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Führung in Familienunternehmen: Besonderheiten der Entscheidungsfindung und Verhaltenssteuerung und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg

Management control in family firms: idiosyncrasies of decision-facilitating and decision-influencing roles and their effect on performance

  • ZfB-Special Issue 3/2012
  • Published:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft Aims and scope Submit manuscript

Zusammenfassung

Der vorliegende Beitrag untersucht anhand einer empirischen Studie, wie sich die Dominanz einer Gründerfamilie als Eigentümer und in der Geschäftsführung auf die Nutzung von Daten und Kennzahlen zur Rationalitätssicherung bei der Entscheidungsfindung auf Geschäftsführungsebene sowie auf die Verhaltenssteuerung von Mitarbeiter/inne/n auswirkt. Zudem wird untersucht, ob Familienunternehmen, deren Geschäftsführung Entscheidungen weniger intuitiv und stärker kennzahlenorientiert trifft, tendenziell erfolgreicher sind und welcher Zusammenhang zwischen der Verwendung der untersuchten Verhaltenssteuerungsinstrumente und dem Erfolg von Familienunternehmen besteht. Unsere Untersuchung liefert empirische Evidenz, dass Familienunternehmen tatsächlich Instrumente zur Entscheidungsunterstützung weniger nutzen als Nicht-Familienunternehmen und dass auch signifikante Unterschiede bei der Art der Verhaltenssteuerung von Mitarbeiter/inne/n existieren. Allerdings relativiert die vorliegende Studie die in der Literatur zu Familienunternehmen häufig zu findende Argumentation, wonach Familienunternehmen erfolgreicher sein könnten, wenn sie sich ähnlich wie Nichtfamilienunternehmen eines „professionelleren Instrumentariums“ bedienten.

Abstract

This paper draws on a survey design to investigate whether family ownership and leadership have an influence on the decision-facilitating and decision-influencing roles of management control. Moreover, we investigate whether the more intuitive decision making in family firms which is often said to be caused by a lack of professionalism, is indeed a disadvantage. The results indicate significant differences in the use of management controls between family firms and non-family firms. However, in contrast to the prevailing view in literature, the performance of family firms is not affected negatively by their specific way of making decisions and by their more centralized management style. According to our data, the prevailing characterization of family firms as being less professionally managed seems questionable.

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Notes

  1. Sowohl in Europa als auch in den USA können etwa 80–90 % aller Unternehmen als Familienunternehmen klassifiziert werden und trotz der Dominanz kleinerer Familienunternehmen spielen diese auch als Arbeitgeber eine herausragende Rolle (vgl. etwa Astrachan und Shanker2003; Burns und Whitehouse1996; Chrisman et al.2005).

  2. In der Literatur zum Controlling (vgl. z. B. Ewert und Wagenhofer2008; Weber und Schäffer2008; Zimmerman1997) werden die Entscheidungsunterstützung bzw. „Rationalitätssicherung“ des Managements und die Steuerung des Verhaltens untergeordneter Manager und Mitarbeiter zur besseren Umsetzung der Unternehmensziele als die zwei Kernfunktionen von Controllingsystemen gesehen.

  3. Die Beobachtungen sind voneinander unabhängig. Weiters folgen die verwendeten Konstrukte einer Normalverteilung, in den beiden untersuchten Gruppen (Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen) herrscht Homoskedastizität, d. h. die Varianzen der verwendeten Variablen sind in beiden Gruppen nicht signifikant unterschiedlich von einander.

  4. Die Voraussetzung der Linearität wurde durch Analyse der Residuen überprüft, wobei keine nicht-linearen Muster zu erkennen waren. Dementsprechend kann von der Linearität der Regressionsgleichung ausgegangen werden (Hair et al.2006). Ebenso erfolgte dieselbe Analyse für die einzelnen unabhängigen Variablen mithilfe von partiellen Regressionsplots, neuerlich ergaben sich keine nicht-linearen Muster. Ebenso ist Heteroskedastizität kein Problem in der Analyse, zumal die Residuen einigermaßen konstant sind für unterschiedliche Niveaus der unabhängigen Variablen, ebenso ergibt eine Analyse der Residuenplots eine Normalverteilung der Residuen. Um die Unabhängigkeit der Residuen zu testen, wurde ein Durbin-Watson Test berechnet, dessen Ergebnis mit 2,171 relativ nahe bei dem Wert zwei liegt und somit von einer Unabhängigkeit der Residuen ausgegangen werden kann (Field2009).

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Author notes

  1. Arthur Posch

    Present address: Institut für Unternehmensführung, Wirtschaftsuniversität Wien, Nordbergstraße 15 (UZA 4), 7. Stock, Kern B, 1090, Wien, Österreich

Authors and Affiliations

  1. Institut für Unternehmensführung, Wirtschaftsuniversität Wien, Nordbergstraße 15 (UZA 4), 7. Stock, Kern B, 1090, Wien, Österreich

    Gerhard Speckbacher

Authors
  1. Arthur Posch
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  2. Gerhard Speckbacher
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Corresponding author

Correspondence to Arthur Posch.

Anhang

Anhang

1.1 Verwendete Konstrukte

Cronb. Alpha

Mean (S.D.)

