Zusammenfassung
Gemäß dem theoretischen Bezugsrahmen wird in diesem Kapitel zunächst die Führungssituation — also situative Merkmale der Aufgabe — konkretisiert. Nachdem im Kapitel 2.1 die Arten und Ziele von Innovationen generell beschrieben werden und begründet wird, das in dieser Untersuchung Verfahrensinnovationen den Analysegegenstand bilden, werden die situativen Merkmale der Aufgabe durch eine vergleichende Bestandsaufnahme des aktuellen Forschungsstands beschrieben und für die vorliegende Untersuchung spezifiziert.
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Anmerkungen
Bisher dachte man zur Beschreibung der Situationsmerkmale an Merkmale der Aufgabenstruktur, Merkmale der Geführten, Merkmale der Gruppe (Gebert and Rosenstiel, 2002, S. 206) und Merkmale der Organisation (Bass, 1990, p. 579; Yukl, 2002, p. 218). Übersichtsarbeiten zu den verschiedenen situativen Merkmalen von Führung bieten Bass (1990, pp. 563–594), Neuberger (2002, S. 497–544) und Yukl (2002, pp. 208–230). Zu den Merkmalen der Aufgabenstruktur zählen die Art der zu bearbeitenden Aufgabe (Kehr, 2000), die Aufgabenkomplexität (Gresov, 1989; Lawrence and Lorsch, 1967; Lorsch and Morse, 1974; Oldham and Cummings, 1996), der Strukturiertheitsgrad der Aufgaben (Jago, 1995; Kerr and Jermier, 1978; Vroom and Jago, 1991; Vroom and Yetton, 1973), die Aufgabenklarheit, die Altemativenanzahl zur Aufgabenbearbeitung und die Anzahl korrekter Lösungen einer Aufgabe (Fiedler, 1967; Reddin, 1977), das Ausmaß, in dem die Aufgabe Feedback über das erreichte Leistungsergebnis liefert (Kerr and Jermier, 1978), die Qualität verschiedener Lösungen der Aufgabe und der Zeitaufwand (Jago, 1995; Vroom and Jago, 1991; Vroom and Yetton, 1973) sowie die Technologieart (Reddin, 1977; Van Fleet and Yukl, 1986). (Daneben nennt Fiedler (1967) die Positionsmacht des Führenden sowie seine Beziehung zu den Geführten.) Im Rahmen der Merkmale der Geführten werden vor allem die Motivationsart und der Qualifikationsgrad, d. h. die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrungen der Geführten (Amabile, 1988; Boerner and Krause, 2001; Boerner, Krause und Gebert, 2001; Kerr and Jermier, 1978; Reddin, 1977) diskutiert. Die Motivation und Qualifikation der Geführten werden auch in dem Konzept des Reifegrads der Geführten (Hersey, Blanchard und Dewey, 1996) berücksichtigt, das jedoch zusätzlich zur Motivation und Qualifikation die Bereitschaft der Geführten zur Verantwortungsübernahme und ihr Selbstkonzept, also das Ausmaß ihrer Selbstsicherheit und Selbstachtung einschließt. Ferner werden die Bedürfnisse der Geführten als zentral erachtet sowie ihre Bereitschaft, eine bestimmte Person in der Rolle des Führenden zu akzeptieren, also die Legitimation von Führung (Kehr, 2000; Tyler, 1997). Weitere Merkmale der Geführten sind ihr Akzeptanzgrad autokratisch getroffener Entscheidungen und das Ausmaß, in dem ihre Ziele mit den organisationalen Zielen übereinstimmen (Jago, 1995; Vroom and Jago, 1991; Vroom and Yetton, 1973). Als Merkmale der Gruppe kommen insbesondere der Gruppengröße und der Zusammensetzung der Gruppe (Pfeffer and Salancik, 1975), der Gruppenkohäsion (Hackman, 1976; Kerr and Jermier, 1978), dem Vertrauensgrad zwischen den Gruppenmitgliedern (Jarvenpaa and Leidner, 1999), den sozialen Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern (Tyler, 1997) und der Konfliktintensität (Jago, 1995; Vroom and Jago, 1991; Vroom and Yetton, 1973) Relevanz zu. Zu den Merkmalen der Organisation gehören die Organisationsgröße (Erez and Rim, 1982), der Zentralisations-und Formalisierungsgrad (Pugh, Hickson, Hinings und Turner, 1968), die Komplexität (Tushman, I977a), die Leitungsspanne (Kipnis and Cosentino, 1969), das Organisationsklima und die Organisationskultur (Schein, 1985). Neben den intraorganisationalen Merkmalen werden außerdem Merkmale der Umwelt der Organisation genannt, wie stabile vs. turbulente Umwelt (Lawrence and Lorsch, 1967) und ökonomische, politische, soziale und rechtliche Merkmale (Bass, 1990, pp. 567572). Zu berücksichtigen ist, dass Merkmale der Situation auch in Führungstheorien beachtet werden, die nicht den situativen Führungstheorien zuzurechnen sind, wie Attributionstheorien der Führung (Calder, 1977; Green and Mitchel, 1979), Lemtheorien der Führung (Luthans, 1995), die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1970; House, 1996) und transformationalen Führungstheorien (Avolio et al., 1999; Bass and Avolio, 1993; Conger and Kanungo, 1998; Steyrer, 2000 ).
