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Instrumente zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern und ihre Wirkungsweisen

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Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 221))

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Zusammenfassung

Im Rahmen einer explorativen Studie zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern, die der in den Kapiteln 6 und 7 dieser Arbeit beschriebenen Hauptuntersuchung voranging, wurden in den Monaten Februar — Mai 1990 in verschiedenen Unternehmen unstrukturierte Interviews durchgeführt.

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Literatur

  1. Ausgewertet wurden insbesondere die letzten Jahrgänge der Magazine “Manager Magazin”, “Management Wissen”, “Wirtschaftswoche”, “Capital”, “Industriemagazin” und “highTech” sowie aktuelle Ausgaben der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Kapitel 2.1.3.

    Google Scholar 

  3. Angegeben ist jeweils die Größe des gesteuerten Unternehmens. Sofern mit Aufsichtsorganen über mehrere von ihnen gelenkte Unternehmen gesprochen wurde, ist die Größe des Unternehmens aufgeführt, das in dem jeweiligen Interview am intensivsten betrachtet wurde.

    Google Scholar 

  4. Der Fragebogen ist stark auf die Steuerung der Neuproduktentwicklung ausgerichtet. Dies ist darauf zurückzuführen, daß die Befragung im Rahmen eines DFG-Projektes durchgeführt wurde, das sich ursprünglich nur mit Anreizen für Innovationen befaßte. Erst im Verlaufe der Untersuchung wurde deutlich, daß Steuerungsprobleme bezüglich Fristigkeit und Risiko bei einer Vielzahl strategischer Investitionen auftreten können. Die Fragestellung wurde daher auf die Strategie-orientierte Steuerung ausgedehnt. Vgl. die ensprechenden Kommentare bei Kuhn, Innovation und Investition, 1992, S. 868 sowie Gedenk/Albers, Empirische Ergebnisse, 1994.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 509.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 169 ff.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 510.

    Google Scholar 

  8. Hier wird bewußt das Begriffspaar “finanziell” - “nichtfinanziell” verwendet und nicht die in der Literatur auch häufig zu findenden Begriffe “materiell” und “immateriell”. Die erstgenannten Bezeichnungen werden als exakter empfunden vor dem Hintergrund, daß später verschiedene Wirkungsweisen von Anreizen unterschieden werden. Strenggenommen können nämlich fmanzielle Anreize sowohl materielle als auch immaterielle Wirkungen haben. Beispielsweise kann bei der variablen Vergütung neben der reinen Kaufkraft des Geldes auch die Anerkennung eine Rolle spielen, die mit Geld ausgedrückt wird. Vgl. Kapitel 3.2.2.3 und 4.3.3.1.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 506 f.

    Google Scholar 

  10. Vgl. beispielsweise Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986.

    Google Scholar 

  11. Vgl Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 20; Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 511.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 514.

    Google Scholar 

  14. Ein Beispiel für Kapitalbeteiligungen, bei denen der finanzielle Ertrag auf der Basis einer unternehmensinternen Schätzung des Unternehmenswertes basiert, findet sich bei Palaß, Genuß ohne Reue, 1992.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38; Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331; Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 514. Die verschiedenen Wirkungen von Kapitalbeteiligungen werden in Kapitel 4.3.3.2 im Detail behandelt.

    Google Scholar 

  16. Ein solcher Fall wurde in der Exploration beispielsweise in einer KG angetroffen, deren Geschäftsführungsvorsitzender Komplementär ist, ohne am Kapital des Unternehmens beteiligt zu sein. Vgl. Kapitel 4.2.3.2.

    Google Scholar 

  17. Strenggenommen ist der Begriff der Kapitalbeteiligung hier nicht mehr korrekt. Er wird dennoch in dieser Arbeit verwendet, um beim eiligen Leser eine Verwechslung mit Gewinnbeteiligungen zu vermeiden. Vgl. Kapitel 3.2:3.1.2.

    Google Scholar 

  18. Es sei darauf hingewiesen, daß der Begriff der Überwachung in der Literatur gelegentlich enger gefaßt wird. Theisen, Überwachung, 1987, S. 19 ff., zum Beispiel grenzt die Überwachung gegenüber der Beratung auf der einen und der Führungspartizipation auf der anderen Seite ab. Sein Überwachungsbegriff entspricht damit in etwa dem Kontrollbegriff, wie er in dieser Arbeit verwendet wird. Hier werden Beratung, Kontrolle und Führungspartizipation - wie im folgenden zu erläutern sein wird - als verschiedene Intensitätsgrade der Überwachung verstanden.

    Google Scholar 

  19. Vgl. §§ 76, 77 Betriebsverfassungsgesetz von 1952. Für GmbHs mit mehr als 2000 Mitarbeitern finden sich Regelungen zum Aufsichtsrat im Mitbestimmungsgesetz.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten, 1993.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten, 1993, S. 44 und die dort zitierten BGH-Urteile.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Lutter, Krieger, Rechte und Pflichten, 1993, S. 35 und 42. Das gilt auch in Krisensituationen. Vgl. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten, 1993, S. 42 f.

    Google Scholar 

  23. Vgl. zum fakultativen Aufsichtsrat Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten, 1993, S. 269 ff, sowie zum Beirat Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990, S. 11 ff.; Köpper, Gestaltungsmöglichkeiten, 1981, S. 335 ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. dazu auch Gutenberg, Funktionswandel, 1970.

    Google Scholar 

  25. Für einen Überblick über andere Systematisierungen der Überwachungsrolle von Aufsichtsorganen vgl. Gerum, Aufsichtsratstypen, 1991.

    Google Scholar 

  26. Für einen Überblick vgl. Bleicher/Wagner, Untemelunungsverfassung, 1993, S. 12 ff.; Theisen, Überwachung, 1987, S. 137 ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Klaus, Rolle des Beirates, 1988; Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990; Gaugler/Heimbacher, Beiräte, 1985.

    Google Scholar 

  28. Vgl Bleicher, Aufsichtsrat, 1987, S. 41.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Bleicher, Geschäftsführung und Aufsicht, 1988, S. 938.

