Entwicklung, dem Austausch und der Erprobung von Lösungen übernehmen. Sie sind begeistert, Lösungen mit anderen zu teilen, und dieser Enthusiasmus sorgt dafür, dass sich andere Menschen beteiligen („Upskilling 2.0“, n. d.).

• ii) Verbesserung des Selbstbewusstseins und der Selbstentfaltung der Mitarbeiter

  Wie vorstehend erläutert, würden die Führungskräfte die Grundlage und Anleitung für die Mitarbeiter bieten, innovativ zu sein und zu versuchen, sich selbst weiterzubilden, sodass sich jeder Mitarbeiter für den Innovationsprozess im Unternehmen verantwortlich fühlt. Dies wird nur möglich sein, wenn sich die Mitarbeiter der Bedeutung der Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung bewusst sind.

• iii) Nutzung der menschlichen Fähigkeiten für intelligentere und komplexere Aufgaben

  In vielen Unternehmen sind die Mitarbeiter schon damit ausgelastet, sich wiederholende Aufgaben zu erledigen. Wenn diese Aufgaben von Computern und künstlicher Intelligenz erledigt werden, wird die Last von den Schultern der Mitarbeiter genommen, und sie haben mehr Zeit für komplexere Aufgaben, die nur von Menschen erledigt werden können. Außerdem werden sie mehr Zeit finden, in sich selbst zu investieren und ihre digitalen Fähigkeiten zu verbessern.

6.3 Organisation

• i) Einbeziehung von Kundenfeedback

  Die Einbeziehung der Kunden in den Prozess der Entwicklung von Lösungen und Dienstleistungen hilft, erstens die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zweitens ihnen bessere Dienstleistungen auf der Grundlage dieser Bedürfnisse anzubieten. Dies setzt jedoch voraus, dass die Mitarbeiter über aktuelle digitale Fähigkeiten verfügen, um die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und auf der Grundlage neuester Technologien kostengünstigere und schnellere Lösungen anbieten zu können. PwC versucht, Kunden und Mitarbeiter zusammenzubringen, um im Rahmen des Experience Centers gemeinsam Dienstleistungen zu entwickeln und zu gestalten.

• ii) Ausrichtung der Strategie der Initiative an der Unternehmensstrategie

  Die Strategie für die digitale Transformation muss mit der Geschäftsstrategie und dem Auftrag der gesamten Organisation in Einklang gebracht werden. Dadurch werden erstens mögliche Konflikte zwischen der Strategie für die digitale Transformation und den spezifischen Plänen der verschiedenen Abteilungen begrenzt, und zweitens wird es für jeden Manager einfacher, die Initiative für die digitale Transformation effektiver in die jeweilige Abteilung zu integrieren und den größten Nutzen daraus zu ziehen. Andernfalls werden die Führungskräfte die Initiative als ein Hindernis auf dem Weg zu den Zielen ihrer Abteilung und nicht als nützliches Instrument betrachten.

6.4 Technologie

In dieser Kategorie werden alle technischen Plattformen und Kanäle wie Anwendungen, Websites usw. vorgestellt, die zum Erfolg der Initiative beitragen können.

• i) Qualität des Inhalts

  Die Inhalte müssen so gestaltet sein, dass das Interesse der Nutzer geweckt wird. Wenn der Inhalt zu detailliert und komplex für die Mitarbeiter ist, werden sie irgendwann frustriert sein. Auf der anderen Seite würde ein sehr grundlegender und einfacher Inhalt für sie keinen Mehrwert ergeben und es wäre für sie weniger effizient, Zeit für die Fortbildung aufzuwenden. Beides kann dazu führen, dass sich die Nutzer nur in geringem Ausmaß an der Initiative beteiligen.

• ii) Gute Infrastruktur und Gamification

  Eine gute Infrastruktur und User Experience (UX) hinter den Websites und Anwendungen, die als Kanäle im Rahmen der Initiative genutzt werden, würden eine hohe Teilnehmerzahl gewährleisten. Darüber hinaus würde die Implementierung von Gamification das Lernen und die Ausbildung für die Nutzer definitiv interessanter machen und ihr Engagement für das Weiterbildungsprogramm erhöhen.

• iii) Kombination von technischem Know-how und Fachwissen

  Die Inhalte müssen auf die einzelnen Fachbereiche des Unternehmens zugeschnitten sein und technisches Know-how mit neuen Technologien kombinieren, um den Kunden wertvolle Lösungen zu bieten. Einem Befragten zufolge „verändert sich unser Geschäft wirklich von der fachlichen Beratung, die man an der Universität lernt, hin dazu, unseren Kunden zu erklären, wie sie Technologie am besten nutzen können, um ihre Ziele zu erreichen“.

