Zusammenfassung
Angesichts steigender Aufmerksamkeit für Beschwerdemanagement und Customer Care möchte dieser Beitrag jene Grenzstellen näher betrachten, an denen die Unzufriedenheit des Publikums anbrandet, unter besonderer Berücksichtigung des Wutkunden, -klienten und -bürgers. Zunächst soll mittels einer Organisationstypologie geklärt werden, wann Unzufriedenheit des Publikums überhaupt Handlungsdruck entfaltet und wann sie ausgesessen zu werden vermag. An der Frage der generellen Beschwerdesensibilität der Organisation hängt auch, wie sehr die Interaktion an der Grenze mit intern abgesicherten Spielräumen ausgestattet ist und wie sehr sie in dem Versuch, auf Umweltinteressen einzugehen, in die Illegitimität gezwungen wird. Damit nähert der Beitrag sich im zweiten Schritt den Interaktionsproblemen des Grenzkontaktes am Spezialfall der wutgeladenen Beschwerde und den ihr eigenen Autonomiegewinnen und -gefährdungen. Das Konzept der Grenzstelle erlaubt dabei eine differenzierte Analyse, bei der die Grenzstelle weder als willfähriger verlängerter Arm der Organisation begriffen wird, noch als autonomieloses Opfer eines Servicegedankens, der ihm durch Überwachung die Handlungsspielräume nimmt.
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Notes
- 1.
Die höchsten Zahlen finden sich für Personal im Einzelhandel, KassiererInnen nicht eingerechnet.
- 2.
„The owner of a small floor-installation firm stated that 99 percent of his customers bring no trouble. Those who do complain are themselves the cause of the problem: they are women who ‚worship the kitchen‘, who excel at housework, and who therefore notice every tiny imperfection in their kitchen floors and may aggravate any problem with the seams by washing the floor too many times.“ (Best 1981, S. 75).
- 3.
Das Interesse dieser Forschungslinie gilt insbesondere Antragsteller in der Verwaltung, Kunden in der Wirtschaft, und Klienten im Rechtssystem (siehe für einen Überblick: Silbey 1984).
- 4.
Gemeint ist eine fallspezifische Bearbeitung von Beschwerden, die das Individuelle des Einzelfalles markiert und so von strukturbedingten Häufigkeiten ablenkt. Zweitens wird eine Verteilung der Beweislast etabliert, die den Nachweis von Fehlern und Mängeln allein auf Seiten des Kunden verortet (siehe etwa den juristischen Grundsatz des caveat emptor) (Nader und Shugart 1980).
- 5.
Wann beispielsweise ist ein Antragsteller „besonders bedürftig“, so dass er Wohngeldzulagen erhalten darf? Francis und Stone (1956) zeigten in ihrer Studie über Verwaltungen auf, dass Beamte Rentner sehr bereitwillig als „bedürftig“ einstuften, Langzeitarbeitslose aber als faul wahrnahmen und dazu neigten, hier das Recht zum Nachteil jener auszulegen.
- 6.
Ganz ähnlich der kritische Blick Rosenthals auf die Forschungslage: „What is largely missing in contemporary critical analyses, however, are thoroughgoing, workplace level accounts […], in other words, [an analysis] that takes more account of employee experience of workplace dynamics and does not so quickly de-centre or dismiss this experience in terms such as discursive colonization, false consciousness or obsessional neurosis“ (Rosenthal 2004, S. 602 f.).
- 7.
Luhmann (1964, S. 226) merkt an, dass das Verhalten, das der Grenzstelle zur Pflicht gemacht wird, nur als Rollenhandeln durchgehalten werden kann, „wenn auch die anderen Systeme ‚mitspielen‘, sich zu korrespondierenden Rollen bereitfinden und die dafür notwendigen Situationsdefinitionen kennen und akzeptieren.“
- 8.
Dabei birgt das „Abwenden“ oder „Aussitzen“ von Protest, das den organisationalen „Kern“unverändert stabil halten soll, eigene Risiken der Nicht-Anpassung (vgl. Tacke 1997). Das Problem der Nichtanpassung wird insbesondere im Ansatz der Populationsökonomie unter dem Schlagwort „organizational inertia“ diskutiert (zentral: Hannan und Freeman 1984). Im Vordergrund steht u. a. die Frage, ob Faktoren wie früherer Erfolg, das Alter oder die Größe der Organisation Widerstand gegen Strukturänderungen beeinflussen und unter welchen Bedingungen dies zukünftigen organisationalen Erfolg mindert.