    Google Scholar 

  30. Vgl. die empirischen Befunde bei Bleicher, Aufsichtsrat, 1987, S. 54 f.; Vogel, Aktienrecht, 1980, S. 180 ff. Ein Beispiel findet sich bei Hillebrand/Nölting/Wilhelm, Club der Amateure, 1993, S. 42.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Girgensohn, Mitwirkung des Aufsichtsrats, 1980; Gerum/Steinmann/Fees, Aufsichtsrat, 1988; Gerum, Aufsichtsratstypen, 1991. Eine empirische Analyse zustimmungspflichtiger Geschäfte findet sich auch bei Vogel, Aktienrecht, 1980, S. 211 ff.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Girgensohn, Mitwirkung des Aufsichtsrats, 1980, S. 339; Gerum/Steinmann/Fees, Aufsichtsrat, 1988, S. 92.

    Google Scholar 

  33. Gleiches gilt für die Studie von Theisen, in der veröffentlichte Aufsichtsratsberichte untersucht werden. Vgl. Theisen, Überwachung, 1987, S. 155 ff.

    Google Scholar 

  34. Witte findet in diesem Sinne in einer Stichprobe von Aktiengesellschaften praktisch keine Korrelation zwischen der Unabhängigkeit des Vorstands und dem Umfang zustimmungspflichtiger Geschäfte. Vgl. Witte, Unabhängigkeit, 1981, S. 290. In mitbestimmten Unternehmen könnten schon allein aus dem Grund einige Funktionen von Aufsichtsorganen nicht formalisiert worden sein, daß der Einfluß der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat gering gehalten werden soll. Vgl. Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 63 f.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Langner, Rechtsposition, 1973; Vogel, Aktienrecht, 1980; Witte, Anteilseigner, 1981; Richter/ Freund, Beiratstätigkeit, 1990. Messungen der Überwachungsintensität auf 7er-bzw. 5er-Skalen, die von sehr stark bis sehr schwach reichen, werden hier nicht berücksichtigt. Vgl. Kirsch/Scholl/ Paul, Mitbestimmung, 1984, S. 134 ff.; Bleicher, Aufsichtsrat, 1987, S. 57 ff.; Witte, Anteilseigner, 1981, S. 753 ff.; Witte, Einflußsystem, 1982. Solche undifferenzierten Maße sind zwar geeignet, um die Einflußpotentiale von Eigner-und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat zu vergleichen, lassen für die vorliegende Fragestellung jedoch kaum Schlüsse zu. Die Ergebnisse der Beiratsstudien von Klaus und Gaugler/Heimburger werden ebenfalls nicht dargestellt, da sich die Untersuchungen ausschließlich auf Unternehmen beziehen, bei denen mindestens ein Eigner in der Geschäftsführung vertreten ist, und die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf Unternehmen mit Trennung von Eigentum und Leitung fraglich ist. Vgl. Klaus, Rolle des Beirates, 1988; Gaugler/Heimburger, Beiräte, 1985.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Langner, Rechtsposition, 1973, S. 116.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Vogel, Aktienrecht, 1980, S. 232.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Vogel, Aktienrecht, 1980, S. 241.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Witte, Anteilseigner, 1981, S. 756. Die Verteilung der Antworten kann der Publikation leider nicht entnommen werden.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990, S. 38.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 510.

    Google Scholar 

  42. Eine ähnliche Unterteilung findet sich bei Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 29; Isele, Managerleistung, 1991, S. 109 ff. Für Beispiele von Systemen operativer finanzieller Kennzahlen siehe Kern, Kennzahlensysteme, 1981. Eine detaillierte Darstellung des DuPont-Systems findet sich bei Botta, Kennzahlensysteme, 1993.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 29; Isele, Managerleistung, 1991, S. 137 ff. Ein Beispiel für den Vergleich mit Konkurrenzdaten geben Stata/Maidique, Bonus System, 1980.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Antle/Smith, Relative Performance Evaluation, 1986; Gibbons/Murphy, Relative Performance Evaluation, 1990; Janakiraman/Lambert/Larcker, Relative Performance Evaluation, 1992.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 102; Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 51; Baumgartner, Anforderungen, 1992, S. 169.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 30; Isele Managerleistung, 1991, S. 102 ff.; Chakravarthy, Strategic Performance, 1986, S. 442 f.; Sethi/Namiki, Top Management Compensation, 1987, S. 40; Bleicher, Grenzen, 1988. Für eine detaillierte Kritik der Kennzahlen “Gewinn pro Aktie” und “ROI” vgl. Rappaport, Corporate Performance Standards, 1983; Rappaport, Shareholder Value, 1986, S. 19 ff., und Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 13 ff.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 30, S. 49 f.; Isele, Managerleistung, 1991, S. 104, S. 122; Chakravarthy, Strategic Performance, 1986, S. 444; Bleicher, Grenzen, 1988, S. 45; Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 63 ff.; Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 537, S. 614.

    Google Scholar 

  49. In der Literatur werden unter den Begriff der “strategischen Erfolgsfaktoren” auch viele qualitative Aspekte gefaßt. Da letztere hier separat behandelt werden, ist an dieser Stelle ausdrücklich von “Kennzahlen zu strategischen Erfolgsfaktoren” die Rede.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Dunst, Strategische Einflußfaktoren, 1989, Sp. 1893. Die Unterscheidung zu den operativen finanziellen Erfolgsfaktoren ist dabei nicht immer eindeutig. Teilweise werden auch bei den strategischen Erfolgsfaktoren Größen wie Gewinn, Rentabilität und Cash Flow genannt. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 35, und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  51. Vgl. beispielsweise die Aufstellungen bei Dunst, Strategische Einflußfaktoren, 1989; Chakravarthy, Strategic Performance, 1986, S. 440 f; Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 614 f., sowie Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 35 f, S. 127 ff.; Hochmeister, Erfolgsbeteiligung, 1985, S. 20 ff., und die dort zitierte Literatur. Eine umfangreiche Checkliste für die Überwachung durch Aufsichtsräte auf der Basis strategischer Erfolgsfaktoren findet sich bei Chini, Aufsichtsratsinformationssystem, 1986, S. 162 ff. Siehe auch Mann, Strategisches Controlling, 1987, S: 43 ff.

