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Was müssen Führungskräfte können?

Zur ordonomischen Vermittlung strategischer Kompetenzen für Manager

What do managers need to know?

Ordonomic competencies for entrepreneurial leadership

  • ZfB-Special Issue 1/2011
  • Published:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft Aims and scope Submit manuscript

Zusammenfassung

Ethik ist nur dann eine sinnvolle Ergänzung zur Betriebswirtschaftslehre, wenn sie durch eine Vermittlung strategischer Kompetenzen aktiv dazu beiträgt, Manager zu besseren Führungskräften auszubilden. Hierzu skizziert dieser Beitrag ein ordonomisches Theorieangebot: eine Wirtschaftsethik für wettbewerblich verfasste Marktwirtschaften, eine Unternehmensethik für korporative Akteure (Corporate Citizens) und eine Prozessethik für Verfahren der New Governance. Dieser ordonomische Ansatz wird systematisch aus dem Win-Win-Gedanken wechselseitig vorteilhafter Wertschöpfung her entwickelt. Die Ordonomik ist daher sowohl marktwirtschaftskonform als auch – im Sinne einer konstruktiven Ergänzung – anschlussfähig an die betriebswirtschaftliche Ausbildung von Führungskräften: Aus diesem Ansatz werden systematisch strategische Kompetenzen hergeleitet, die Manager in die Lage versetzen, ihre Unternehmen als Agenten gesellschaftlicher Wertschöpfung erfolgreich zu führen – vor allem dadurch, dass sie lernen, Moral als Produktionsfaktor einzusetzen.

Abstract

Ethics Education complements business administration only if it teaches strategic competencies that help managers to become better leaders. To this end, this article sketches an ordonomic approach to an economic ethics for competitive markets, to a business ethics for firms (corporate citizens), and to a process ethics for new governance. The core idea of this ordonomic approach is the win-win concept of mutually beneficial value creation. Thus, ordonomics is compatible with the market economy and at the same time supplements the management education in business schools: This approach systematically identifies strategic competencies that enable managers to display the kind of entrepreneurial leadership that is necessary for firms to fulfill their social function of value creation—by making use of moral commitments as a factor of production.

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Abb. 2
Abb. 3
Abb. 4

Notes

  1. Man denke nur an jene Initiativen seitens der Politik, die auf globaler, europäischer oder nationaler Ebene eine verstärkte Integration der Unternehmensethik in die akademische Ausbildung fordern. Zu nennen sind hier etwa der Aufruf des UN-Generalsekretärs Ban Ki Moon an die Business Schools dieser Welt, sich zu den „Principles for Responsible Management Education“ des Global Compacts der Vereinten Nationen zu bekennen (vgl. UN Global Compact 2007). Ähnlich forderte im Jahr 2001 und erneut im Jahr 2006 die Europäische Kommission, „CSR“ – also das Konzept der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen – in die Führungskräfteausbildung zu integrieren (vgl. Europäische Kommission 2001; European Commission 2006). Auf nationaler Ebene in Deutschland ist auf die nationale CSR-Strategie der Bundesregierung unter Federführung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zu verweisen (vgl. die Internetpräsenz unter http://www.csr-in-deutschland.de/).

  2. Der ordnungsethische Ansatz geht ursprünglich auf Karl Homann zurück. Vgl. Homann (1990, 2002, 2003) sowie als Überblick Pies et al. (2008). Mittlerweile gibt es eine beträchtliche Anzahl von Publikationen, die ordnungsethisch ausgerichtet sind. Vgl. z. B. Habisch (2008), Hirsch und Meyer (2009), Lin-Hi (2009), Lütge (2005–2007), Schönwälder-Kuntze (2008), Suchanek (2007), Suchanek und Lin-Hi (2007), Waldkirch (2001) sowie Waldkirch et al. (2010). – Aus dieser Denkschule heraus hat sich ein spezifisch „ordonomisches“ Forschungsprogramm entwickelt: Unter der Bezeichnung „Ordonomik“ wird der ursprünglich auf die Bearbeitung im engeren Sinne wirtschafts- und unternehmensethischer Themen ausgerichtete ordnungsethische Ansatz einer „Ökonomischen Theorie der Moral“ (vgl. Homann und Pies 1994) prononciert gesellschaftstheoretisch fundiert und allgemein als Rational-Choice-Analyse von (Interdependenzen zwischen) Sozialstruktur und Semantik ausgearbeitet. Hierbei steht „Sozialstruktur“ für die Anreizwirkungen formaler und informaler Institutionen, während „Semantik“ als Sammelbezeichnung verwendet wird für Begriffe und die ihnen zugrunde liegenden Denkkategorien. Die Ordonomik interessiert sich für die Wechselbeziehungen zwischen Sozialstruktur und Semantik, also für die Frage, welche Interpretationsmuster sozialer Realität unser Denken und Kommunizieren bestimmen und wie umgekehrt unser Denken und Kommunizieren die Regeln unseres Zusammenlebens und damit letztlich unser Handeln bestimmt. Vgl. Pies (2009a, b) sowie Beckmann (2010).

