Zunächst sollen die einzelnen Fälle detailliert vorgestellt werden. Im Anschluss daran werden die Reaktionen der Coaches und Klienten auf die Nebenwirkungen beschrieben. Der Ergebnisteil schließt mit der Darstellung, wie die Nebenwirkungen bewältigt wurden.
Vorstellung der Fälle
Die fortlaufende Nummer aus den Transkripten wurde erhalten und wir beginnen die Beschreibung mit dem ersten Fall, der in die Auswertung einging.
Fall 4: Konflikte mit Kollegen
In diesem Fall gibt der Coach an, dass aufgrund des Coachings Konflikte zwischen den Kollegen und der Klientin aufgetreten seien. Die Klientin sei nach der Elternzeit zurück in ihr Unternehmen gekommen und habe mit ihm an ihrem persönlichen Auftreten und der Selbstsicherheit im Arbeitskontext gearbeitet: „… wir haben dann stark an ihrem Zutrauen und ihrem Auftreten etc. gearbeitet und anfangs war sie da auch sehr froh und dankbar und angetan und so aber irgendwann ist es dann gekippt und sie hat dann eben auch, naja, eher mieses Feedback von den Kollegen bekommen. Also in dem Sinne dass sie eben zu selbstbewusst auftreten würde“ (Fall 4, S. 159–160).
Fall 7: Bedeutsamkeitsverlust gegenüber der Arbeit
Das Hauptthema von Fall 7 ist laut Coach die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Klientin habe mit ihm zufriedenstellender die privaten und beruflichen Herausforderungen lösen wollen. Der Coach beschreibt die Klientin als sehr gewissenhaft und schildert, dass sie den Sinn in ihrer Arbeit verloren habe: „Das klingt jetzt aber schon wirklich sehr dramatisch... aber doch so war es. Ihre Arbeitsmoral ist da deutlich den Bach runter gegangen, sie ist auch weniger gerne zur Arbeit gegangen und so“ (Fall 7, S. 180).
Fall 9: Konflikt mit Vorgesetztem aufgrund starker Abgrenzung
Anlass des Coachings ist eine berufliche Neuorientierung der Klientin, die sich in ihrer alten Position gestresst und unausgeglichen gefühlt habe. Durch Coaching 9 verschlechtert sich laut Aussage des Coaches die Beziehung zum Vorgesetzten: „Ich habe mal mit einem Coachee gearbeitet, bei der sich im Laufe des Coachings mehr oder minder leider gezeigt hat, dass sich die Beziehung zu ihrem Chef verschlechtert hat. Und ich denke, dass das an dem Punkt sehr deutlich auf das Coaching zurückzuführen war“ (Fall 9, S. 191). Die Klientin habe gelernt sich abzugrenzen und eigene Prioritäten zu setzen, was für die Führungskraft neu gewesen sei und Konflikte produziert habe.
Fall 13: Reduktion der Arbeitsmotivation
Der Coach, der mit dem Klienten an einer beruflichen Neuorientierung gearbeitet hat, berichtet, dass es zu einem deutlichen Motivationsverlust bei seinem Klienten gekommen sei: „So kann man das schon sagen, also da war dann bei ihm ähm alle Motivation ähm irgendwie hin“ (Fall 13, S. 213). Laut Coach wollte der Klient wieder „on track“ gebracht werden, doch dann habe er „noch mehr die Spur verloren“ (Fall 13, S. 213), was dann schwer gewesen sei.
Fall 14: Abhängigkeit gegenüber dem Coach
In diesem Coaching wird eine Klientin in eine Position mit größerer Führungsspanne gecoacht. Währenddessen kam es den Schilderungen nach zu einem Abhängigkeitsverhältnis zwischen Coach und Klientin: „Sie hat es beschrieben als würde ihr die Krücke genommen worden sein“ (Fall 14, S. 220). Der Coach berichtet, dass der Effekt erst in der letzten Sitzung dem Coach und der Klientin richtig bewusst geworden sei. Die Klientin habe große Unsicherheit gespürt und sogar mehr Unsicherheit als vor dem Coaching.