7 Wichtige Leistungsindikatoren

Jedes Unternehmen muss KPIs einrichten, um den Fortschritt und Erfolg verschiedener Projekte und Programme zu messen. Auch die Initiative zur digitalen Transformation bildet hier keine Ausnahme. Key Performance Indicators (KPIs) sind die entscheidenden Indikatoren für den Fortschritt in Richtung eines beabsichtigten Ergebnisses. KPIs bieten einen Schwerpunkt für strategische und operative Verbesserungen, schaffen eine analytische Grundlage für die Entscheidungsfindung und helfen, die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche zu lenken. Wie Peter F. Drucker es formulierte: „Was gemessen wird, wird auch getan“

Das Management mithilfe von KPIs beinhaltet die Festlegung von Zielen (das gewünschte Leistungsniveau) und die Verfolgung der Fortschritte im Vergleich zu diesem Ziel. Management mit KPIs bedeutet oft, dass man daran arbeitet, die Frühindikatoren zu verbessern, die später die Spätindikatoren beeinflussen werden. Vorlaufende Indikatoren sind Vorboten des zukünftigen Erfolgs; nachlaufende Indikatoren zeigen, wie erfolgreich die Organisation in der Vergangenheit war, um Ergebnisse zu erzielen.

Gute KPIs sollten die folgenden Merkmale aufweisen:

• Objektive Nachweise für den Fortschritt bei der Erreichung eines gewünschten Ergebnisses erbringen

• Messen, was gemessen werden soll, um eine bessere Entscheidungsfindung zu ermöglichen

• Einen Vergleich anbieten, der den Grad der Leistungsveränderung im Laufe der Zeit misst

• Verfolgen Effizienz, Effektivität, Qualität, Pünktlichkeit, Governance, Compliance, Verhaltensweisen, Wirtschaftlichkeit, Projektleistung, Personalleistung oder Ressourcennutzung

• Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen vorlaufenden und nachlaufenden Indikatoren aufweisen

Im Folgenden werden zehn KPIs vorgestellt, die für den Erfolg der Initiative zur digitalen Transformation bei PwC relevant sein können:

• i) Rentabilität und Kapitalrendite

  Die Messung der Gesamtkosten, der Kosten der einzelnen Kanäle und ihres potenziellen Gewinns für die gesamte Organisation wird aufschlussreiche Managementmaßnahmen offenbaren. Wenn z. B. einer der genannten Initiativkanäle sehr viel Geld kostet, aber im Gegenzug das Engagement der Mitarbeiter gering ist und nur begrenzte Ergebnisse bringt, kann er umgestaltet oder sogar ganz gestrichen werden. Darüber hinaus kann die Berechnung des Gesamtgewinns und der Kosten und schließlich des ROI der Initiative die zukünftigen Ausgaben rechtfertigen oder die Notwendigkeit von Verbesserungen aufzeigen.

• ii) Anzahl der durchgeführten Projekte

  Eine steigende Anzahl von Projekten zur Umsetzung der digitalen Transformation kann bestätigen, dass es der Unternehmensleitung gelungen ist, den mittleren Führungskräften und den Mitarbeitern die Botschaft zu vermitteln, dass diese Initiative für das Überleben des Unternehmens wichtig ist. Wenn diese Zahl relativ niedrig bleibt, muss die Führung ihren Ansatz ändern und neue Kanäle ausprobieren, um die Mitarbeiter für die Umsetzung dieser Strategie zu gewinnen.

• iii) Wirkungsgrad

  Eines der wichtigsten Ergebnisse der Umsetzung einer erfolgreichen Strategie zur digitalen Transformation ist die Verbesserung der Effizienz in einem Unternehmen. Die Führung kann den Erfolg der Initiative bewerten, indem sie Untersuchungen und Umfragen unter den Mitarbeitern durchführt, um zu erfahren, ob sie eine bessere Effizienz erleben. Bei PwC wurde auf diese Weise zum Beispiel eine Software entdeckt, mit der PDF-Formulare automatisch ausgefüllt werden können und die den Mitarbeitern eine hohe Zeitersparnis bringt. So können sie diese Zeit für intelligentere Aufgaben nutzen, was zu einer höheren Effizienz führt.

• iv) Innovativität

  Ein guter Indikator für den Erfolg der Initiative ist die steigende Zahl innovativer Ideen und Lösungen, die von den Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation vorgeschlagen werden. So zeigt sich, dass jedes Mitglied und jedes Team in der Organisation den Zweck der Initiative vollständig verstanden hat und versucht, mit innovativen Ideen an der Transformation mitzuwirken. Darüber hinaus kann die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter durch das Erlernen neuer Lektionen und die Fortbildung während der Initiative gesteigert werden.

• v) Mitarbeiterzufriedenheit

  Eine steigende Mitarbeiterzufriedenheit kann den Erfolg der Initiative bestätigen. Dieser Faktor kann auf drei Arten überprüft werden. Erstens bringt jede Umstellung viele Veränderungen mit sich, von denen die Mitarbeiter einige annehmen und mit anderen hadern werden. Die Führung sollte den Letzteren genügend Aufmerksamkeit schenken. Wenn die Initiative den Mitarbeitern Schwierigkeiten bereitet, sollte die Führung zunächst die Initiative und die damit verbundenen notwendigen Veränderungen für die Mitarbeiter rechtfertigen und dann versuchen, die besten Wege zu finden, um potenzielle Hürden für die Initiative zu beseitigen. Zweitens kann die Umsetzung der Strategie der digitalen Transformation einige der bisherigen Probleme der Mitarbeiter lösen. Durch den Einsatz digitaler Technologien werden viele Aufgaben einfacher und schneller erledigt, was zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führt. Und schließlich ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Inhalten der digitalen Weiterbildungsinitiative äußerst wichtig, um sie für die Weiterbildungsmaßnahmen zu begeistern.