Factor loading

Items

Verhaltensbeeinflussung durch Steuerung der Aufgabenverrichtung (action controls)

0,673

2,55 (1,62)

0,571

Auch bei geringfügigen Angelegenheiten muss die endgültige Entscheidung von einem Vorgesetzten genehmigt werden

3,12 (1,58)

0,865

Unsere Mitarbeiter haben großen Freiraum bei der Gestaltung ihres Arbeitsalltags (umkodiert)

2,89 (1,36)

0,899

Im Rahmen ihrer zugeordneten Aufgabengebiete treffen die Mitarbeiter ihre Entscheidungen vorwiegend selbst (umkodiert)

Verhaltensbeeinflussung durch Steuerung der Ergebnisse (results controls)

0,875

5,13 (1,54)

0,884

Kennzahlen (z. B. Umsatz, Produktqualität, etc.) werden verwendet zur laufenden Überwachung des Fortschritts der Zielerreichung

5,67 (1,25)

0,921

Kennzahlen (z. B. Umsatz, Produktqualität, etc.) werden verwendet zur Überprüfung der Ergebnisse

5,55 (1,29)

0,891

Kennzahlen (z. B. Umsatz, Produktqualität, etc.) werden verwendet zum Abgleich des Soll/Ist Zustands

Verhaltensbeeinflussung durch explizite kulturelle Steuerung (cultural controls)

0,830

5,37 (1,41)

0,911

Die Unternehmensziele und die zugrundeliegende Unternehmensphilosophie (Mission Statement) werden bewusst an die Mitarbeiter kommuniziert

5,04 (1,49)

0,935

In unserem Unternehmen wird immer wieder versucht, die Unternehmensphilosophie (Mission Statement) in das Gedächtnis der Mitarbeiter zu rufen

4,92 (1,36)

0,881

Unsere Unternehmensphilosophie (Mission Statement) ist unseren Mitarbeitern bewusst

 

3,61 (2,04)

0,618

In unserem Unternehmen werden die Unternehmenswerte und informellen Verhaltensregeln (z. B. übliche Kommunikationsweise) in einem Verhaltenskodex (Code of Conduct) definiert

Rationalitätssicherung/Entscheidungsunterstützung in der Geschäftsführung (Selbstkontrolle)

0,707

4,34 (1,64)

0,863

Alle wichtigen Entscheidungen werden genau dokumentiert, sodass auch im Nachhinein genau nachvollziehbar ist, aufgrund welcher Daten und Kennzahlen die Entscheidung so getroffen wurde

5,03 (1,54)

0,858

Vor jeder wichtigen Entscheidung werden alle verfügbaren Daten und Kennzahlen durch die Geschäftsführung ausführlich analysiert und diskutiert

3,58 (1,64)

0,657

Entscheidungen auf Geschäftsführungsebene werden häufig intuitiv aufgrund langjähriger Erfahrungswerte oder anhand zahlenmäßig nicht ausdrückbarer Einschätzungen der Geschäftsführung getroffen (umkodiert)

Umfeldunsicherheit

0,811

4,00 (1,44)

0,782

Das Kaufverhalten der Kunden unseres Unternehmens ist sehr gut abschätzbar (umkodiert)

3,38 (1,35)

0,844

Technologische Veränderungen in der Hauptbranche unseres Unternehmens sind sehr gut abschätzbar (umkodiert)

3,39 (1,23)

0,791

Das Verhalten und/oder die Strategien der Lieferanten unseres Unternehmens sind sehr gut abschätzbar (umkodiert)

 

3,89 (1,29)

0,781

Das Verhalten und/oder die Strategien der Konkurrenten unseres Unternehmens sind sehr gut abschätzbar (umkodiert)

Exploration

0,754

4,23 (1,75)

0,795

Wir haben uns Fähigkeiten zur Produktentwicklung (z. B. Produktdesign, Prototyping, Produktanpassungen an regionale Marktbedingungen) angeeignet, die in unserer Branche absolut neu sind

4,74 (1,41)

0,800

Wir haben unsere Innovationsfähigkeit in Bereichen stark verbessert, in denen wir bisher keine Erfahrung hatten

3,97 (1,71)

0,873

Wir haben komplett neue Fähigkeiten entwickelt, die wichtig für Innovationen sind (z. B. Vorhersage von technologischen Entwicklungen und Änderungen im Konsumentenverhalten, Management des Produktentwicklungsprozesses)

 

4,41 (1,86)

0,580

Wir haben Fertigungstechnologien umgesetzt, die für unser Unternehmen völlig neu waren

Exploitation

0,615

4,23 (1,75)

0,713

Unser Unternehmen hat sein Wissen und seine Fähigkeiten zur Weiterentwicklung bestehender Produkte und Technologien kontinuierlich ausgebaut

4,74 (1,41)

0,704

Wir haben große Anstrengungen unternommen, um die Produktivität unserer Prozess- und Produktinnovationen zu verbessern

 

4,41 (1,86)

0,801

Wir haben große Anstrengungen unternommen, um unsere bestehenden Forschungs- und Entwicklungsprozesse effizienter zu gestalten

Unternehmenserfolg

0,891

5,31 (1,27)

0,924

Die allgemeine Entwicklung unseres Unternehmens im Vergleich zu unseren stärksten Wettbewerbern war sehr gut

5,17 (1,27)

0,886

Die finanzielle Entwicklung (Profitabilität) unseres Unternehmens im Vergleich zu unseren stärksten Wettbewerbern war sehr gut

5,29 (1,26)

0,909

Die Umsatzentwicklung unseres Unternehmens im Vergleich zu unseren stärksten Wettbewerbern war sehr gut

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Posch, A., Speckbacher, G. Führung in Familienunternehmen: Besonderheiten der Entscheidungsfindung und Verhaltenssteuerung und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Z Betriebswirtsch 82 (Suppl 3), 5–23 (2012). https://doi.org/10.1007/s11573-012-0566-z

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