Fall 16: Konflikt mit Vorgesetztem
Hier arbeiten Coach und Klient an den Konzentrationsschwierigkeiten des Klienten. Der Coach berichtet ebenfalls von einem Konflikt mit einem Vorgesetzten: „Mhm, in erster Linie war es wirklich einfach nur eine Verschlechterung der ähm ja Beziehungsebene. Also das habe ich aber tatsächlich auch schon öfters erlebt also mit den Vorgesetzten und auch wirklich oft mit den Kollegen. Also aus verschiedensten Gründen. Aber in diesem Fall war es also ja doch wirklich vor allem die Chefin“ (Fall 16, S. 231).
Fall 18: Leistungsschwankungen
In diesem Fall werden Leistungsschwankungen als eine Nebenwirkung des Coachings berichtet. Anlass des Coachings sei die erstmalige Übernahme einer Führungsaufgabe gewesen. Vor dem Coaching sei die Klientin sehr leistungsfähig gewesen und das in konstanter Ausprägung. Während des Coachings sei „ihre Leistungsfähigkeit sehr, sehr schwankend gewesen“ (Fall 18, S. 245).
Fall 19: Ende der Beziehung mit Partner
Der Coach in Fall 19 arbeitet mit der Klientin an der Planung ihrer Karriere. Es entsteht während des Coachings eine Nebenwirkung im privaten Bereich, die für die Klientin hochemotional gewesen sei. Die Klientin habe erkannt, sagt der Coach, dass ihr Partner sie in ihrer Entwicklung behindere. Die Klientin habe die Beziehung beendet, „und ich bin mir da recht sicher, dass das in der Form zumindest nicht zu dem Zeitpunkt passiert wäre, wenn das Coaching da nicht gewesen wäre“ (Fall 19, S. 250).
Wie in Tab. 3 ersichtlich, werden alle Coachings bis auf das 14. Coaching als erfolgreich eingeschätzt. Beim 14. Coaching ist der Coach sich nicht sicher, ob es sich um ein erfolgreiches Coaching gehandelt habe. Bis auf das letzte Coaching sehen alle Coaches keine Notwendigkeit der Nebenwirkung. Sie glauben nicht, dass die Nebenwirkung eine erforderliche Begleiterscheinung des Prozesses war, um das Coaching erfolgreich abschließen zu können. In vier Fällen konnte die Nebenwirkung genutzt werden, um andere positive Wirkungen zu erzielen. In den anderen Fällen wird das nicht so gesehen oder es herrscht, wie bei Fall 9, Unsicherheit vor. Das zeitliche Auftreten fällt genauso heterogen wie die Dauer aus. Z. B. wird die Abhängigkeit (Fall 14) erst in der letzten Sitzung deutlich, während der Bedeutsamkeitsverlust (Fall 7) schon am Anfang auftritt. In drei Fällen bleibt die Nebenwirkung laut Einschätzung der Coaches auch über die letzte Sitzung hinaus existent (7, 9, 16). Bis auf ein Coaching (14) wurden alle Nebenwirkungen direkt thematisiert. Die Abhängigkeit konnte, laut Aussage des Coaches, nur schwer explizit thematisiert werden, weil sie so spät bemerkt wurde und es nicht möglich war, dass Coaching zu verlängern. In sechs von acht Fällen konnte der Effekt reduziert werden. Welche Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen dazu beigetragen haben und wie Coaches und Klienten auf die Nebenwirkungen reagierten, soll in den nächsten Abschnitten berichtet werden.
Wie reagieren Coaches und Klienten auf das Auftreten von Nebenwirkungen?
Im Folgenden sollen die affektiven und kognitiven Reaktionen auf die Effekte beschrieben werden, die wir als Nebenwirkungen identifiziert haben.
