Digitalisierung des stationären Handels – Notwendigkeit eines Zweiklangs aus der Nutzung digitaler Technologien und Geschäftsmodellinnovationen

Zusammenfassung

Die Nutzungsfrequenz und die Verweildauer in digitalen Angeboten gelten als wesentliche Steuerungs- und Erfolgsgrößen der Digitalwirtschaft. Neben omnipräsenten Angeboten dominanter Plattformen (Google, Amazon, Facebook, Apple) streben auch spezialisierte Anbieter danach, mit zunächst punktuell angebotenen Produkten und Dienstleistungen Kundenbedürfnisse optimiert abzudecken. Oftmals geschieht dies, um in einer späteren Phase mittels einer horizontalen Diversifikation den Ausbau des Serviceportfolios voranzutreiben, die Nutzungsfrequenz sowie -dauer zu steigern und weitere Transaktionen zu forcieren. So startete beispielsweise Check24 als Vergleichsplattform für Versicherungsprodukte und erweiterte sein Portfolio sukzessive hin zu einem umfassenden Serviceportal. Dabei können die Anbieter eine ganze Klaviatur an Innovationsansätzen nutzen, welche auf der Kombination technischer und ökonomischer Potenziale der Digitalisierung sowie auf der Weiterentwicklung der Geschäftsaktivitäten hin zu digitalen, vernetzten Geschäftsmodelle basieren. Der vorliegende Beitrag widmet sich der Frage nach der Notwendigkeit zur Nutzung verschiedener Innovationsansätze sowie nach möglichen Implikationen und wählt als Beispiel dafür die Digitalisierungsbestrebungen des stationären Handels. Anhand einer Analyse existierender und innovativer Technologien für den stationären Handel werden Handlungsstränge herausgearbeitet, die parallel zu verfolgen sind. Im Ergebnis sollte der stationäre Handel zur Sicherung seiner Zukunft im Sinne einer organisationalen Ambidextrie einerseits Prozesse und Abläufe in aktuellen Geschäftsmodellen optimieren und andererseits an neuen innovativen Geschäftsfeldern arbeiten, jeweils unter Einbezug des kompletten Spektrums verfügbarer Technologien.

Abstract

The frequency of use and the time users spent on digital platforms are often described as critical success factors in the digital economy. In addition to the omnipresent and broad-scaled platforms (like Google, Amazon, Facebook, Apple), more focussed providers also strive to cover customer needs in an optimized manner. For this purpose they often combine products and services formerly offered stand-alone only. They do so in order to prepare for an expansion of the service portfolio (horizontal diversification), to increase the frequency and the duration of use, and finally to inspire additional transactions. To give an example, Check24, started as a comparison platform for insurance products and gradually expanded its portfolio towards a comprehensive service portal. When starting such transformation processes, companies can apply different innovation approaches with the aim to combine technical and economic potentials of digitization activities and/or to implement networked business models. In this context we address the question of the need for different innovation approaches and possible implications of the choice. Therefore the digitization efforts of brick-and-mortar retailing will be illustrated as an example. Based on an analysis of already used and of innovative technologies for brick-and-mortar retailing, it identifies lines of action that could be implemented in parallel. As a result, more classic retailers should start optimizing processes and procedures in current business models on the one hand and work on new innovative business models on the other hand – while using of a broad spectrum of technologies. Both directions are mandatory to secure their mid- and long-term future, which finally leads to the need of a so-named organizational ambidextry.