• vi) Mitarbeiterbindung

  Der Verlust von Talenten und qualifizierten Mitarbeitern kann für Unternehmen äußerst kostspielig sein (Prommegger et al. 2020a), da sie ihre Humanressourcen verlieren und alle Investitionen in die Entwicklung und Weiterbildung dieser Mitarbeiter vergeudet haben. Daten von PwC US zeigen, dass die Bindungsrate von Mitarbeitern, die für spezielle Weiterbildungsprogramme (Digital Accelerators) ausgewählt wurden, doppelt so hoch ist wie die ihrer Vergleichsgruppe, die nicht an dem Programm teilnimmt (Atkinson 2019). Die Messung dieser Quote kann dem Unternehmen helfen zu beurteilen, inwieweit es ihm gelingt, seine Mitarbeiter und die entsprechenden Investitionen im Unternehmen zu halten.

• vii) Die richtigen Talente anziehen

  Es ist eines der Hauptanliegen jedes Unternehmens, fähige Talente zu haben, sei es durch die Weiterbildung der derzeitigen Mitarbeiter oder durch die Gewinnung einer neuen Generation von Arbeitskräften (Prommegger et al. 2020a). Um den Erfolg des Unternehmens bei der digitalen Transformation sicherzustellen, sollte die Unternehmensführung die Einstellung neuer Mitarbeiter mit bestimmten Fachkenntnissen überwachen. Durch die Organisation von Rekrutierungsveranstaltungen zur Gewinnung von Talenten mit Zukunftskompetenzen wie KI, maschinelles Lernen usw. kann das Unternehmen von diesen Experten bei der Entwicklung neuer Lernkanäle und der Schulung anderer Mitarbeiter im Rahmen der Weiterbildungsinitiative profitieren. Wenn dieser KPI niedrig liegt, muss das Unternehmen neue Ansätze für den Zugang zu Experten in den benötigten Bereichen in Betracht ziehen.

• viii) Kundenzufriedenheit

  Eine höhere Kundenzufriedenheit kann einer der wichtigsten KPIs sein und sollte von Unternehmen sorgfältig analysiert werden. Ein sehr wichtiges Thema auf der Agenda der digitalen Weiterbildung ist die Ausstattung der Mitarbeiter mit neuen Technologien und Fähigkeiten, um bessere und effizientere Dienstleistungen für die Kunden zu erbringen. Anhand der Kundenzufriedenheit lässt sich unvoreingenommen beurteilen, ob die Qualität der erhaltenen Dienstleistungen den Versprechungen entspricht oder nicht. Dies ist letztendlich ausschlaggebend für die Höhe der erzielten Einnahmen, und dementsprechend muss die Kundenzufriedenheit bei allen Plänen und Initiativen stets mitberücksichtigt werden. Wie vorstehend erläutert, bezieht PwC das Feedback der Kunden ein, um bessere, auf die Kundenbedürfnisse abgestimmte Lösungen anzubieten und so ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Zusätzlich bietet PwC digitale Weiterbildung als Dienstleistung für externe Kunden an, um anderen Unternehmen zu zeigen, wie sie ihre Mitarbeiter weiterbilden können. Der Grad der Kundenzufriedenheit kann PwC in diesem Fall dabei helfen, die notwendigen Änderungen zu erkennen, um die Initiative zu verbessern und auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden zuzuschneiden.

• ix) Kundenakzeptanz

  Ein praktischer Leistungsindikator ist die Zahl der externen Kunden, die das digitale Weiterbildungsprogramm für die Mitarbeiter als Dienstleistung von PwC in Anspruch nehmen. Das Wachstum dieser Zahl bestätigt den Erfolg der Initiative in der Organisation.

• x) Nutzungsrate der Anwendung

  Der Hauptzweck der digitalen Weiterbildungsinitiative besteht darin, die Mitarbeiter mit neuen Technologien und digitalen Fähigkeiten auszustatten, was nur möglich ist, wenn die Mitarbeiter ausreichend in die Initiative eingebunden sind. Ein Indikator, der das Engagement der Mitarbeiter widerspiegeln kann, ist die Nutzungsrate der digitalen Fitness-App als einer der Kanäle im Rahmen der Initiative. Eine niedrige Nutzungsrate kann mehrere Gründe haben, wie z. B. die technische Qualität, die Benutzeroberfläche, nicht relevante oder aktuelle Inhalte, zu wenig Zeit und volle Terminkalender der Mitarbeiter. Die Unternehmensleitung sollte diesen KPI genau überwachen, um mögliche Hindernisse für ein hohes Engagement der Mitarbeiter zu finden.