Fall 4: Konflikte mit Kollegen
Bei diesem Fall wird die Nebenwirkung im Abschlussgespräch thematisiert. Als die Nebenwirkung zur Sprache kommt, sei die Klientin ärgerlich auf den Coach gewesen: „Sie war dann einfach, ja doch schon, also richtig böse auf mich“ (Fall 4, S. 160). Gleichzeitig wirkt sie auf den Coach verwirrt und überfordert von der Situation. Die Klientin habe dem Coach vorgeworfen, alles nur schlimmer gemacht und ihr falsche Methoden beigebracht zu haben. „Das war das wohl unangenehmste Abschlussgespräch, das ich je hatte“, fasst der Coach das Gespräch zusammen (Interview 4, S. 159). Der Coach gibt an, er habe mit Erstaunen reagiert und versucht, die Klientin zu verstehen, was ihm nicht vollständig gelungen sei. Gleichzeitig betont der Coach, dass er seine Gefühle strikt aus dem Coaching herausnehme.
Fall 7: Bedeutsamkeitsverlust der Arbeit
Hier reagiert laut Coach die Klientin auf den Bedeutsamkeitsverlust ihrer Arbeit mit Desillusionierung. Darauf folgen negative Gefühle wie Traurigkeit, Niedergeschlagenheit und Unsicherheit. „Naja sie hatte eben das Gefühl, dass das was sie tut, gar nicht so wichtig war, wie sie vorher immer dachte“ (Fall 7, S. 181). Der Coach benennt auf die entsprechende Frage keine Gefühle oder Gedanken. Er betont, dass er gelernt habe, seine Gefühle aus den Themen herauszunehmen und dass dies seinem Coachingverständnis entspreche.
Fall 9: Konflikt mit Vorgesetztem aufgrund starker Abgrenzung
Die Klientin aus dem neunten Fall reagiert auf die Konflikte mit dem Vorgesetzten mit gemischten Gefühlen. Laut Aussage des Coaches sei sie stolz auf sich selbst gewesen, weil sie es geschafft habe, sich von ihrer Arbeit abzugrenzen und „nein“ zu sagen. Gleichzeitig sei ihr wegen des Ärgers mit dem Vorgesetzten unwohl gewesen. Der Coach fühlt sich ähnlich hin und her gerissen. Er weiß nicht, wie sich die Situation entwickeln wird. Aus seiner Erfahrung weiß er, dass die neu entstehenden Konflikte manchmal herausfordernder als das eigentliche Problem sein können. Im Großen und Ganzen sei er aber froh gewesen, dass die Klientin sich so stark habe positionieren können.
Fall 13: Reduktion der Arbeitsmotivation
Der Klient aus dem diesem Fall, der während des Coachings noch stärker „die Spur verliert“, reagiert laut Coach mit starken negativen Gefühlen. Der Klient habe sich vor allem niedergeschlagen gefühlt („Oh ja er war am Boden!“ Fall 13, S. 215). Er habe geweint, sich depressiv geäußert und alles in Frage gestellt. Der Coach benennt keine Gefühle und Gedanken, die er in dieser Situation gehabt habe. Er nehme sich zurück, weil seine Gefühle dort nichts zu suchen hätten und habe eher nach Lösungen in seinem Methodenkoffer gesucht.
Fall 14: Abhängigkeit gegenüber dem Coach
Als die Abhängigkeit in der letzten Sitzung dieses Coachings bemerkt wird und die Klientin glaubt, dass ihr die Krücke genommen werde, seien die Klientin und der Coach beide erstaunt gewesen. Für beide sei diese Erkenntnis überraschend aufgetreten, insbesondere weil der Prozess so erfolgreich verlaufen sei. Dazu kommen auf der Seite der Klientin Traurigkeit und Überforderung. Der Coach offenbart seine Gefühle gegenüber der Klientin nicht: „Aber privat also so ganz für mich war ich definitiv durch den Wind. Habe mich gefragt inwiefern ich das hätte erkennen müssen“ (Fall 14, S. 221).