    Google Scholar 

  52. Zur Neuproduktentwicklung als strategischem Erfolgsfaktor vgl. Gälweiler, Strategische Unternehmensführung, 1987, S. 26; Zahn, Strategische Planung, 1989, Sp. 1907; Perlitz, Innovation, 1988. Vgl. auch Albach, Innovationsstrategien, 1989, S. 1338, sowie Brockhoff, Produktpolitik, 1993, S. 1 ff., und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Brockhoff, Lagebericht, 1981; Brockhoff, Produktinnovationsrate, 1985; Sethi/Namiki, Factoring, 1986, S. 23, sowie zur deckungsbeitragsbezogenen Innovationsrate Albers/Eggers, Organisatorische Gestaltungen, 1991, S. 50.

    Google Scholar 

  54. Zur weiterführenden Analyse von Patentdaten vgl. Brockhoff, Patent Data Analyses, 1992.

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  55. Für weitere Kennzahlen zur Neuproduktentwicklung siehe Sethi/Namiki, Top Management Compensation, 1987, S. 42 f. Einen Überblick über die Messung des Innovationserfolgs gibt Hauschildt, Messung, 1991.

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  56. Stonich spricht daher in Zusammenhang mit Kennzahlen zu strategischen Erfolgsfaktoren von dem “Weighted-Factor Approach”. Vgl. Stonich, Using Rewards, 1981, S. 348 f; Stonich, Performance Measurement, 1984, S. 50 ff.

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  57. Vgl. beispielsweise für Innovationsraten Albers/Eggers, Organisatorische Gestaltungen, 1991, S. 49.

    Google Scholar 

  58. Zu Innovationsraten vgl. Brockhoff, Produktinnovationsrate, 1985, S. 454.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 124; Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 81 f., sowie die Diskussion verschiedener Konzepte bei Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 66, S. 127 ff.

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  60. Vgl. Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 71; Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 597.

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  61. Vgl. Rappaport, Executive Incentives, 1978, S. 85. In diesem Sinne auch Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 1.

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  62. Vgl. Stonich, Using Rewards, 1981, S. 350 f.; Stonich, Performance Measurement, 1984, S. 52 f.

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  63. Vgl. Rappaport, Executive Incentives, 1978, S. 85; Schneider, Reformvorschläge, 1988; Kaplan/ Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 676 ff.

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  64. Vgl. Rappaport, Selecting Strategies, 1981; Rappaport, Value-Contributing, 1983; Day/Fahey, Shareholder Value, 1990; Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 35 ff.; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 33 f.; Isele, Managerleistung, 1991, S. 129 f.; Logue, Management Compensation, 1984, S. 44. Eine detaillierte Betrachtung dieses Verfahrens speziell zur Bewertung von Innovationen findet sich bei Lindermair, quantitative Bewertung, 1988, S. 77 ff.

    Google Scholar 

  65. Für eine detaillierte Erläuterung des Konzepts vgl. Rappaport, Shareholder Value, 1986, insbes. S. 50 ff. Zu typischen Fehlern bei der Berechnung des ökonomischen Wertes siehe Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 475 ff.; Day/Fahey, Shareholder Value, 1990.

    Google Scholar 

  66. Bühner schlägt eine Methode vor, um einen “Shareholder Value” aus veröffentlichten Vergangenheitsdaten zu schätzen. Vgl. Bühner, Shareholder Value, 1993. Dies widerspricht jedoch dem Grundgedanken der Management-Accounting-Ansätze, die gerade Informationen des internen Rechnungswesens nutzen wollen. Bühner berichtet denn auch selbst, daß Praktiker die von ihm entwickelte Methode diesbezüglich kritisieren. Vgl. Bühner, Sharehoder Value, 1993, S. 762 ff.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Stonich, Using Rewards, 1981, S. 350; Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 676 ff.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Rappaport, Shareholder Value, 1986, S. 23; Reimann, Stock Price, 1987; Kaplan/Atkinson, Management Accounting, 1989, S. 724; Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2182; Sethi/Namiki, Factoring, 1986, S. 23; Logue, Management Compensation, 1984.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 123, S. 130; Day/Fahey, Shareholder Value, 1990, S. 159; Hayes/Garvin, Managing, 1982, S. 77. Zu Schwierigkeiten bei der Erfolgsschätzung für F&E-Projekte siehe Brockhoff, Erfolgsbeurteilung, 1993.

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  70. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 30 f., S. 34 f.; Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 442

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  71. Isele, Managerleistung, 1991, S. 105

    Google Scholar 

  72. Hayes/Garvin, Managing, 1982, S. 77

    Google Scholar 

  73. Sethi/Nanúki, Factoring, 1986, S. 23

    Google Scholar 

  74. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2182

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  75. Day/Fahey, Shareholder Value, 1990, S. 156

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  76. Picot/Michaelis, Verteilung von Verfügungsrechten, 1984, S. 260.

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  77. Vgl. Healy, Accounting Decisions, 1985.

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  78. Gewisse Manipulationsmöglichkeiten bestehen durch eine gezielte Informationspolitik an die Finanzmärkte. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 332.

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  79. Vgl. Brealey/Myers, Corporate Finance, 1991, S. 49 ff., S. 290 ff.

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  80. Rappaport, Executive Incentives, 1978, S. 84; Sethi/Namiki, Factoring, 1986, S. 22

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  81. Woolridge/Snow, Stock Market, 1990, S. 354. Für diesbezügliche empirische Studien siehe Fama, Efficient Capital Markets II, 1991

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  82. May, Aktienmarkt, 1991

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  83. Schmidt/May, Erklärung, 1993.

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  84. Zu diesbezüglichen Zahlen für die später in der Hauptuntersuchung betrachteten Unternehmen vgl. Kapitel 7.3.2.2.

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  85. In diesem Sinne auch Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 32

    Google Scholar 

  86. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986

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  87. S. 443; Isele, Managerleistung, 1991, S. 128

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  88. Sethi/Namiki, Factoring, 1986, S. 22. Das Problem der Zurechenbarkeit tritt mehr oder weniger stark auch bei untemehmensintemen Erfolgsmaßen auf. Vgl. dazu Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 87 ff.

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  89. Choudhury, Controllability, 1986

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  90. Antle/Demski, Controllability Principle, 1988

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  91. Deckop, Compensation, 1987, S. 289.

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  92. Für ein Beispiel vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 40 f.