- 9.
Als weitere erfolgversprechende Strategie gegenüber Versicherungen stellten sich Tauschofferten („It will pay for you“) heraus (Weimann 1982).
- 10.
Ein naheliegendes Kriterium zur Bestimmung des zentralen Nutzens wäre: Den Wegfall welchen Umweltsegments könnte eine Organisation am schlechtesten verkraften? Unternehmen schließen in der Regel, wenn sie dauerhaft keine Gewinne erwirtschaften. Man betrachte aber den Fall der sogenannten „permanently failing organizations“ (Meyer und Zucker 1989): Meyer und Zucker zeigen an vielen Fällen, dass die Belegschaft eine Schließung verhindern kann, wenn alle Mitglieder der Organisation ein starkes Interesse am Überleben derselben haben und etwa eine Betriebsübernahme in die Wege leiten. Gleiches ließ sich finden für Schulen in einzugsschwachen Gebieten, deren Nutzen wegen des schwindenden Klientels an Schülern zunehmend zweifelhaft wird, deren Lehrerkollegium jedoch gut vernetzt ist und geschlossen gegenüber der Politik auftreten kann (Meyer und Zucker 1989). Die Betitelung dieser Organisationen als dauerhaft scheiternd impliziert, dass sie eigentlich (und ganz im Einklang mit der Nutzentypologie nach Blau und Scott) nicht mehr existieren dürften, weil sie die zentrale Grenze nicht mehr ausreichend „bedienen“. Allerdings zeigen diese Fälle auch, dass es de facto zu Substitutionsleistungen kommen kann. Ändert sich tatsächlich der „Nutzenprimat“ und damit der Organisationstyp? Oder muss der Nutzen für die Angestellten und z. B. die Klienten von vornherein als gleichermaßen hoch eingeschätzt werden?
- 11.
Die Terminologie von „voice“ und „exit“ ist Hirschman (1972) entnommen.
- 12.
„In vielen Branchen wird von ‚Churnraten‘ (Kundenabgängen pro Periode in Relation zum mittleren Kundenbestand der gleichen Periode) auf 20–30 % berichtet […], sodass häufig nicht einmal die Akquisitionskosten durch Umsätze kompensiert sind und sich die Notwendigkeit einer ständig intensiveren Neukundenakquisition ergibt, nur um den Kundenstamm zu erhalten“ (Stauss und Seidel 2009, S. 86).
- 13.
Auch das Phänomen der Übermedikation, d. h. der übermäßigen Verschreibung eigentlich unnötiger oder bei einem bestimmten Erreger wirkungsloser Medikamente (z. B. Antibiotika bei Viruserkrankungen), ist gelegentlich mit dieser, in der Sicherung von Patientenmitarbeit begründeten, Sensibilität für enttäuschte Ansprüche erklärt worden (z. B. bei Freidson 1960). An dieser Stelle soll selbstverständlich nicht gesagt werden, dass es sich hierbei um den einzigen Erklärungsfaktor für Übermedikation handelt.
- 14.
Im Sinne Klatetzkis (2010): Organisationen, deren Personal in zentralem Maße aus Vertretern einer bestimmten Berufsgruppe, einer Profession, besteht (d. h. z. B. Krankenhäuser, Anwaltskanzleien oder Kirchen).
- 15.
Das Problem der Mitarbeit des Antragstellers, wenngleich keinesfalls irrelevant für die Leistungserbringung, erfährt doch eine gewisse Entschärfung, im Extremfall durch juristisch festgelegte Mitwirkungspflichten (§ 26 Abs. 2 VwVfG, spezifischer z. B.: § 15 AsylG, „Allgemeine Mitwirkungspflichten“). Das Verwaltungsverfahrensgesetz (VwVfG) legt beispielsweise fest, dass a) der Antragsteller erforderliche Angaben zu ihm bekannten Tatsachen machen soll und die Verwaltung sich b) nicht mit den Angaben des Antragstellers begnügen muss, sondern eigenermittelnd tätig werden und nötige Informationen auf anderem Wege beschaffen darf, sofern sie dabei keinen Rechtsbruch begeht (z. B. Ankauf illegal erworbener „Steuersünder-CDs“). Im Weigerungsfall kann man sich so von der Mitwirkung des Verwaltungsbetroffenen unabhängig machen.
- 16.
Die Grenze ist „schnell erreicht […] bei Handlungen, die unkontrollierbar expressiv sind. Panik, Wut, Verzweiflung […] kann kaum formal geregelt und definiert, schon gar nicht diszipliniert werden“ (Oberlehner et al. 1994, S. 192).
