Zusammenfassung
Eine gute Teamarbeit ist in der klinischen Akut- und Notfallmedizin enorm wichtig, da sowohl die Patientenversorgung als auch die Gesundheit der Mitarbeiter hiervon abhängen. Die klinische Akut- und Notfallmedizin bzw. die zentrale Notaufnahme stellt eine Hochrisikoumgebung dar: Das Team arbeitet in heterogener Zusammensetzung, die zu lösenden Aufgaben sind oft unvorhersehbar und ständig wechselnd, es herrscht oftmals ein hoher Zeitdruck und die Umgebungsbedingungen verändern sich. Eine konstruktive Zusammenarbeit im interdisziplinären und interprofessionellen Team ist daher besonders wichtig, aber auch besonders anfällig für Störfaktoren. Der Teamleitung kommt daher eine dominante Bedeutung zu. In diesem Beitrag wird erläutert, was ein perfektes Team in der Akutmedizin ausmacht und was die Teamleitung umsetzen muss, um ein solches Team aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Zudem wird auf den Stellenwert einer guten Kommunikationskultur im Prozessmanagement der Teambildung eingegangen.
Abstract
Good teamwork in clinical acute and emergency medicine is essential, as both patient care and staff health depend on it. Clinical acute and emergency medicine or the emergency room is a high-risk environment: the composition of the teams is heterogeneous, the tasks to be solved are often unpredictable and constantly changing, time pressure is often high, and the environmental conditions fluctuate. Constructive cooperation in the interdisciplinary and interprofessional team is therefore particularly important, but also particularly susceptible to disruptive factors. Team leadership is therefore paramount. This article explains what constitutes a perfect team in acute care and also what the team leader needs to implement in order to build and maintain such a team. In addition, the importance of a healthy communication culture in the process management of team building is discussed.
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Interessenkonflikt
Gemäß den Richtlinien des Springer Medizin Verlags werden Autoren und wissenschaftliche Leitung im Rahmen der Manuskripterstellung und Manuskriptfreigabe aufgefordert, eine vollständige Erklärung zu ihren finanziellen und nichtfinanziellen Interessen abzugeben.
Autoren
D. Hempel: A. Finanzielle Interessen: D. Hempel gibt an, dass kein finanzieller Interessenkonflikt besteht. – B. Nichtfinanzielle Interessen: angestellte Internistin, Asklepios Klinik Wandsbek, angestellte Internistin Uniklinik Magdeburg, angestellte Internistin, Uniklinik Jena | Mitgliedschaften: DGINA, DGIIN; Sprecherin der Arbeitsgruppe Sonographie in der klinischen Akut- und Notfallmedizin (SCAN) und der Arbeitsgruppe Ethik der Deutschen Gesellschaft für interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e. V. (DGINA). G. Michels: A. Finanzielle Interessen: Drittmittel von der Kardiologischen Versorgungsforschung der DGK e. V. (DGK-ZfKVF). – Honorare für Vortragstätigkeiten von Getinge, Orion Pharma und AOP Orphan Pharmaceuticals Germany GmbH. – B. Nichtfinanzielle Interessen: Chefarzt der Klinik für Akut- und Notfallmedizin, St.-Antonius-Hospital gGmbH, Eschweiler; Past-Sprecher der Arbeitsgruppe „Kardiopulmonale Reanimation“ (AG42) der Deutschen Gesellschaft für Kardiologie e. V. (DGK e. V.); stellvertretender Sprecher des Cluster A: Kardiovaskuläre Akut- und Intensivmedizin der DGK e. V.; Sprecher des Arbeitskreises „Mechanische Kreislaufunterstützung“ der AGIK der DGK e. V.; Sprecher der Arbeitsgruppe Sonographie in der klinischen Akut- und Notfallmedizin (SCAN) der Deutschen Gesellschaft für interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e. V. (DGINA); Hauptherausgeber der Zeitschrift „Intensiv- und Notfallbehandlung“ (Dustri-Verlag) | Mitgliedschaften: Deutsche Gesellschaft für Kardiologie e. V. (DGK e. V.); Deutsche Gesellschaft für internistische Intensiv- und Notfallmedizin e. V. (DGIIN e. V.); Deutsche Gesellschaft für interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e. V. (DGINA); Europäische Gesellschaft für Kardiologie (ESC); Acute Cardiovascular Care Association (ACCA); Deutsche Interdisziplinäre Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin e. V. (DIVI e. V.) | Wissenschaftlicher Beirat der Deutschen Gesellschaft für internistische Intensiv- und Notfallmedizin e. V. (DGIIN e. V.); Wissenschaftlicher Beirat der Deutschen Herzstiftung.
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Wissenschaftliche Leitung
Uwe Janssens, Eschweiler
Michael Joannidis, Innsbruck
Konstantin Mayer, Karlsruhe
Guido Michels, Eschweiler
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Sie bemerken, dass eine sonst immer fröhliche und aufgeschlossene Kollegin seit Wochen in sich gekehrt und häufig zynisch gegenüber Patienten ist. Welche Reaktion ist im Sinne des Teams und der Kollegin angemessen?