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  93. Vgl. Brealey/Myers, Corporate Finance, 1991, S. 290 ff.; Woolridge/Snow, Stock Market, 1990, S. 354; Rappaport, Executive Incentives, 1978, S. 84

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  94. Rappaport, Shareholder Value, 1986, S. 150. Empirisch wird die Effizienz des Aktienmarktes weitgehend bestätigt. Vgl. die Literaturüberblicke bei Fama, Efficient Capital Markets II, 1991

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  95. May, Aktienmarkt, 1991. Die Effizienz speziell des deutschen Aktienmarktes zeigen insbesondere Schmidt/May, Erklärung, 1993.

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  96. Vgl. Rappaport, CFOs and Strategists, 1992, S. 86; Wosnitza, Unterinvestitionsproblem, 1991, S. 30 f.

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  97. Vgl. Woolridge, Myopic Stock Market, 1988

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  98. Woolridge/Snow, Stock Market, 1990; Chaney/ Devinney/Winer, New Product Introductions, 1991. Zur Kritik früherer Studien, die keinen entsprechenden Zusammenhang finden vgl. Chaney/Devinney/Winer, New Product Introductions, 1991, S. 581 f.

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  99. Nach einer Untersuchung von Preukschat erfolgen mehr als 90% der Vorankündigungen von Produkten weniger als ein Jahr vor der Einführung des Produktes. Vgl. Preukschat, Vorankündigung, 1993, S. 145 f.

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  100. Man spricht in diesem Zusammenhang von der halbstrengen Form der Markteffizienz, da Insiderinformationen im Marktwert eines Unternehmens nicht abgebildet werden. Vgl. Fama, Efficient Capital Markets, 1970, S. 383

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  101. Brealey/Myers, Corporate Finance, 1991, S. 295.

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  102. Vgl. die Managermeinungen bei Woolridge, Myopic Stock Market, 1988, S. 26 f.; Rappaport, CFOs and Strategists, 1992, S. 85

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  103. Doyle/Hooley, Strategic Orientation, 1993, S. 61. Rappaport führt die Vorbehalte der Manager zum großen Teil darauf zurück, daß Manager in ihren Prognosen zu optimistisch sind, während ihre unrealistischen Erwartungen im Aktienkurs nicht reflektiert werden. Vgl. Rappaport, CFOs and Strategists, 1992, S. 86, S. 90. Dieser Effekt kann natürlich nicht ausgeschlossen werden, es bleibt jedoch in jedem Fall eine gewisse Kurzfristorientierung des Aktienkurses aufgrund fehlender Informationen über Erfolgspotentiale

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  104. Vgl. Barton et al., Top Management, 1992, S. 50 f.

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  105. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 131; Day/Fahey, Shareholder Value, 1990, S. 158 f.

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  106. Merchant, Rewarding Results, 1989, S. 71. Zur allgemeinen Problematik quantitativer Leistungsmessung siehe Becker, Leistungsbeurteilungen, 1992, S. 190 ff.

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  107. Vgl. Bleicher, Grenzen, 1988, S. 38 f.; Baumgartner, Anforderungen, 1992, S. 136 f

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  108. Vgl. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 100. Beispielsweise sind viele Indikatoren für die Notwendigkeit der Produktentwicklung qualitativer Natur. Vgl. Köhler/Horst/Huxold, Produktinnovationsplanung, 1990, S. 13 ff.

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  109. Auflistungen qualitativer strategischer Erfolgsmaße finden sich bei Hahn/Willers, Unternehmensplanung, 1983, S. 336

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  112. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 510.

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  114. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 510

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  115. Steinmann/Klaus, Aufsichtsrat, 1986, S. 527

    Google Scholar 

  116. Potthoff/Trescher, Aufsichtsratsmitglied, 1993, S. 4 f., S. 35.. Siehe in diesem Sinne auch Hillebrand/Nölting/Wilhelm, Club der Amateure, 1993, S. 33.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 276 ff.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 235 ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. zu Aufsichtsräten Vogel, Aktienrecht, 1980, S. 162 ff., zu Beiräten Klaus, Rolle des Beirates, 1988, S. 137 ff.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 510.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 511.

    Google Scholar 

  122. Vgl. zu Nebenleistungen Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 744 ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 511.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 20.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 20.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Bleicher, Zur strategischen Ausgestaltung, 1985, S. 23 f.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Evers, Entgeltpolitik, 1987, Sp. 202.

    Google Scholar 

  128. Vgl. beispielsweise O. V., Topverdiener, 1991

    Google Scholar 

  129. Bank/Hansen/Korte, Topgehälter, 1991

    Google Scholar 

  130. Biallo et al., Persönliche Opfer, 1992.

    Google Scholar 

  131. Zu Gehaltsvergleichen und der Verwendung von Vergütungsstudien bei der Gehaltsfestsetzung vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 609 f.

    Google Scholar 

  132. Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 47 ff.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Myers, Featherbedding, 1983, S. 55 f.

    Google Scholar 

  136. LambertlLarcker, Golden Parachutes, 1985, S. 179 ff.

    Google Scholar 

  137. Für die USA spricht Myers im Vergleich dazu von “Merger Mania”. Vgl. Myers, Featherbedding, 1983.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330

    Google Scholar 

  139. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 74.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330

    Google Scholar 

  141. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 74.

    Google Scholar 

  142. Detailliertere Unterteilungen entscheidungsrelevanter Aspekte finden sich bei Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 117 ff.

    Google Scholar 

  143. Bleicher, Strategische Anreizsysteme, 1992, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 513.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 124.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Becker, General Electric, 1991, S. 760

    Google Scholar 

  147. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2181.

    Google Scholar 

  148. Daten zur Höhe der variablen Vergütung in der Schweiz bzw. in Österreich finden sich bei Isele, Managerleistung, 1991, S. 293 ff.

    Google Scholar 

  149. woboda/Walland, Managerentlohnung, 1987, S. 218.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 42.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 42.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 44.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 442 f.

    Google Scholar 

  154. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 29 ff. Für Beispiele in der Praxis eingesetzter Vergütungssysteme für Führungskräfte siehe unter anderem Hahn/Willers, Untemehmensplanung, 1983

    Google Scholar 

  155. Lurse, Führungskräfte-Einkommenssysteme, 1988

    Google Scholar 

  156. Becker, General Electric, 1986

    Google Scholar 

  157. Becker, General Electric, 1991

    Google Scholar 

  158. Fechtner, Vergütungspolitik, 1987.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Kapitel 4.2.2.2.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Carey, Third Dimension, 1978

    Google Scholar 

  161. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 444

    Google Scholar 

  162. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 47.