8 Maßnahmen des Managements

Es wurden eine Reihe von Managementmaßnahmen in vier verschiedenen Kategorien zusammengestellt, darunter Führung, Organisation, Technik und Mitarbeiterorientierung. Diese basierten auf der Extrapolation der wichtigsten Leistungsindikatoren, Erfolgsfaktoren, Untersuchungen zu den Erwartungen der Arbeitgeber der Zukunft sowie auf den Maßnahmen, die von den besten Unternehmen der Welt im Rahmen der Untersuchungen ergriffen wurden. Gosling und Mintzberg (2014) betonen, wie wichtig es ist, die richtigen Managementmaßnahmen in einem Unternehmen zu haben. Sie betonen, dass es zur Förderung der Inspiration, zur Ermutigung ähnlicher Bestrebungen und Ziele, zur Angleichung unterschiedlicher Denkweisen, zur Fokussierung auf die Initiative, zur Schulung der Mitarbeiter und zur effektiven Durchführung einer Initiative notwendig ist, wirksame Maßnahmen für die Manager zu entwickeln.

8.1 Führung

Eine Reihe von Managementmaßnahmen betreffen Empfehlungen an die Führung. Dabei ist Kommunikation ein wesentliches Element. Zu den Empfehlungen gehört ein kultureller Wandel des Führungsstils von Experten zu Botschaftern, die zu Förderern der Initiative werden und die umfassende Unterstützung der Mitarbeiter sicherstellen (Oettl et al. 2018).

• i) Kollektiv kommunizieren

  Alle Mitglieder der Führungsebene sollten gemeinsam die Bedeutung der Initiative vermitteln, da sie die treibende Kraft des Wandels sind. Ausgehend von dem Problem, dass es in der Regel sehr viele Themen zu besprechen gibt, da jede Führungskraft ihr eigenes Thema vorantreibt, muss die Führung gemeinsam handeln. Sie sollte sich gemeinsam auf definierte Themen einigen, die strategisch wichtig und dringend sind, und diese Themen dann der gesamten Belegschaft als oberste Priorität einheitlich vermitteln.

• ii) Zeitpläne für das Clearing

  Die verantwortlichen Führungskräfte sollten sich bewusst darum bemühen, den Mitarbeitern Zeit zu geben, um sich digital weiterzubilden, beispielsweise in Form einer Stunde pro Woche, in der jeder Mitarbeiter über sein aktuelles Projekt oder seine Innovation sprechen kann. Dadurch wird das Lernen auf Augenhöhe gefördert und Hierarchien werden abgebaut. Ein Vorschlag wäre, jeden Freitagmorgen von 8 bis 9 Uhr eine Lernstunde einzurichten.

• iii) Hinweise an reservierte Lernzeit

  Die verantwortlichen Führungskräfte sollten die Mitarbeiter an die Lernzeit erinnern, sobald diese festgelegt worden ist. Es wird davon ausgegangen, dass es für eine wirksame Motivation notwendig ist, die Mitarbeiter häufig zu erinnern, um ihre Konzentration auf die Maßnahme zu verstärken. Ständige Erinnerungen allein sind jedoch nicht ausreichend. Ein Befragter wies im Interview darauf hin, dass die meisten Menschen E-Mails zur Erinnerung nicht beachten. Erinnerungen werden also nicht optimal funktionieren, es sei denn, es wird eine Stunde zum Lernen und Weiterbilden reserviert. Diese Faktoren müssen berücksichtigt werden, um Zeit für die Initiative zu schaffen, da sie sonst auf ihrem Weg zum Erfolg behindert werden könnte.

• iv) Verpflichtende Anwendung der Initiative zur digitalen Fitness für Führungskräfte

  Die Initiative zur digitalen Fitness sollte für Führungskräfte verpflichtend sein. Es kann davon ausgegangen werden, dass es im besten Interesse des Unternehmens ist, die Teilnahme der Führungskräfte an der Initiative verpflichtend zu machen. Ein Befragter wies darauf hin, dass er an einem normalen Tag im Büro vielen Mitarbeitern begegnet. Bei jedem zweiten Zusammentreffen spricht er das Thema digitale Weiterbildung an und erkundigt sich nach ihrem jeweiligen Ergebnis bei der Initiative zur digitalen Fitness. Die meisten Antworten lauten, dass die Mitarbeiter die Anwendung überhaupt nicht nutzen. Daher schlug der Befragte vor, dass die Nutzung der digitalen Fitness-Anwendung für die Führungskräfte verpflichtend gemacht werden sollte, um Einfluss zu nehmen und eine stärkere Botschaft rund um die Initiative zur digitalen Fitness zu vermitteln, da sie im Wesentlichen die treibende Kraft des Wandels ist.

• v) Neue Führungskompetenzen einführen

  Neue Führungskompetenzen sollten in die Belegschaft eingebracht werden, um Experimentierfreude und Risikobereitschaft zu fördern. Dies würde sicherstellen, dass die nächste Generation von Führungskräften über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen und die Maßnahmen erfolgreicher Führungskräfte zu wiederholen. Auf diese Weise würde auch mehr Vertrauen in die eigene Autonomie und die eigenen Entscheidungen geschaffen. Diese Maßnahme kann auch dazu beitragen, den Widerstand gegen Veränderungen innerhalb der Organisation und die allgemeine risikoscheue Haltung bestimmter Mitarbeiter zu überwinden.

