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Strategiewechsel für eine nachhaltige Entwicklung – Möglichkeiten und Grenzen

Strategic change towards sustainability – opportunities and limits

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Zeitschrift für Management

Zusammenfassung

Unternehmerische Aktivitäten und strategische Entscheidungen verursachen vielfältige ökologische und soziale Probleme. Zugleich bringen Unternehmen zahlreiche Lösungsideen für diese Probleme hervor und gestalten soziale und ökologische Entwicklungen aktiv. Vor dem Hintergrund des tiefgreifenden ökonomischen und gesellschaftlichen Wandels brauchen wir eine nachhaltige Entwicklung – und diese braucht neue Strategien. Doch welche Faktoren fördern welche Nachhaltigkeitsstrategien? Die qualitative Analyse von drei Fallbeispielen aus den Aktivitätsfeldern Chemie, Recycling und Information & Kommunikation zeigt wichtige Mechanismen für nachhaltige Strategiewechsel und zeigt Unterschiede von intensiven und proaktiven Nachhaltigkeitsstrategien auf. In der Studie werden organisationale, kulturelle und externe Faktoren herausgearbeitet, die nachhaltigkeitsbezogene proaktive und intensive Strategiewechsel fördern können. Bedeutsame Faktoren für proaktive Strategiewechsel sind das strategische Verständnis des Managements, unternehmerische Freiräume für Mitarbeiter/innen und Change Agents, nachhaltigkeitsbezogene Konkurrenz und die bisherige Markt- bzw. Technologienähe des Unternehmens zu nachhaltigeren Alternativen. Strategische Wechsel mit einer hohen Nachhaltigkeitsintensität werden durch Visionen und unternehmerische Optionen, durch Stakeholder und vielschichtige organisationale Fähigkeiten gefördert.

Abstract

Corporate activities and strategic decisions cause several ecological and social problems. However, companies also develop solutions, products and services to face these problems and to create social and ecological development proactively. Against the background of the far-reaching economical and societal change we need sustainable development. Implementing sustainable requirements in corporations necessitates strategic change. Thus, the question arises which influencing factors initiate pro-active or intensive sustainable strategic changes. This question will be addressed on the basis of an empirical analysis of three companies in the business fields chemistry, recycling and information & communication. The study examines the internal (organisational, cultural) and external conditions for pro-active and intensive corporate strategic change. It can be shown that there are various, but different patterns to initiate sustainable strategic changes. The findings highlight the role of visions and options, the companies’ interactions, the role of change agents and management as well as their values and norms, the companies’ history, and the history of business fields.

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Abb. 1

Notes

  1. Vgl. Rohracher (1999), S. 176.

  2. Vgl. Sauer u. Lang (1999), S. 18.

  3. Siehe Bruntland (1987).

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  5. Vgl. Nicolai (2000); Welge u. Al-Laham (2008); Welge et al. (2000); Rumpelt et al. (1991); Meffert u. Wehrle (1983); Gälweiler (2005); Bea u. Haas (1995) etc. Eine Ausnahme bildet z. B. der Ansatz von Aragón-Correa u. Matías-Reche (2005), der ökologische Aspekte in den resource-based view integriert. Aber auch Reinhardt (1998) und (1999); Hart (1995) sowie Porter u. van der Linde (1995) greifen ökologische Aspekte auf und schlagen Brücken ins strategische Management. Die Ansätze integrieren oftmals lediglich ökologische Aspekte, um so zukünftige Ressourcen und Märkte zu erschließen und Wettbewerbsfähigkeit herzustellen. Nachhaltige Entwicklung bleibt daher ein externer Faktor, auf den Unternehmen reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die proaktiven und gestaltenden Elemente werden i.d.R. vernachlässigt. Grundsätzliche Zusammenhänge zwischen ökologischen Notwendigkeiten und strategischen Herausforderungen zeigen auch Maxwell et al. (1997), Elkington (1994), Dyllick (1998) auf. Soziale Aspekte werden ebenfalls vernachlässigt.

  6. Vgl. Price (2009); Hammer (1998).

  7. Gälweiler (2005), S. 73.

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  9. Vgl. Zahn (1998), S. 391 ff.

  10. Vgl. Nicolai (2000).

  11. Vgl. Sanzchez u. Heene (2004).

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  15. Vgl. Zajac et al. (2000) und Meyer et al. (1995).

  16. Zur ausführlichen Herleitung der Hypothesen siehe Arnold (2007).

  17. Vgl. Barney (1991).

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  28. Gemäß Weissenberger-Eibl ist v. a. die Wachstumsrate der Branche für nachhaltigkeitsbezogenen Wandel relevant. Darüber hinaus sind die Kombination Markt-Innovation und Innovation-Struktur von Bedeutung. Siehe Weissenberger-Eibl (2003), S. 260.

  29. Vgl. Mayring (2002), S. 42 f.

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  35. Siehe dazu auch Arnold (2007).

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  44. Vgl. auch Trompenaars u. Hampden-Turner (2008) und Schwan (2003), S. 11.

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Authors and Affiliations

  1. Technische Universität München, Alte Akademie 14, 85350, Freising, Deutschland

    Marlen Gabriele Arnold (Professur für Betriebswirtschaftslehre, Brauerei- und Lebensmittelindustrie)

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  1. Marlen Gabriele Arnold
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Arnold, M. Strategiewechsel für eine nachhaltige Entwicklung – Möglichkeiten und Grenzen. Z Manag 4, 347–365 (2009). https://doi.org/10.1007/s12354-009-0108-y

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