    Google Scholar 

  163. Ein Vorschlag für die konkrete Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems findet sich bei Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 333.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 444

    Google Scholar 

  165. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 41 f.

    Google Scholar 

  166. Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 255 f Sehr ähnlich sind auch die sogenannten “Stock Appreciation Rights Plans”. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 41; Graskamp, Stock-Price Appreciation Grants, 1989.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 161

    Google Scholar 

  168. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 95

    Google Scholar 

  169. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 333

    Google Scholar 

  170. Hammer, Ruin Motivation, 1975, S. 19

    Google Scholar 

  171. Deckop, Compensation, 1987, S. 288.

    Google Scholar 

  172. Für einen Überblick sowie für mögliche Erklärungen dieses Phänomens siehe Lea/Tarpy/Webley, Individual, 1987, S. 124 ff.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Lea/Tarpy/Webley, Individual, 1987, S. 125.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 50, S. 161; Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 279.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 24; Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 333; Bleicher, Zur strategischen Ausgestaltung, 1985, S. 26.

    Google Scholar 

  176. Steuerliche Überlegungen spielen vor allem dann eine Rolle, wenn Vergütungszahlungen in die Zeit nach der Pensionierung verschoben werden, in der der Steuersatz der Führungskraft gering ist. Vgl. Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 267 ff. Siehe in diesem Sinne auch O. V., Bargeldloser Verdienst, 1987.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 97; Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 598.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 98.

    Google Scholar 

  179. Für eine Gegenüberstellung ergebnis-und verhaltensorientierter Beurteilungen vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 147 ff.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 332.

    Google Scholar 

  181. Vgl. Becker, Leistungsbeurteilungen, 1992, S. 188 ff.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 513.

    Google Scholar 

  183. Für eine Gegenüberstellung ergebnis-und verhaltensorientierter Beurteilung vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 147 ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 100.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Salter, Incentive Compensation, 1973, S. 98.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 598 f.; Becker, Leistungsbeurteilungen, 1992, S. 226.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Kapitel 4.2.3.4.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 146 f.; Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331; Gedenk/ Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 513.

    Google Scholar 

  189. Vgl. die entprechende Hypothese zur Korrelation von Inhalt und Intensität der Überwachung in Kapitel 4.2.2.2.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Crystal, Risk, 1988, S. 59; Cook, Risk, 1987, S. 28; Hammer, Ruin Motivation, 1975, S. 19 f.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 598.

    Google Scholar 

  192. Willers spricht von einer “Menükarte”. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 332. Für Beispiele eingesetzter Kombinationen vgl. Becker, Entgeltsysteme, 1987, S. 145 f.; Becker, General Electric, 1986, Lurse, Führungskräfte-Einkommenssysteme, 1988; Baumgartner, Anforderungen, 1992, S. 212 ff.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 47 ff.

    Google Scholar 

  194. Die restlichen 39% entfallen auf Betriebsergebnis (20%), Umsatz (11%), Dividende (5%) und sonstige Gewinngrößen (3%).

    Google Scholar 

  195. Vgl. Isele, Managerleistung, 1991, S. 297 f., sowie die entsprechenden Fragen in Iseles Fragebogen auf S. 322.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 47.

    Google Scholar 

  197. Der Unterschied besteht darin, daß bei einer Ermessenstantieme ein vertraglicher Anspruch besteht, der jedoch in bezug auf Bemessungsgrundlage und Höhe nicht genau spezifiziert ist, während bei der Goodwill-Prämie keine vertragliche Grundlage vorhanden ist. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 47.

    Google Scholar 

  198. Vgl. Rappaport, CFOs and Strategists, 1992.

    Google Scholar 

  199. Für einen Überblick vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Paulin, Overview, 1989.

    Google Scholar 

  201. Man spricht dann auch von ‘Performance Share Plans“. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 444; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 45 f.

    Google Scholar 

  202. Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 248 ff.

    Google Scholar 

  203. Kanter/Ward, Performance Plans, 1990. Wird die Vergabe von Aktien bzw. Optionen an zukünftige Gewinne gebunden, handelt es sich analog zur “Deferred Compensation” um “Deferred Stock”. Vgl. Stonich, Using Rewards, 1981, S. 349 f.

    Google Scholar 

  204. Stonich, Performance Measurement, 1984, S. 52.

    Google Scholar 

  205. Hier zeigt sich, wie bei den oben beschriebenen “Phantom Stock Plans” (vgl. Kapitel 4.2.3.1.2), daß die Übergänge zwischen variabler Vergütung und Aktienbeteiligungen fließend sind.

    Google Scholar 

  206. Im letzteren Fall spricht man von “Restricted Stock Plans”. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 443; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 37; Aisenbrey, Restricted Stock, 1989. Siehe auch Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 130.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 48.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Hahn, Führung, 1988, S. 136.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331.

    Google Scholar 

  210. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 38 ff.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2183 f.; Sperl, Executive Stock Options, 1985.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2184 f. Dabei nimmt die Continental AG bei einer Bank ein Wandeldarlehen auf, und ausgewählte Führungskräfte erhalten das Recht, Wandeldarlehen in Teilbeträgen von der Bank zu erwerben und die Wandlung auszuüben.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 513 f.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38; Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Hahn, Führung, 1988, S. 136.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Demmer, Chef, 1989, S. 243.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2184 f.

    Google Scholar 

  219. Vgl. Speri, Executive Stock Options, 1985.

    Google Scholar 

  220. Für eine eingehende Diskussion der verschiedenen Wirkungen von Kapitalbeteiligungen siehe Kapitel 4.3.3.2.

    Google Scholar 

  221. Abgesehen von einzelnen Fallstudien (Bühner, Möglichkeiten, 1989) liegen nur aus zwei Untersuchungen Daten zum Einsatz von Kapitalbeteiligungen von Führungskräften vor: Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987; Albach/Freund, Generationswechsel, 1989.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Albach/Freund, Generationswechsel, 1989, S. 46.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 39.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 24; Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 164 f.; Ondrack, Entgeltsysteme, 1987, Sp. 214.