8.2 Organisation

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die Organisation und darauf, wie PwC Deutschland die Initiative Your Tomorrow auf Organisationsebene wirksam umsetzen kann. Diese organisatorischen Maßnahmen zielen darauf ab, eine kollaborative Haltung gegenüber der Initiative zu etablieren, Widerständen innerhalb des Unternehmens entgegenzuwirken und die Initiative unternehmensweit effizient umzusetzen.

• i) Bottom-up-Feedback einbeziehen

  Es sollte eine 360°-Feedback-Schleife eingerichtet werden, die Bottom-up-Feedback einbezieht, um eine kontinuierliche Verbesserung zu gewährleisten. Auf diese Weise würden flachere Hierarchien innerhalb der Organisation geschaffen und die Mitarbeiter befähigt, ihre Ideen frei zu äußern, ihren Managern oder leitenden Angestellten wertvolles Feedback zu geben und ein Lernen auf Augenhöhe zu ermöglichen.

• ii) Messung des Lerneffekts

  Eine bessere Messung des Lerneffekts jeder einzelnen Plattform der Initiative sollte durchgeführt werden, um diese zu verbessern und weiterzuentwickeln. Wie bereits erwähnt, umfasst die digitale Weiterbildungsinitiative Your Tomorrow viele Lernkanäle und -plattformen wie die digitale Fitness-Anwendung. Es ist jedoch notwendig, die verschiedenen Kanäle und Plattformen zu bewerten und die Kapitalrendite für jeden einzelnen Kanal zu messen, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Kanäle weiterentwickelt werden können, und um herauszufinden, welche Kanäle möglicherweise abgeschafft werden könnten.

• iii) Zusammenarbeit mit verschiedenen Institutionen

  Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Institutionen gewährleistet, den Mitarbeitern qualitativ hochwertige Inhalte zur Verfügung zu stellen. Wie ein Befragter berichtet, wird die Entscheidung über die Inhalte für die Lernkanäle intern getroffen. Unternehmen wie Deloitte und Ernst and Young (EY) haben jedoch sehr von der Zusammenarbeit mit renommierten Business Schools und weltweit führenden Unternehmen wie Harvard Business Publishing, Stanford und IMD Business School profitiert, um Lektionen und wertvolle Einblicke in das Management zu vermitteln. Eine derartige Zusammenarbeit ist für die Mitarbeiter von großem Nutzen und das Niveau der Lerninhalte könnte angehoben werden.

• iv) Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen

  Es sollte eine Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen erfolgen, um den Mitarbeitern bessere Anreize bieten zu können. So sollten Prämien, Auszeichnungen, Urlaub usw. für Mitarbeiter genehmigt werden, die bestimmte Schulungen oder Stufen innerhalb der digitalen Fortbildung erreichen. Monetäre Vorteile könnten Mitarbeiter bei PwC, die der Idee der digitalen Weiterbildung ablehnend gegenüberstehen und bestimmte Anreize benötigen, um interessiert zu sein, dazu bewegen, sich auf den Weg der Transformation zu begeben und so die digitale Transformation bei PwC voranzutreiben.

• v) Anreize für Mitarbeiter

  Die Mitarbeiter sollten Anreize erhalten, um die angestrebten Ziele als kollektive Teamleistung zu erreichen, und dann sollten die Mitarbeiter angemessen belohnt werden. Wie von EY berichtet wurde, war ein Hauptbestandteil der digitalen Transformation eine Verlagerung von hierarchischen Strukturen hin zur Erreichung von Zielen in Teams, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Ähnliche Anreize wurden bei Deloitte durch die Organisation von Teams mit klar definierten Verantwortlichkeiten, aber häufig wechselnden Rollen geschaffen. Diese agile Struktur ermöglichte es den Führungskräften, zusammenzuarbeiten und Wissen zu teilen. Eine Maßnahme des Managements zur Förderung der Teamarbeit würde die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter beeinflussen, indem sie ihre Rollen von einer funktionalen zu einer kooperativen Rolle verlagern.

• vi) Organisation von Veranstaltungen zur Gewinnung künftiger Talente

  Es sollten Veranstaltungen organisiert werden, um Talente anzuziehen und die Arbeitskräfte der Zukunft zu rekrutieren. Dies würde die Suche nach Talenten und das Social Recruiting innerhalb der Gemeinschaften ermöglichen, um derart die zukünftige Belegschaft des Unternehmens auszuwählen. Darüber hinaus können Unternehmen mithilfe von Veranstaltungen den Wandel vom konservativen und konventionellen zum digitalen und innovativen Geschäft offener diskutieren.