- 17.
So schildern Grunow und Kollegen (1978) in ihrer Studie über eine Finanzverwaltung, dass Sachbearbeiter mit massiven Problemen im Umweltkontakt auf reine Sachabwicklungsstellen versetzt wurden, man aber nie in Erwägung zog, bei Einstellung oder Ausbildung die Begabung zum Händeln des Publikums zu prüfen oder zu schulen: Entweder der Bearbeiter brachte sie glücklicherweise mit oder eben nicht – dann musste der Vorgesetzte nach leidvollen Erfahrungen, die der Mitarbeiter im „Grenzeinsatz“ machte, später stellenbezogene Korrekturarbeit leisten.
- 18.
Siehe zu diesem Punkt auch das häufige Verbot in Beschwerdemanagement-Callcentern, bei aggressiven Kunden aufzulegen (Janert 2018).
- 19.
Die Verpflichtung zu Freundlichkeit – auch und gerade angesichts von ausfallend werdenden Wutkunden – ist für einige Jobs reduziert, deren personelle Besetzung stark mit unteren Schichten korreliert, wie z. B. Bars, Kneipen und Schnellrestaurants (Whyte 1948; Harris und Reynolds 2003, S. 151). Hier lässt sich dann öfters beobachten, dass Gleiches mit Gleichem vergolten und ein Kunde etwa dadurch zur Räson gebracht wird, dass die Kellnerin demonstriert, dass sie noch lauter brüllen kann als er.
- 20.
Umgekehrt ist der Akt der Personalisierung taktische Voraussetzung für Beschwerdeaktionen, die auf Emotionalisierung der konkreten Beschwerdeführer, z. B. bei Gruppenprotest, setzen, um Druck aufzubauen: „Any target can always say, ‚Why do you center on me when there are others to blame as well?‘ When you ‚freeze the target‘, you disregard these arguments and, for the moment, all the others to blame. […] The other important point in choosing of a target is that it must be a person, not something general and abstract such as a community’s segregated practices or a major corporation or City Hall. It is not possible to develop the necessary hostility against, say, City Hall“ (Alinsky 1971, S. 132 f.).
- 21.
Ähnlich „psychisch“ argumentieren die Arbeiten, die an Hochschild anschließen; so z. B. Bergman Blix und Wettergren (2016), die Sachlichkeit von Richtern durch Stolz (und im Negativfall: Scham) aufrechterhalten sehen. Dass diese Emotionen nur im Kontext einer professional community, die das Verhalten ihrer Mitglieder beurteilt, denkbar sind, wird nicht mitgesehen.
- 22.
Eine beliebte Form des „Dampf-Ablassens“ gegenüber Kollegen stellt die Beschwerde über den Kunden dar, bei der man sich jedoch generalisiert über „Kundentypen“ empört (Blau 1963, S. 107 + 110). Das ermöglicht (fast) jedem ehrliche Zustimmung: Man hat es wahrscheinlich selbst schon einmal mit einem Exemplar dieser Kundengattung zu tun bekommen.
- 23.
Entsprechend liegt laut dem Bürgerrechtler Saul Alinsky eine Stärke von Protestlern darin, die Regeln der Organisation gegen sie in Stellung zu bringen und mit unversöhnlicher Rigidität insbesondere an Stellen einzuklagen, an denen sich informal brauchbare Abweichungen eingespielt haben: „No organization, including organized religion, can live up to the letter of its own book. You can club them to death with their ‚book‘ of rules and regulations“ (Alinsky 1971, S. 152).
- 24.
Siehe auch allgemein Simmel (1896, S. 395): „[The position of] an inferior with reference to a superior is a favorable one, if this superior in turn is inferior to a higher authority to whom the lowest in rank has recourse“.
- 25.
Ein ähnliches Kalkül liegt z. B. § 4 der Wehrbeschwerdeordnung (Fassung der Bekanntmachung vom 22. Januar 2009 [BGBl. I S. 81]) zugrunde, der festlegt, dass offizielle Beschwerden frühestens nach Ablauf einer Nacht vorgebracht werden dürfen.
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Renda, C. (2023). Unzufriedenheit an den Außengrenzen. Über Wutbürger, Wutkunden und organisationales Beschwerdemanagement. In: Kieserling, A., Weißmann, M. (eds) Organisierte Grenzrollen. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-40597-7_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-40597-7_5
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Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-40596-0
Online ISBN: 978-3-658-40597-7
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