    Google Scholar 

  226. Ausnahmen bilden die Arbeiten von Willers, Vergütungssysteme, 1990, und Narayanan, Short-Term Results, 1985. Zwar wird in Zusammenhang mit ökonomischen Theorien, insbesondere der

    Google Scholar 

  227. Agency-Theorie, gelegentlich von langfristigen Kontrakten gesprochen. Vgl. beispielsweise Lambert, Long-Term Contracts, 1983. Zur Erklärung langfristiger Verträge auf Basis der Transaktionskostenanalyse siehe Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 158 ff. Damit wird allerdings lediglich auf eine dauerhafte Zusammenarbeit im Rahmen mehrperiodiger Modelle Bezug genommen. Die konkrete Gestaltung von Geschäftsführer-Verträgen wird nicht betrachtet.

    Google Scholar 

  228. Man beachte etwa die hohe Bedeutung, die leitende Angestellte und Unternehmer der langfristigen Sicherheit von Beschäftigung und Einkommen in einer empirischen Untersuchung von Burmann beimessen. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 24.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Evers, Stellungnahme, 1992, S. 867.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Poensgen, Fluktuation, 1982, S. 186; Schrader/Lüthje, Ausscheiden der Spitzenführungskraft, 1993, S. 22. Siehe zu diesem Problem auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.2.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Gedenk/Albers, Empirische Ergebnisse, 1994.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 50

    Google Scholar 

  233. Vgl. dazu das mathematische Modell bei Narayanan, Short-Term Results, 1985.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 50; Evers, Stellungnahme, 1992, S. 866.

    Google Scholar 

  235. Kündigungsfristen werden bei unbefristeten Verträgen meist individuell ausgehandelt. Sie müssen nach § 624 BGB mindestens 6 Monate betragen. Typisch sind nach Auskunft eines Gesprächspartners in der Exploration 6 Monate bzw. 1 Jahr.

    Google Scholar 

  236. Letzterer kann vor Ablauf des Vertrages nicht gekündigt werden. Wird ein befristeter Vertrag aufgelöst, ist - sofern sich die Parteien nicht anders einigen - das bis zum Vertragsende ausstehende Gehalt als Abfindung zu zahlen.

    Google Scholar 

  237. Vgl. O. V., Lebenslang, 1989, S. 11.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330

    Google Scholar 

  239. Vgl. O. V., Lebenslang, 1989, S. 14.

    Google Scholar 

  240. Vgl. O. V., Lebenslang, 1989, S. 14.

    Google Scholar 

  241. O. V., Lebenslang, 1989, S. 14.

    Google Scholar 

  242. In Aktiengesellschaften können Führungskräfte also weder langfristig noch unbefristet in den Vorstand berufen werden. Vgl. Potthoff/Trescher, Aufsichtsratsmitglied, 1993, S. 163.

    Google Scholar 

  243. Vgl. O. V., Lebenslang, 1989, S. 11.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 330.

    Google Scholar 

  245. Vgl. Kapitel 4.2.3.4.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 49 ff.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 50. Einen ähnlichen Wert nennt Evers, ohne jedoch Angaben zur Stichprobe zu machen. Vgl. Evers Stellungnahme, 1992, S. 866. Auf die zugrundeliegende Untersuchung kann hier daher nicht näher eingegangen werden.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 41. Von diesen sind wiederum 37% Mehrheits-und 63% Minderheitsgesellschafter.

    Google Scholar 

  249. Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer, 1989, S. 50.

    Google Scholar 

  250. Vgl. hierzu die Kritik in Kapitel 3.3.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Ondrack, Entgeltsysteme, 1987, Sp. 214 f; Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 749 f

    Google Scholar 

  252. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 169 ff.; Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 515 f

    Google Scholar 

  253. Vgl. Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 170; Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 746; Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 515 f.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 165 ff.; Ondrack, Entgeltsysteme, 1987, Sp. 212 f

    Google Scholar 

  255. Vgl. Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 148 f.; Ondrack, Entgeltsysteme, 1987, Sp. 217 f; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 165 ff.; Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 746 ff.; Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 599 ff.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Langen, Unternehmenskultur, 1990, S. 44.

    Google Scholar 

  257. Siehe zu Ouchis Theorie der Steuerung durch Clans Kapitel 3.2.1.3.1.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Kieser, Untemehmenskultur, 1986, S. 44; Heinen/Dill, Untemehmenskultur, 1990, S. 17; Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 115; Schein, Organizational Culture, 1985, S. 6 f.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Ouchi, Organizational Control, S. 838 ff.

    Google Scholar 

  260. Zu innovativen Unternehmenskulturen siehe auch die Beispiele bei Simon, Unternehmenskultur, 1990, S. 65 ff.

    Google Scholar 

  261. Hauschildt, Innovationsbewußtsein, 1986, S. 63.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Kieser, Untemehmenskultur, 1986, S. 47; Sackmann, Gestaltung, 1990, S. 179 f.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 749.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Gedenk/Albers, hmovationsanreize, 1992, S. 516.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Kieser, Unternehmenskultur, 1986, S. 47; Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 516.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Kapitel 4.2.2.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Kapitel 4.2.3.1.2.

    Google Scholar 

  268. Vgl. Becker, Steuerung des Innovationsverhaltens, 1992, S. 863; Stonich, Performance Measurement, 1984, S. 50

    Google Scholar 

  269. Sackmann, Gestaltung, 1990, S. 177. Siehe zum Zusammenhang von Unternehmenskultur und Anreiz-und Belohnungssystem auch Baumgartner, Anforderungen, 1992, S. 113 ff., und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  270. Zu Handlungsfreiräumen als nichtfinanziellem Anreiz siehe auch Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 749; Ondrack, Entgeltsysteme, 1987, Sp. 213 ff.; Becker, Innovationsfördemde Anreizsyteme, 1991, S. 573.

    Google Scholar 

  271. Vgl. dazu auch Mohn, Unternehmer, 1987, S. 22; Palaß, Genuß ohne Reue, 1992, S. 314.

    Google Scholar 

  272. Vgl. Kapitel 3.2.2.2.

    Google Scholar 

  273. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 25.

    Google Scholar 

  274. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 516.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 515 f.

    Google Scholar 

  276. Zur Management-Holding vgl. Bühner, Mangement-Holding, 1987 sowie die Diskussion dieses Beitrags im DBW-Dialog “Management Holding”, 1987.