8.3 Mitarbeiter-Zentriertheit

Wenn ein Mitarbeiter sich weitergebildet hat, setzt er das Wissen nicht unbedingt sofort um. Hier lauert eine klassische Falle, in die viele Unternehmen tappen: Die Mitarbeiter nehmen an der Schulung teil und gehen danach wieder an die Arbeit und machen das, was sie immer gemacht haben. Wie stellt das Management also sicher, dass die Mitarbeiter die im Rahmen dieser Programme erworbenen digitalen Fähigkeiten auch umsetzen?

• i) Förderung der Vordenkerrolle und des Lernens auf Peer-Ebene

  Lernen gelingt am besten, wenn die Lernenden zusammenarbeiten und ihr Wissen mit anderen teilen. Bei PwC Deutschland ist es vorteilhaft, wenn jeder Teamleiter/Partner das Lernen und den Best-Practice-Austausch innerhalb seiner Teams institutionalisiert. Das Team sollte sich gemeinsame Ziele setzen, um sich weiterzubilden und die Best Practices zu teilen. Das Management sollte jeden Mitarbeiter in einem Team dazu ermutigen, die Ergebnisse seiner digitalen Fitness-Apps zu besprechen, seine Lehren daraus zu ziehen und darüber zu sprechen, was für ihn funktioniert oder nicht funktioniert hat. Bei PwC Deutschland zum Beispiel kommen die Mitarbeiter des Experience Centers Frankfurt einmal pro Woche zusammen, um über die Projekte zu berichten, die sie durchgeführt haben. Dadurch lernt jeder Mitarbeiter die Dos und Don‘ts eines Projekts kennen. Sie diskutieren, was sie gelernt haben, was funktioniert hat und was nicht und welche Methode zur Überwindung der Probleme in einem Projekt angewandt wurde. Es handelt sich um eine intuitive Form des Lernens. Es ist also nicht so, dass man die Mitarbeiter nur zu einer Schulung schickt, sondern dass man das, was man hat, auch wirklich nutzt, d. h. eine Menge Projekterfahrung und Gespräche sowie Lernen auf Augenhöhe. Laut einem Befragten ist das ein sehr intuitiver Weg, um zu gewährleisten, dass das Wissen, das bereits in der Organisation vorhanden ist, richtig genutzt wird.

  Ein anderer Befragter sagte dazu: „Wenn wir als Unternehmen wachsen wollen, gibt es individuelle Ziele, aber es muss auch einen Anreiz für das gesamte Team geben, sich an solchen Bemühungen zu beteiligen.“ Damit die Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Erkenntnisse zu teilen, sollte die Kultur in einem Team auf allen Ebenen ermöglichen, sich dabei wohlzufühlen, ihre Meinung zu äußern und andere Meinungen zu vertreten. Teamleiter sollten ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder Einzelne sicher fühlt, auch wenn er versagt. Anstatt die Teammitglieder gegeneinander auszuspielen, können die Teamleiter sie ermutigen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Ein gemeinsames Ziel bestärkt darin, dass alle Kollegen sind und ein gemeinsames Gefühl der Kameradschaft haben. Das Management muss den Mitarbeitern also den Raum und die Möglichkeit geben, sich zu entwickeln.

• ii) Erstellen und Veröffentlichen von Erfolgsgeschichten von hoch qualifizierten Mitarbeitern

  Die Kommunikation von Erfolgsgeschichten ist wichtig, wenn in einer Organisation neue Initiativen gestartet werden, denn sie schaffen Bewusstsein, d. h., sie sind der erste Baustein einer jeden Initiative. Ein Befragter erzählte: „Ich betrachte mich selbst als Erfolgsgeschichte und werde zeigen können, wie man mit digitalem Arbeiten Karriere machen kann.“ Solche Erfolgsgeschichten könnte eine Inspiration für Kollegen sein, und die Kultur des lebenslangen Lernens kann in einer Organisation kultiviert werden. Daher empfiehlt sich, dass eine starke Kultur der Kommunikation von Erfolgsgeschichten etabliert werden sollte, um den Erfolg der Initiative Your tomorrow zu fördern.

• iii) Durchführung interner Wettbewerbe

  „Interne Wettbewerbe zu veranstalten und dabei zu lernen, macht Spaß, und ich wäre dafür zu haben. Wettbewerbe fördern seit Hunderten von Jahren die Innovation. In der Regel ist es der Wettbewerb zwischen Unternehmen, der die Grenzen des Machbaren verschiebt und innovative Bestrebungen vorantreibt. In jüngster Zeit haben Unternehmen aller Größen begonnen, die tatsächliche Kraft eines Wettbewerbs oder einer Herausforderung zu erkennen“, berichtet eine befragte Führungskraft. Tatsächlich kann ein interner Wettbewerb zwischen Mitarbeitern zu neuen Konzepten, Produkten oder Dienstleistungen für ein Unternehmen führen (Timmons 2017). Wettbewerbe sind förderlich, wenn sie auf die richtige Weise durchgeführt werden. Mehr interne Wettbewerbe können die Lernbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen.

