Zusammenfassung
Der demografische Wandel gehört zu den „Großproblemen“ der Weltgesellschaft im 21. Jahrhundert. Die größten Herausforderungen dieses Wandels müssen im Rahmen organisierter Sozialsysteme bearbeitet bzw. gelöst werden. Ihre Lern- und Anpassungsfähigkeit ist dabei von mindestens drei Unwägbarkeiten/Risiken geprägt: durch die demografische Veränderung der Organisationsmitglieder (steigendes Durchschnittsalter), durch die Aufgabenentwicklung bzw. externen Leistungsanforderungen und durch die demografische Veränderung des Arbeitskräftepotenzials. Der Beitrag behandelt diese Rahmenbedingungen als Herausforderungen für die organisatorische Lernfähigkeit. An die Organisationstypologie von Mintzberg anknüpfend werden verschiedene Organisationsmuster mit Blick auf single-loop, double-loop und reflexive learning beschrieben. Welche Effekte haben dabei die demografischen Veränderungen? Abschließend ist zu fragen, welche Möglichkeiten und Restriktionen diese Befunde für die Kooperation zwischen Organisationen in einer Region bedeuten.
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Notes
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Ein herausragendes Beispiel ist die Durchführung öffentlicher Aufgaben nach dem Beitritt der DDR zum Geltungsbereich des Grundgesetzes der BRD am 03.10.1990.
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Dies mag mit der Vorstellung zusammenhängen, dass mit diesem Begriff unterstellt wird, die Gesellschaft bestehe nur noch aus Organisationen. Tatsächlich ist es nur eine von mehreren Formen der Handlungskoordination - wenn auch eine besonders wichtige.
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Dieser Theoriebezug wird hier nicht ausgeführt; einige grundlegende Charakteristika können damit jedoch als Rahmen für spezifischere Argumente genutzt werden.
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Die Auflösung von Organisationen würde dementsprechend zu chaotischen Prozessen führen: technisch handelt es sich um eine Entropie-Zunahme, an deren Ende nur noch ein Rauschen übrig bleibt. Das Internet vermittelt einen ersten Eindruck davon, was eine Auflösung von Organisationsgrenzen bedeutet bzw. in Zukunft bedeuten könnte.
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Jüngstes Beispiel: der VW-Konzern.
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Sprichwörtlich: wenn die eine Hand nicht mehr weiß, was die andere tut, dann ist offenbar eine Grenze überschritten.
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Wie sich im Projekt TransDemo gezeigt hat, bedeutet dies natürlich nicht, dass jede Region gleiche diesbezügliche Trends wie der Niederrhein aufweist.
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Konkret: Steuerung auf Sicht – hire and fire oder Arbeit on demand usw. - wird kaum noch möglich sein: die Organisationen werden mit ihren Personal-„Beständen“ flexibler und schonender umgehen müssen.
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Diese Folgeeffekte für andere Organisationen gibt es natürlich auch, wenn man regional bereits verankerte Personen – z.B. bisher nicht erwerbstätige Frauen – stärker in den Arbeitsmarkt einbindet: Beispielsweise steigt der Bedarf an Betreuungseinrichtungen für Kinder und ältere Menschen.
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Mit Blick auf das Ruhrgebiet ist dies seit Jahrzehnten ein Dauerthema.
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Im Kreis Recklinghausen wurde u.a. deshalb ein „Lotsenkonzept“ entwickelt und installiert, durch das Brücken zwischen den verschiedenen Organisationen (Typen) geschlagen werden (sollen).
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Angesichts der Informations-Explosion der vergangenen Jahrzehnte ist es überraschend, dass oft basale regionale Basis-(Bestands-)Daten fehlen oder nicht zugänglich sind. Dies gilt selbst für die Organisationen des gleichen Sektors (Funktionssystems) – wie die ÖV, die Verbände, die Privatwirtschaft etc.
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Frühere Beispiele aus anderen Aufgabenfeldern lassen m. E. keine zusammenfassende Bewertung zu: vgl. z.B. die Rolle von kommunalen Europabeauftragten oder von Europaabteilungen in Ministerien. Dagegen das Beispiel des Bundes-Umweltministeriums, das aus Umwelt-Abteilungen anderer Ministerium „kompiliert“ wurde.
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Ein großer Teil stammt aus der Beobachtung der NPM-Initiativen, die in manchen lokalen Politikfeldern nicht vorankamen (Ordnung, Umwelt, Gesundheit), weil keine Basis-Netzwerke für Reformkommunikation verfügbar waren; ganz anders dagegen der Bereich der sozialen Dienste.
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Eine Alternative besteht dann in der rein maschinellen Kommunikationsbearbeitung - wie bei Börsentransaktionen. Ob derartige Algorithmen oder irgendein „Bot“ für die Steuerung der hier anstehenden Aufgaben in Frage kämen, ist vorerst zu bezweifeln.
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Das Festhalten am „Bewährten“ dürfte vor allem in „alternden“ Organisationen groß sein.
Literatur
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Straßheim, Holger, und M. Oppen. 2006. Lernen in Städtenetzwerken. Kooperation – Konflikte – Kompetenzentwicklung. Sonderband 27 der Reihe „Modernisierung des öffentlichen Sektors“. Berlin: Edition Sigma.
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Grunow, D. (2017). Demografischer Wandel als Herausforderung für das Organisationslernen. In: Kleinfeld, R., Hafkesbrink, J., Stuhldreier, J. (eds) Innovatives Regionalmanagement im demografischen Wandel. Stadtforschung aktuell. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-14957-4_10
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