    Google Scholar 

  277. Dabei wird davon ausgegangen, daß die Personenauswahl zu den Kompetenzen des Aufsichtsorgans gehört. Rein rechtlich ist die Benennung der Geschäftsführer in GmbHs mit mehr als 2000 Mitarbeitern und in Aktiengesellschaften Aufgabe des Aufsichtsrats. In GmbHs mit 500–2000 Mitarbeitern liegt diese Aufgabe bei der Gesellschafterversammlung, kann aber auf den Aufsichtsrat übertragen werden. Für alle anderen Fälle liegen keine gesetzlichen Regelungen vor. Vgl. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten, 1993, S 260 f., S. 274 f.; Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990, S. 15.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Gutenberg, Funktionswandel, 1970, S. 7 f.; Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 4 ff.

    Google Scholar 

  279. Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 61. Fast wortgleich findet sich dieses Zitat auch bei Bleicher/Paul, Vergleich, 1986, S. 286.

    Google Scholar 

  280. Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 65.

    Google Scholar 

  281. Vgl. Bleicher, Aufsichtsrat, 1987, S. 17.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 118.

    Google Scholar 

  283. Vgl. Bleicher/Paul, Vergleich, 1986, S. 286; Chini, Aufsichtsratsinformationssystem, 1986, S. 101.

    Google Scholar 

  284. Titelblatt der Forbes von Oktober 1993.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Berthel, Führungskräfte-Qualifikationen, 1992.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Bronner/Matiaske/Stein, Anforderungen, 1991.

    Google Scholar 

  287. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 159 ff.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 163.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Miller/Toulouse, Personality, 1986.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Miller/Kets de Vries/Toulouse, Locus of Control, 1982; Miller/Toulouse, Personality, 1986; Lefebvre/Lefebvre, CEO Characteristics, 1992.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Hitt/Tyler, Strategic Decision Models, 1991; Gupta/Govindarajan, Managerial Characteristics, 1984; Lefebvre/Lefebvre, CEO Characteristics, 1992.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Miller/Toulouse, Personality, 1986; Miller/Dröge/Toulouse, Strategic Process, 1988.

    Google Scholar 

  293. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 201.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 282 ff.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Niederfeichtner, Auswahl, 1987, Sp. 83.

    Google Scholar 

  296. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 354 ff.

    Google Scholar 

  297. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 384.

    Google Scholar 

  298. Ausnahmen sind die Ansätze von Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 19 ff.; Schanz, Motivationale Grundlagen, 1991, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  299. Vgl. beispielsweise zu Aktienoptionen Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 38; Sperl, Executive Stock Options, 1985, bzw. zur Deferred Compensation Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 267 ff.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 511.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Kapitel 4.2.4.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Ellig, Executive Compensation, 1982, S. 19 ff.; Deckop, Compensation, 1987, S. 286 f.; Schanz, Motivationale Grundlagen, 1991, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  303. Um Verwechslungen vorzubeugen, sei darauf hingewiesen, daß im Rahmen der Agency-Theorie unter “Signaling” häufig Aktivitäten des Agenten verstanden werden, mit denen dieser sich dem Prinzipal gegenüber als attraktiv darstellt. Vgl. Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 577; Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 6 f. Hier wird mit “Signalwirkung” dagegen die Wirkung bezeichnet, die der Prinzipal durch die Wahl eines Steuerungssystems erzielt.

    Google Scholar 

  304. Gelegentlich wird zwar ansatzweise differenziert in Motivation zu verstärkter Leistung und Lenkung der Leistung in bestimmte Richtungen. Vgl. Bühner, Möglichkeiten, 1989, S. 2181; Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 123; Deckop, Compensation, 1987, S. 287 f. Der Gedanke wird in diesen Ansätzen jedoch nicht weitergeführt.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 511.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Schanz, Motivationale Grundlagen, 1991, S. 12.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Gedenk/Albers, hmovationsanreize, 1992, S. 510.

    Google Scholar 

  308. Gewisse Motivationswirkungen können auch von den Inhalten der Überwachung ausgehen. Vgl. dazu Macharzina, Bedeutung, 1981. Sie sollen hier jedoch nicht betrachtet werden.

    Google Scholar 

  309. Dies dürfte zum Teil darauf zurückzuführen sein, daß Rechnungswesen und Organisation meist getrennt behandelt werden, so daß Verhaltenswirkungen des Controlling unberücksichtigt bleiben. Vgl. zu dieser Kritik Hauschildt, Handlungsspielraum, 1987, S. 154; Gaulhofer, Controlling, 1989.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 841.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Brehm, Reactance, 1966; Gniech/Grabitz, Reaktanz, 1984. Siehe auch Kapitel 3.2.2.3.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Hauschildt, Handlungsspielraum, 1987, S. 153 f.; Hauschildt, Entwicklungslinien, 1987, S. 10 ff.

    Google Scholar 

  313. Vgl. Trucksaess, Effizienz, 1985.

    Google Scholar 

  314. Vgl. Witte, Unabhängigkeit, 1981.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Trucksaess, Effizienz, 1985, S. 200.

    Google Scholar 

  316. Trucksaess, Effizienz, 1985, S. 199.

    Google Scholar 

  317. Beide Variablen wurden mit 7er-Skalen bezogen auf einige vorgegebene Entscheidungen von Vorständen, Bank-und Gewerkschaftsvertretern erfragt und zu jeweils einem gemeinsamen Wert verdichtet. Vgl. Witte, Anteilseigner, 1981, S. 753 ff.; Witte, Unabhängigkeit, 1981, S. 275 ff.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Witte, Unabhängigkeit, 1981, S. 295.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Trucksaess, Effizienz, 1985, S. 105 ff.

    Google Scholar 

  320. Vgl. Witte, Unabhängigkeit, 1981, S. 295 f.; Trucksaess, Effizienz, 1985, S. 235 f.

    Google Scholar 

  321. Trucksaess, Effizienz, 1985, S. 202.

    Google Scholar 

  322. Vgl Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 19 f.

    Google Scholar 

  323. Vgl. Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 19 f.

    Google Scholar 

  324. Man könnte es allenfalls als Steuerungswirkung bezeichnen, daß bei guter Leistung eventuell das Gesamtgehalt erhöht wird. Vgl. Kapitel 4.2.1.