Fall 16: Konflikt mit Vorgesetztem
Der Coach beschreibt bezogen auf dieses Coaching, dass die Klientin „nicht mal sehr erstaunt oder erschrocken oder so etwas [war] sondern hat es … ja sehr neutral aufgenommen“ (Interview 16, S. 233). Er führt das darauf zurück, dass er seine Klienten schon früh darüber aufkläre, dass Coaching kein Allheilmittel sei und Nebenwirkungen auftreten könnten. Der Coach macht aber klar, dass die neue Situation von der Klientin sehr wohl als Kraft raubend erlebt worden sei. Das Coachingverständnis des Coaches verbiete ihm Gefühle in einer solchen Situation zu haben. Er führt gegenüber der Interviewerin aber seine Gedanken in der Situation aus: „Veränderungen sind ja eigentlich nie frei von irgendwelchen sagen wir mal ungemütlichen Dingen und also meine Lebenserfahrung hat mir eigentlich also beigebracht, dass wenn sich etwas verändert die Reaktionen sich auch verändern. Also so gesehen ist das ja ganz natürlich. Ich bin da dann, ähm, also ganz und gar nicht erstaunt, wenn so eine Sache passiert. Also da ist Ihre Nebenwirkung wie Sie es nennen schon ein sehr passendes Wort. Alles hat eben Nebenwirkungen“ (Fall 16, S. 233).
Fall 18: Leistungsschwankungen
Im 18. Coaching kann der Coach nur wenige Informationen über die Reaktionen der Klientin mitteilen, da die Nebenwirkung nur am Rande thematisiert wurde. Sie glaubt dennoch, dass die Klientin verunsichert gewesen sei und „auch daran gezweifelt hat, was das so bringen soll“ (Interview 18, S. 246). Der Coach betont, dass er als Coach keine Gefühle habe. Die Gedanken seien aber zielorientiert gewesen. Sie hätten sich auf den Einsatz von Methoden bezogen, die dem Klienten in seiner Situation hätten helfen können.
Fall 19: Ende der Beziehung mit Partner
Laut Aussage des Coaches aus diesem Interview reagiert die Klientin auf das Ende der Beziehung mit großer Traurigkeit. Die Klientin habe viel geweint, aber nie den Zweifel gehabt, dass das Beziehungsende an dieser Stelle eine falsche Entscheidung gewesen sei. Der Coach gibt an, in der Situation mit starkem Mitgefühl reagiert zu haben. Aus Gründen der Professionalität habe sie aber diese Gefühle nicht gezeigt.
Wie werden Nebenwirkungen bewältigt?
Im Folgenden sollen die Verhaltensweisen von Coach und Klient, also die behaviorale Reaktion auf die Nebenwirkung, sowie die Rahmenbedingungen vorgestellt werden, die zur Bewältigung der Nebenwirkungen beigetragen haben. Da im 14. und 19. Fall die Coaches angaben, dass die Folgen der Nebenwirkungen nicht reduziert werden konnten, haben die Coaches hierzu keine Aussagen gemacht.
Fall 4: Konflikte mit Kollegen
Im diesem Fall versucht der Coach entkatastrophisierend auf die Klientin einzuwirken: „Na, ich hab halt die ganze Zeit versucht zu erläutern, dass das ja gar nichts Schlimmes ist“ (Fall 4, S. 163). Er erläutert weiter, dass er der Klientin vermittelt habe, dass das so komme, wenn man sein Verhalten ändere und sich anders benimmt als alle anderen von einem bisher gewohnt seien. Diese Intervention habe er aber mehrmals wiederholen müssen, da die Klientin im Arbeitskontext immer wieder einen „Dämpfer“ erlebt habe. Die Klientin wandte eine eigene Strategie an, um die Nebenwirkung zu reduzieren. Laut Coach habe sie teilweise einfach wieder ihr vorheriges Verhalten gezeigt, um weniger negatives Feedback zu erhalten.