Das Verhalten der Kollegin ignorieren
Die Kollegin in einem angemessenen Rahmen ansprechen und Hilfe anbieten
Der Kollegin andere Aufgaben geben oder die Personalabteilung um Versetzung bitten
Eine Verwarnung aussprechen
Eine Abmahnung aussprechen aufgrund des Verhaltens gegenüber den Patienten
Wie gehen Sie als neue ärztliche Leitung einer zentralen Notaufnahme vor, um die Strukturen in Ihrem neuen Team zu analysieren?
Ich nutze das „Wagenrad“ als Symbol.
Ich erstelle ein Psychogramm jedes Mitarbeiters.
Ich werde die Personalabteilung um Informationen über die familiären Hintergründe des Personals bitten.
Die bisherigen Strukturen spielen für die Analyse der zukünftigen Struktur keine Rolle.
Ich werde mir von der Pflegedienstleitung Informationen über die Fehltage des Personals einholen.
Was kennzeichnet ein gutes Team?
Eine starke Abgrenzung nach außen
Mitarbeiter, die alle eine Führungsrolle einnehmen
Feste und nicht vertauschbare Rollen
Ein gemeinsames Ziel, klar verteilte Rollen und offene Kommunikation stehen im Vordergrund
Möglichst wenig kommunizieren, nur im Rahmen von Teamsitzungen
Die Verteilung von Aufgaben und Rollen ist für ein funktionierendes Team von enormer Bedeutung. Wie ist das sog. CanMEDS-Rollenkonzept gekennzeichnet?
Der „medical expert“ kennzeichnet den Verantwortungsträger
Der „health avocate“ ist der Wissensmanager
Der „collaborator“ steht für die Teamplayer
Der „scholar“ beschreibt den Kommunikator
Der „collaborator“ ist die Vertretung für den Manager
Was erschwert die Teamarbeit in der Notfallmedizin?
Immer gleiche Abläufe und Standards
Hohe Motivation der Teammitglieder
Hohe Eigenverantwortung der Mitglieder
Spontane und wechselnde Teams
Immer gleichen Krankheitsbilder, mit denen sich Patienten präsentieren
Welche Faktoren definieren eine gute Führung am meisten?
Schriftliche Anordnungen
Präsenz, Transparenz und Verlässlichkeit
Regelmäßige Gespräche mit der Geschäftsführung
Ansprechen von Problemen, wenn diese bereits länger bestehen
Verfolgen mehrere Ziele gleichzeitig
Verschiedene praktische Maßnahmen sind notwendig, um eine Teambildung umzusetzen. Welche Maßnahme fördert ein Teambildung?
Eine gute Teambildungsmaßnahme sollte über Social Media erfolgen.
Eine Teambildung kann z. B. durch ein gemeinsames Frühstücken unterstützt werden.
Eine perfekte Teambildung wird durch gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Klinik zunichtegemacht.
Simulationstrainings (z. B. Reanimationsübungen) führen eher zu Spannungen im Team.
Maßnahmen zur Teambildung setzen die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik („Teamforschung“) voraus.
Ein gut funktionierendes Team wird nach Fleischer et al. [17] durch einen plastischen Vergleich eines Wagens beschrieben. Welche Beschreibung trifft zu?
Die Radspeichen symbolisieren die Beziehungen untereinander.
Die Radnabe symbolisiert das gemeinsame Ziel.
Der Ring symbolisiert das Kernteam.
Die Speichen stehen für die verschiedenen Verhältnisse im Team.
Die Farbe des Wagens symbolisiert den aktuellen Zustand des Teams.
Als neuer Oberarzt*in sind Sie für diese Frühschicht verantwortlich. Welches Vorgehen zu Beginn des Diensts wählen Sie im Sinne der Teambildung?
Sie machen klar, dass Sie die Leitung sind.
Sie besprechen kurz die Rollenverteilung und spielen kritische Fälle mit den Teammitgliedern durch.
Sie verteilen die Rollen im Schockraum unabhängig von den Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Um das ärztliche Team zu stärken, schicken Sie das nichtärztliche Team aus dem Raum.
Sie setzen die bisher geltenden „standard operating procedures“ (SOP) außer Kraft und sagen, dass die Teammitglieder zur Besprechung aller Patienten zu Ihnen kommen sollen.
Die klassische Teambildung bzw. Teamentwicklung erfolgt in 4 Phasen. Wie sind diese Phasen charakterisiert?
In der Phase des „forming“ sollte sich die Führungskraft zurücknehmen.
In der Phase des „storming“ sind die Rollen klar verteilt.
In der Phase des „norming“ festigt sich das Team und die Rollen sind verteilt.
Die Phase des „storming“ läuft meist ohne Konflikte ab.
Sind einmal alle Phasen durchlaufen, ist das Team stabil.
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Hempel, D., Michels, G. Teambildungsmaßnahmen in der klinischen Akut- und Notfallmedizin. Med Klin Intensivmed Notfmed 118, 246–254 (2023). https://doi.org/10.1007/s00063-023-00991-3
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Issue Date:
DOI: https://doi.org/10.1007/s00063-023-00991-3
Schlüsselwörter
- Management der Patientenversorgung
- Multidisziplinäres Versorgungsteam
- Teameffizienz
- Kommunikation
- Fachübergreifende Beziehungen