    Google Scholar 

  325. Vgl. Healy, Accounting Decisions, 1985.

    Google Scholar 

  326. Zur Gefahr dysfunktionaler Signale vgl. Kapitel 4.2.2.2.

    Google Scholar 

  327. Vgl. Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 24; v. Manstein, Perspektiven, 1991, S. 788; Schanz, Motivationale Grundlagen, 1991, S. 25.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993, S. 47, Siehe auch Kapitel 4.2.3.1.2.

    Google Scholar 

  329. Vgl. Kapitel 4.2.3.1.2.

    Google Scholar 

  330. Zu den Wirkungsweisen des Untemehmensklimas vgl. Kapitel 4.3.3.4.

    Google Scholar 

  331. Vgl. Kapitel 3.2.2.3.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Weiner(Organisationspsychologie, 1992, S. 271; Staehle, Management, 1991, S. 271.

    Google Scholar 

  333. Vgl. Deci, Intrinsic Motivation, 1972.

    Google Scholar 

  334. In der Presse wird daher verschiedentlich - insbesondere in Zeiten schlechter Konjunkturlage - kritisiert, daß Geschäftsführer ungerechtfertigt hohe Gehälter beziehen. Vgl. beispielsweise Baden/ Gaterman, Späte Einsicht, 1993

    Google Scholar 

  335. Biallo et al., Persönliche Opfer, 1992; Reicherzer, Chefs, 1992.

    Google Scholar 

  336. Vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 607

    Google Scholar 

  337. Lattmann, Leistungsbeurteilung, 1991, S. 871

    Google Scholar 

  338. Bühner, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 126 f.

    Google Scholar 

  339. Vgl. in diesem Sinne auch Evers, Entgeltpolitik, 1987, Sp. 202 f.

    Google Scholar 

  340. Mit gutem Willen könnte man eine solche Zielsetzung unter Signal-bzw. Bindungswirkungen fassen. In dem betreffenden Gespräch entstand jedoch weniger der Eindruck, daß bewußt Zeichen für Geschäftsführer gesetzt werden sollten, als vielmehr, daß man “etwas machte, weil alle es machen”.

    Google Scholar 

  341. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986.

    Google Scholar 

  342. Vgl. Rappaport, CFOs and Strategists, 1992.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Brealey/Myers, Corporate Finance, 1991, S. 49 ff., S. 290 ff.

    Google Scholar 

  344. Rappaport, Executive Incentives, 1978, S. 84

    Google Scholar 

  345. Sethi/Namiki, Factoring, 1986, S. 22

    Google Scholar 

  346. Woolridge/Snow, Stock Market, 1990, S. 354.

    Google Scholar 

  347. Vgl. Kapitel 4.2.2.2.

    Google Scholar 

  348. Vgl. Becker/Holzer, Erfolgsbeteiligung, 1986, S. 443; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 37; Aisenbrey, Restricted Stock, 1989.

    Google Scholar 

  349. Motivationswirkungen werden in der Literatur v. a. in Zusammenhang mit Beteiligungen für Mitarbeiter bzw. leitende Angestellte diskutiert. Vgl. Schneider, Anreizwirkungen, 1991, S. 889 f.

    Google Scholar 

  350. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38 ff. Dies dürfte damit zusammenhängen, daß bei dieser Zielgruppe keine Steuerungswirkungen erzielt werden können, da der einzelne Mitarbeiter kaum einen spürbaren Einfluß auf den Unternehmenswert nimmt. In Zusammenhang mit Kapitalbeteiligungen für Geschäftsführer wurden Motivationseffekte bislang weitgehend vernachlässigt. Ausnahmen bilden Willers, Vergütungssysteme, 1990, S. 331, sowie ansatzweise Hahn, Führung, 1988, S. 136.

    Google Scholar 

  351. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, S. 514.

    Google Scholar 

  352. Vgl. dazu auch die Beschreibung des Ziels, das bei der Bertelsmann AG mit der Beteiligung von Führungskräften an ihren Profit-Centem verfolgt wird: “Jeder Bertelsmann-Manager mit operativer Verantwortung soll agieren und sich fühlen wie ein mittelständischer Unternehmer’ (Palaß, Genuß ohne Reue, 1992, S. 316). Man spricht bei Bertelsmann in diesem Sinne von dem Modell ”Unternehmer-Beteiligung“.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38, S. 41.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 48.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Schneider, Kapitalbeteiligung, 1987, S. 38.

    Google Scholar 

  356. Für einen Überblick vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 165 f.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Harhoff/Schrader, CEO Education, 1992; Bantel/Jackson, Top Management, 1989.

    Google Scholar 

  358. Zwischen Unternehmenszugehörigkeit des CEOs und Änderungen der Strategie wird ein negativer Zusammenhang gefunden (vgl. Wiersema/Bantel, Corporate Strategic Change, 1992; Finkelstein/ Hambrick, Managerial Discretion, 1990), zwischen Amtszeit und Strategieänderungen dagegen ein positiver (vgl. Wiersema/Bantel, Corporate Strategic Change, 1992). Schrader findet demgegenüber einen positiven Einfluß der Unternehmenszugehörigkeit auf die F&E-Intensität, aber einen negativen Einfluß der Amtszeit. Vgl. Schrader, Spitzenführungskräfte, 1993, S. 328.

    Google Scholar 

  359. Für eine andere Klassifikation von Wirkungsweisen der Unternehmenskultur, als sie in dieser Arbeit zugrundegelegt wird, siehe Föhr/Lenz Unternehmenskultur, 1992, S. 128 ff.

    Google Scholar 

  360. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 836 ff. Vgl. auch Kapitel 3.2.1.3.1.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Hauschildt, Innovationsbewußtsein, 1986.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Schanz, Kurze Sicht, 1986, S. 652

    Google Scholar 

  363. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 140 f.

    Google Scholar 

  364. Schein, Organizational Culture, 1985, S. 52 ff.

    Google Scholar 

  365. Vgl. Evers, Leistungsanreize, 1991, S. 749.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Föhr/Lenz, Untemehmenskultur, 1992, S. 138 f

    Google Scholar 

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  1. Kiel, Deutschland

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Gedenk, K. (1994). Instrumente zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern und ihre Wirkungsweisen. In: Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 221. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94571-6_4

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