8.4 Technologie

• i) Verbesserung der Qualität der in der Digital Fitness-App angebotenen Inhalte

  Mit dem zunehmenden Trend zu individuell anpassbaren Lernumgebungen durch Plattformen und Anwendungen, könnten die Inhalte entsprechend den Rollen der Lernenden und den Wünschen ihrer Organisationen individualisiert werden. Die vorherrschenden Plattformen haben derzeit unzählige Teilnehmer in ihren einzelnen Kursen und Millionen von Nutzern insgesamt. Diese Trends sind gekoppelt und bilden ein zusammenhängendes Muster: Da das Lernen immer individueller, sozialer und anpassungsfähiger wird und die Unternehmen immer besser in der Lage sind, die Rentabilität ihrer Investitionen in die Talententwicklung zu messen, wenden sich die Unternehmen von vorgefertigten Einheitsmaterialien ab und wenden sich stattdessen dem individuellen Lernen zu. Die Qualität der digitalen Fitness-App kann verbessert werden, indem der Inhalt der App auf die individuellen Interessen/Stärken zugeschnitten wird. Auf diese Weise kann das Mitarbeiterengagement durch eine verstärkte Nutzung der App erheblich gesteigert werden. Es ist ratsam, mehr externe Quellen einzubeziehen, und diese Quellen müssen in ihrem Umfang viel diverser sein.

• ii) Verbesserung der Benutzeroberfläche und Hinzufügen von Spielfunktionen

  Gamification nutzt aus, dass Menschen Spaß am Wettbewerb haben – sie sehen gerne, wo und wie sie sich selbst bewähren und ihre bisherigen Leistungen verbessern können. Organisationen können die Produktivität ihrer Mitarbeiter verbessern, indem sie Gamification in die Lern- und Entwicklungsprogramme einbinden (Palmer et al. 2012). Gamification nimmt das Wesen von Spielen – Spaß, Spiel, Transparenz, Stil und Herausforderung – und wendet es auf reale Ziele anstelle von reinem Vergnügen an. Für ein Unternehmen bedeutet dies, dass Lösungen von Aufgaben am Arbeitsplatz und Coaching bis hin zum Verkauf oder der direkten Interaktion mit Kunden geplant werden, indem die Denkweise eines Geschäftsmanagers mit dem kreativen Denken und den Werkzeugen eines Spieledesigners kombiniert wird. In der Studie wurden einige der besten Praktiken für Gamifying Learning zusammengetragen.

  Ein Beispiel: Jive, ein Unternehmen für Unternehmenssoftware, hat die Intranetlösung „Jive Social“ auf den Markt gebracht (Palmer et al. 2012). Die Lösung kombiniert soziale Optionen und Gamification-Optionen wie Missionen, Echtzeit-Feedback und Belohnungen sowie die Integration von Produktivitätsanwendungen und traditionellen Intranet-Funktionen. Zu den spezifischen Teilen der Integration gehören Microsoft Outlook, Office, SharePoint, mobiler Zugang und Datenschutzoptionen. Das System ermöglicht die Verfolgung von Hunderten von Mitarbeiteraktionen. Außerdem erstellt das System neue Dokumente und liefert hilfreiche Antworten auf Diskussionsfragen.

  Samsung Electronics hat eine Online-Website namens „Samsung Nation“ eingerichtet, auf der Samsung-Enthusiasten nach neuen Produkten suchen, Bewertungen abgeben, Kontakte knüpfen, Probleme lösen können und vieles mehr (Palmer et al. 2012). Wenn die Mitglieder der Samsung Nation diese verschiedenen Aktivitäten absolvieren, erhalten sie Punkte, schalten Abzeichen frei und können auf eine Bestenliste gesetzt werden. Marken mit Kundenkontakt wie Samsung haben einen Anstieg der auf der Website verbrachten Zeit, der von Nutzern erstellten Inhalte und der Klicks auf den Einkaufswagen festgestellt.

  Ähnlich wie Samsung Electronics hat auch Deloitte verschiedene Gamification-Tools in seine Deloitte Leadership Academy (DLA) integriert. Laut (Meister 2013) fand DLA heraus, dass durch die Einbettung von Missionen, Abzeichen und Bestenlisten in eine Plattform neben Videovorträgen, vertiefenden Kursen, Tests und Quizfragen die Nutzer sich engagierten und die Online-Schulungen anscheinend zusätzlich abschlossen.

• iii) Interaktive Gestaltung der Online-Lernplattformen

  Die Online-Lernplattformen sollten eine Art des Lernens fördern, bei der die Mitarbeiter Kontakte knüpfen können, beispielsweise indem sie durch Foren und Frage-und-Antwort-Runden unterstützt werden. Bei Deloitte zum Beispiel bieten alle Plattformen den Lernenden die Möglichkeit, sich untereinander zu vernetzen oder Fragen und Kommentare zu hinterlassen (Meister 2013). Um die Gemeinschaft zu festigen, erhält jeder Lernende auf seinem Startbildschirm News-Feed-Updates von den Nutzern, denen er folgt. Wie auf jeder Social-Media-Website können sie dann auf die Aktualisierungen der anderen reagieren. Wenn Nutzer mit Inhalten interagieren, Missionen erfüllen und wertvoll agieren, erhalten sie Belohnungen, die sie in ihrem Profil präsentieren und mit ihren Kollegen vergleichen können.