Fall 7: Bedeutsamkeitsverlust gegenüber der Arbeit
Hier gibt der Coach bei der Frage nach der Bewältigung des Effektes an, in seiner Rolle geblieben zu sein. Er habe Verständnis gezeigt, wäre offen mit der Situation umgegangen und hätte der Klientin Raum gelassen. Auf der Seite der Klientin sieht er als hilfreich an, dass diese auch die Vorteile der neuen Situation erkannt habe und bei den Rahmenbedingungen, dass ihre Familie sich durchaus gefreut habe, dass die Klientin nun mehr Zeit habe.
Fall 9: Konflikt mit Vorgesetztem aufgrund starker Abgrenzung
Beim neunten Fall versucht der Coach dem Klienten einen differenzierten Blick auf die Konfliktsituation zu ermöglichen. Die Klientin solle keine Angst vor dem Konflikt haben, diesen aber auch nicht auf die leichte Schulter nehmen oder ihn herausfordern. Auf Seiten der Klientin sei hilfreich gewesen, dass sie diese Punkte gut angenommen habe und die Situation beruhigt werden konnte. Zusätzlich habe sie das Gespräch mit ihrem Vorgesetzten gesucht, was durchaus hilfreich gewesen sei. Bei den Rahmenbedingungen wurden zwei Aspekte durch den Coach angesprochen. Zum einen habe die Klientin großen Rückhalt bei den Kollegen erhalten. Dieser Rückhalt habe ihr geholfen „ihrer neuen Linie treu zu bleiben und dann eben auch die Kraft zu haben, offensiv damit umzugehen und sich ihrem Chef zu erklären“ (Fall 9, S. 194–195). Als weitere positive Rahmenbedingung wurde der Vorgesetzte genannt, der sich kooperativ verhalten habe.
Fall 13: Reduktion der Arbeitsmotivation
In diesem Fall versucht der Coach dem Thema aktiv die „Wichtigkeit“ bzw. die „Schwere“ zu nehmen (13. Fall, S. 217). Besonders gut geholfen hätten Auflistungen, was wichtig im Leben sei und was nicht. Auf der Seite des Klienten wird als hilfreich erachtet, dass der Klient mitgemacht und nicht gemauert habe. Bei den Rahmenbedingungen wird der Kontakt zu freundlichen Kollegen genannt, was motivationsförderlich gewirkt habe.
Fall 16: Konflikt mit Vorgesetztem
Hier gibt der Coach an, Techniken des Perspektivwechsels genutzt zu haben. Er versucht damit das Verständnis und damit die Akzeptanz der Klientin für die Situation zu erhöhen. Auf Klientenseite bemerkt er eine hohe Offenheit. Die Klientin sei ergebnisoffen sowie selbstverantwortlich gewesen und habe niemanden verurteilt. Bei den Rahmenbedingungen erwähnt der Coach die Chefin. Er lobt deren fachliche aber auch soziale Kompetenz (insbesondere die Kommunikations- und Konfliktfähigkeit).
Fall 18: Leistungsschwankungen
Auch beim 18. Fall arbeitet der Coach an der kognitiven Neubewertung der Situation. Er nimmt der Klientin die Unsicherheit, indem er ihr vermittelt, „dass das dazugehören kann, aber dass das jetzt auch nicht so bleibt“ (18. Fall, S. 248). Weiterhin setzt er Übungen zur Förderung der Konzentrationsfähigkeit ein. Bei der Klientin hebt der Coach hervor, dass es wichtig gewesen sei, dass sie ihm ein großes Vertrauen entgegengebracht habe. Auch sei der Prozess sehr offen und die Atmosphäre zwischen Coach und Klientin positiv gewesen.