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Der Anaesthesist

, Volume 65, Issue 8, pp 615–628 | Cite as

Leistungsentwicklung eines universitären OP-Bereichs nach Implementierung eines zentralen OP-Managements

  • R. M. WaeschleEmail author
  • B. Sliwa
  • M. Jipp
  • H. Pütz
  • J. Hinz
  • M. Bauer
Trends und Medizinökonomie

Zusammenfassung

Die schwierige finanzielle Situation deutscher Krankenhäuser erfordert relevante Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessqualität. Damit verbundene Erlössteigerungen liegen im Hocherlösbereich „OP“ zunehmend in der Verantwortung des OP-Managements. Bisher wurde noch nicht belegt, dass die Einführung eines effizienzorientierten OP-Managements zu einer tatsächlichen Steigerung der Prozessqualität und der Erlöse für den OP-Bereich (OP) führt. Daher wurde die Leistungsentwicklung des OP der Universitätsmedizin Göttingen werktags innerhalb der Kernbetriebszeit von 07:45 bis 15:30 Uhr für den Zeitraum 2009–2014 analysiert. Die Zielwerterreichung beim morgendlichen Schnitt/Op-Beginn sowie die Wechselzeiten von Anästhesie und OP-Funktionsdiensten (OP-FD) als Kennzahlen der Prozessqualität wurden berechnet. Es erfolgte eine Analyse der Entwicklung von Op-Anzahl und kumulierter Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) als aggregierte Leistungskennzahlen. Zur Beurteilung der Erlösentwicklung im OP wurden die DRG-Erlöse aller vollstationären und berufsgenossenschaftlichen Fälle, bereinigt um die Entwicklung des Landesbasisfallwerts, für die einzelnen Jahre berechnet und einander gegenübergestellt. Auch wurde die Erlösentwicklung abzüglich der Erlösanteile, die durch eine veränderte wirtschaftliche Fallschwere der einzelnen Operationen verursacht wurden, analysiert. Es konnte gezeigt werden, dass verschiedene Optimierungsmaßnahmen des OP-Managements die Zielwerterreichung beim morgendlichen Schnitt/Op-Beginn um 40 % verbesserten und die Wechselzeit der Anästhesie um 50 % bzw. die der OP-FD um 36 % reduzierten. Zusammen mit der Einführung einer zentralen Kapazitätsplanung zur Reallokation konnten durch die gewonnenen Zeitressourcen eine Zunahme der Op-Anzahl um 21 % und der kumulierten SNZ um 12 % realisiert werden. Diese zusätzlich innerhalb der Kernbetriebszeit durchgeführten Operationen führten zu einer Steigerung der DRG-Erlöse im Jahr 2014 auf 132 % bzw. 127 % bei Ausschluss der fallschwerebedingten Erlösanteile im Vergleich zum Bezugsjahr 2009. Die personelle Ausstattung der Anästhesie-FD (−1,7 %), OP-FD (+2,6 %) und der Anästhesisten (+6,7 %) stieg im Vergleich zu den Erlösen über die Jahre deutlich geringer an bzw. fiel leicht ab. Die Verbesserung von Prozessqualität und kumulierter SNZ sowie die Erlössteigerung spiegeln zusammen die positive Leistungsentwicklung des OP durch die Einführung eines effizienzorientierten zentralen OP-Managements wider. Dieses setzt durch Prozessoptimierungen die notwendigen personellen sowie zeitlichen Ressourcen frei und schafft damit die Grundvoraussetzung für Erlössteigerungen durch die chirurgischen Fachrichtungen. Die dargestellte Methodik kann anderen Krankenhäusern als Leitfaden dienen, um die Leistungsentwicklung des eigenen OP zu analysieren.

Schlüsselwörter

OP-Management Erlöse Produktivität Personalentwicklung Diagnosis-Related Groups 

Abkürzungen

AS

Anzahl Säle

AT

Arbeitstage des Auswertungszeitraums

DRG

Diagnosis Related Group (diagnosebezogene Fallgruppe)

ErlA

Erlösart

ErlSt

Erlösstelle

FA

Fachabteilung

FD

Funktionsdienst

InEK

Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus

KBZ

Tägliche Kernbetriebszeit (h)

KHEntgG

Krankenhausentgeltgesetz

KIS

Krankenhausinformationssystem

​OP

OP-Bereich (Organisationseinheit)

RG

Relativgewicht

SNZ

Schnitt-Naht-Zeit

SQL

„structured query language“

UMG

Universitätsmedizin Göttingen

VK

Vollkraft/Vollkräfte ≙ Vollzeitäquivalent

Performance development of a university operating room after implementation of a central operating room management

Abstract

The difficult financial situation in German hospitals requires measures for improvement in process quality. Associated increases in revenues in the high income field “operating room (OR) area” are increasingly the responsibility of OR management but it has not been shown that the introduction of an efficiency-oriented management leads to an increase in process quality and revenues in the operating theatre. Therefore the performance in the operating theatre of the University Medical Center Göttingen was analyzed for working days in the core operating time from 7.45 a.m. to 3.30 p.m. from 2009 to 2014. The achievement of process target times for the morning surgery start time and the turnover times of anesthesia and OR-nurses were calculated as indicators of process quality. The number of operations and cumulative incision-suture time were also analyzed as aggregated performance indicators. In order to assess the development of revenues in the operating theatre, the revenues from diagnosis-related groups (DRG) in all inpatient and occupational accident cases, adjusted for the regional basic case value from 2009, were calculated for each year. The development of revenues was also analyzed after deduction of revenues resulting from altered economic case weighting. It could be shown that the achievement of process target values for the morning surgery start time could be improved by 40 %, the turnover times for anesthesia reduced by 50 % and for the OR-nurses by 36 %. Together with the introduction of central planning for reallocation, an increase in operation numbers of 21 % and cumulative incision-suture times of 12% could be realized. Due to these additional operations the DRG revenues in 2014 could be increased to 132 % compared to 2009 or 127 % if the revenues caused by economic case weighting were excluded. The personnel complement in anesthesia (−1.7 %) and OR-nurses (+2.6 %) as well as anesthetists (+6.7 %) increased less compared to the revenues or were slightly reduced. This improvement in process quality and cumulative incision-suture times as well as the increase in revenues, reflect the positive impact of an efficiency-oriented central OR management. The OR management releases due to measures of process optimization the necessary personnel and time resources and therefore achieves the basic prerequisites for increased revenues of surgical disciplines. The method presented can be used by other hospitals as a guideline to analyze performance development.

Keywords

OR management Revenues Productivity Staff development Diagnosis-related groups 

Notes

Einhaltung ethischer Richtlinien

Interessenkonflikt

R.M. Waeschle, B. Sliwa, M. Jipp, H. Pütz, J. Hinz und M. Bauer geben an, dass kein Interessenkonflikt besteht.

Dieser Beitrag beinhaltet keine von den Autoren durchgeführten Studien an Menschen oder Tieren.

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Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016

Authors and Affiliations

  • R. M. Waeschle
    • 1
    Email author
  • B. Sliwa
    • 2
  • M. Jipp
    • 1
  • H. Pütz
    • 1
  • J. Hinz
    • 1
  • M. Bauer
    • 1
    • 3
  1. 1.Klinik für AnästhesiologieUniversitätsmedizin GöttingenGöttingenDeutschland
  2. 2.MedizincontrollingUniversitätsmedizin GöttingenGöttingenDeutschland
  3. 3.OP ManagementUniversitätsmedizin GöttingenGöttingenDeutschland

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