• iv) Verleihung von Zertifizierungen und digitalen Abzeichen für erworbene Fähigkeiten

  Viele Arbeitgeber bieten ihren Mitarbeitern heute weltweit digitale Abzeichen an. Diese Abzeichen bringen die richtigen Talente mit den richtigen Projekten zusammen. Auf diese Weise wird das Programm auf die individuellen Karriereziele zugeschnitten. Die Abzeichen werden außerdem auf den Social-Media-Kanälen der Mitarbeiter präsentiert und dazu verwendet, die Mitarbeiter mit relevanten Projekten zusammenzubringen.

• v) Ausbau des Potenzials der digitalen Fitness-Anwendung

  Zusätzlich zur allgemeinen Personalplanung sollten Unternehmen die Bereitschaft ihrer künftigen Mitarbeiter zur digitalen Transformation verbessern, indem sie Kompetenztaxonomien erstellen oder übernehmen, die es ihnen ermöglichen, die aktuellen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter klar zu bewerten und sie mit den Fähigkeiten abzugleichen, die in Zukunft entscheidend sein werden. Unternehmen sollten standardisierte Tools verwenden, um solche Qualifikationsmodelle zu entwickeln, und die Bewertung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter sollte durch klar definierte Prozesse erfolgen, um deren Nutzbarkeit für Unternehmen zu gewährleisten (Weltwirtschaftsforum 2019). Unternehmen sollten ihre Lern-Tools kontinuierlich weiterentwickeln, indem sie den Lernenden Themen auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten zuweisen und die Statistiken der Anwendung nutzen, um Projekte auf der Grundlage der erworbenen Fähigkeiten oder Interessensgebiete zuzuweisen oder die richtigen Talente den richtigen Projekten zuzuordnen.

9 Schlussfolgerung

PwC hat erkannt, dass die digitale Transformation ein langfristiges Engagement ist, das anhaltende Anstrengungen und enorme Investitionen in Form von Zeit und Geld erfordert. Es ist nicht mehr die Frage, ob sich ein Unternehmen und seine Belegschaft transformieren werden, um mit der digitalen Zukunft Schritt zu halten, sondern die digitale Transformation geschieht jetzt (Sethi et al. 2018). Daher liegt es in der Verantwortung aller Führungskräfte, auf die sich verändernden Trends zu reagieren und ihre Organisationen auf die Zukunft vorzubereiten. Alle Organisationen, die sich auf den Weg der digitalen Transformation begeben haben, durchlaufen auch intern einen großen kulturellen Wandel. Seit PwC mit der digitalen Transformation begonnen hat, hat das Unternehmen bereits einige erkenntnisreiche Veränderungen in der Art und Weise, wie die täglichen Aufgaben erledigt werden, und in anderen Formen der Geschäftsabwicklung erlebt.

Die Zusammenführung der erforderlichen Fähigkeiten durch Tools und Technologie bildet nur den Beginn des Transformationsprozesses. Mit der Initiative „Digital Fitness“ und dem Programm Your Tomorrow bietet PwC seinen Mitarbeitern zahlreiche Möglichkeiten, sich weiterzubilden und zu qualifizieren. Als Unternehmen muss sich PwC jedoch dadurch differenzieren, dass es die Fähigkeiten entwickelt und stärkt, die in Zukunft von Arbeitgebern erwartet werden. Das bedeutet, PwC muss sich darauf konzentrieren, Vertrauen aufzubauen und seinen Mitarbeitenden außergewöhnliche Erfahrungen zu bieten. Durch das Engagement inspirierter und motivierter Mitarbeiter wird PwC in der Lage sein, die Früchte des Transformationsprozesses im Unternehmen zu ernten.

In den Gesprächen mit den Führungskräften und der allgemeinen Belegschaft wurde festgestellt, dass neben anderen die größte Herausforderung der Mangel an Zeit ist, die man der eigenen Weiterbildung widmet. Um diese Herausforderungen besser zu verwalten und zu bewältigen, wurden Empfehlungen mit Auswirkungen auf die Führungsebene ausgearbeitet. Zu den wichtigsten Empfehlungen gehört die Aufforderung an die Führungskräfte, die Botschaft des Wandels in der Organisation gemeinsam voranzutreiben, was dazu beitragen würde, die Botschaft klar und prägnant zu vermitteln und den Mitarbeitern die Bedeutung der Initiative zu verdeutlichen. Die Dienstleistung und das Kapital von PwC sind seine Mitarbeiter. Damit das Unternehmen eine Initiative erfolgreich vorantreiben kann, muss es daher das Feedback der Belegschaft berücksichtigen und einbeziehen.

Für jedes Unternehmen, ob groß oder klein, ist die digitale Transformation auf einer bestimmten Ebene unumgänglich. Und einen solchen langfristigen Veränderungsprozess voranzutreiben ist immer eine Herausforderung. Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, sollte jeder Mitarbeiter, unabhängig von seiner hierarchischen Position, dazu beitragen, den Wandel im Unternehmen selbst, der mit dem digitalen Wandel einhergeht, erfolgreich zu gestalten.