  3. Vgl. statt vieler z. B. die prononciert kritische Einstellung zur Unternehmensethik bei Henderson (2001, 2004), der sich maßgeblich auf Friedman 1970 beruft. Insofern ist es nicht überraschend, dass viele Ansätze zur Unternehmensethik ihrerseits Friedman 1970 als Ausgangspunkt nehmen, um sich von ihm abzuheben. Auf diese Weise ist Milton Friedman geradewegs zu einem Klassiker der Unternehmensethik avanciert. Für diese Einschätzung spricht beispielsweise, dass sein Aufsatz in den wichtigen Sammelband von Crane und Matten (1970, S. 69–74) aufgenommen und dort wieder abgedruckt wurde. Aber auch in der internationalen Journal-Literatur nimmt die Auseinandersetzung mit Friedman einen unverändert hohen Stellenwert ein. Neben den frühen Beiträgen von Mulligan (1986) und Grant (1991) ist aktuell vor allem zu verweisen auf Husted und Salazar (2006), Wagner-Tsukamoto (2007) sowie auf Cosans (2009).

  4. Dieser Gedanke eines sozialen Auftrags oder gesellschaftlichen Mandats findet sich bereits bei Franz Böhm, einem der Klassiker des ordnungspolitischen Denkens in Deutschland. Wörtlich liest man bei Böhm (1980, S. 203), H. i. O.: „Die Gewerbefreiheit hat … den Charakter einer sozialen Auftragszuständigkeit, die der Rechtfertigung durch den sozialen Nutzen bedarf.“ In ähnlicher Weise heißt es bei von Mises (1959, S. 131): „Gewinn und Verlust leiten die Verfügung über die Produktionsmittel in die Hände derjenigen, die sie am zweckmäßigsten im Dienste der Verbraucher zu nützen wissen. Eigentum an Produktionsmitteln ist in der Marktwirtschaft gewissermaßen ein gesellschaftliches Mandat, das dem Mandatar entzogen wird, wenn er den jeweiligen Weisungen seiner Auftraggeber, der Verbraucher, nicht nachkommt.“ In der neueren angelsächsischen Literatur wird dieser Gedanke z. B. prominent vertreten von Porter und Kramer (2006, S. 91 f.).

  5. Friedman (1962, S. 15) fokussiert immer wieder auf die exklusive Rolle von „government [as] essential both as a forum for determining the ‚rules of the game‘ and as an umpire to interpret and to enforce the rules decided on“. Autoren, die dieser Denktradition verhaftet sind, fällt es offenkundig schwer, sich vorstellen zu können, dass Unternehmen im Rahmen von New-Governance-Prozessen eine konstruktive Rolle zu spielen vermögen. So liest man z. B. bei Jensen (2002, S. 246): „Resolving externality and monopoly problems is the legitimate domain of the government in its rule-setting function. Those who care about resolving monopoly and externality issues will not succeed if they look to firms to resolve these issues voluntarily.“ Dennoch ist dies möglich, und zwar nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. Vgl. hierzu Pies et al. (2010) sowie Pies et al. (2009b, 2009c).

  6. Hierzu gibt es mittlerweile eine umfangreiche internationale Literatur mit z. T. sehr unterschiedlichen Ansätzen. Vgl. z. B. Matten und Crane (2005) sowie Moon et al. (2005) oder Scherer et al. (2006). Für spezifisch ordonomische Beiträge zu dieser Theoriedebatte vgl. Braun (2009) sowie Sardison (2009) und von Winning (2009). Vgl. ferner Pies et al. (2009b).

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Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Wirtschaftsethik, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Große Steinstraße 73, 06108, Halle/Saale, Deutschland

    Ingo Pies &  Stefan Hielscher

  2. Centre for Sustainability Management, Leuphana Universität Lüneburg, Scharnhorststraße 1, 21335, Lüneburg, Deutschland

    Markus Beckmann

Authors
  1. Ingo Pies
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  2. Markus Beckmann
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  3. Stefan Hielscher
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Pies, I., Beckmann, M. & Hielscher, S. Was müssen Führungskräfte können?. Z Betriebswirtsch 81 (Suppl 1), 15–38 (2011). https://doi.org/10.1007/s11573-010-0411-1

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