Obwohl der Ansatz von Schumpeter für die moderne Innovationsforschung grundlegend ist, erscheinen einige seiner Thesen basierend auf dem heutigen Kenntnisstand fragwürdig. In den ersten und älteren Schriften postuliert er, dass Innovationen exogener Natur seien, also von außerhalb der Organisation kämen. Diese würden von dynamischen, risikobereiten Unternehmern aufgegriffen, die entsprechende Investitionen tätigten, um die Neuerungen am Markt durchzusetzen. Die Ausgrenzung des Unternehmers sowie der Organisation vom Innovationsprozess ist jedoch nicht haltbar.
Zum Vergleich verschiedener Typologien von Innovationen vgl. Anderson und King (1993, p. 4).
Effizienz meint die Relation zwischen Input und Output. Die Effizienz steigt also mit der Zunahme des Output im Verhältnis zum investierten Input. Effektivität meint demgegenüber den Grad der Erreichung eines bestimmten Ziels. Häufig werden beide Begriffe allerdings synonym gebraucht wie beispielsweise bei Scholl ( 1995a, S. 439 ff.).
Innovation kann dabei das Ergebnis zweier grundsätzlicher Innovationsstrategien sein. Sie kann zum einen von der Nachfrage stimuliert („Market pull” bzw. „Demand pull“) oder vom Angebot angestoßen („Technology push”) werden. Wie empirische Studien zeigen (Geschka, 1989, S. 60), sind jene Produktinnovationen erfolgreicher, die von der Nachfrage stimuliert werden im Vergleich zu solchen, die durch neue Technologien angeregt werden. Während man unter Adoption die erstmalige Akzeptierung (Übernahme oder Anwendung der neuen Problemlösung) bei einer Zielgruppe versteht, wird unter Diffusion die allgemeine Verbreitung der neuen Problemlösung bei einer Zielgruppe im Zeitablauf verstanden.
Viele Innovationsforscher teilen diese Sichtweise der Neuheit für die jeweilige Organisation (z. B. Albers and Eggers, 1991, S. 44; Brockhoff and Zanger, 1993, S. 844; Damanpour, 1991, p. 556; Gierschner, 1991, S. 28; Hauschildt, 1997, S. 19; Kieser, 1972; Marr, 1993; Pennings, 1997, p. 526; Thom, 1980, S. 24 f; Witte, 1973, S. 3 ).
Einen Überblick zu verschiedenen Definitionen von Innovation bietet Hauschildt ( 1997, S. 4–6).
In diese Darstellung wurden lediglich die aktuellen Beschreibungen und Messungen des Innovationsgrads ab 1990 aufgenommen.
Die konfirmatorische Überprüfung des Modells zeigt — entgegen den Behauptungen der Autoren — indes keine hinreichende Modellgüte, denn der fundamentale Kennwert für die Modellpassung beträgt lediglich AGFI =.75. Um von einer Modellpassung sprechen zu können, wäre aber mindestens ein AGFI von.90 erforderlich gewesen (vgl. Kapitel 4.2.2). Die Aussage der Autoren, dass mit diesen Faktoren „unbedenklich weitergearbeitet werden“ kann (Hauschilds and Schlaak, 2001, S. 169), muss insofern bezweifelt werden.
Detaillierte Aussagen zur Ungewissheitsreduktion im Innovationsprozess finden sich bei Hauschildt (1977).
Empirisch ist dokumentiert, dass die Komplexität von Innovationsaufgaben und ihr Innovationsgrad unabhängig voneinander sind (Brockhoff and Zanger, 1993).
Die Realisierung hoher Qualität, reduzierter Kosten in immer kürzerer Zeit wird mitunter auch unter dem Stichwort Zielplural diskutiert (vgl. Gebert, 2002a).
Hier werden interpersonale Konflikte fokussiert, nicht aber intrapersonale Konflikte.
Obwohl Führungskräfte mit zunehmendem Fortgang des Innovationsprozesses mit intensiveren Konflikten konfrontiert sind, wird die Existenz von Konflikten in vielen Organisationen ignoriert oder verleugnet (Müller, 1988, S. 168). Grundsätzlich sind Konflikte in Organisationen aber unvermeidlich, weil die Organisationsmitglieder „nicht mehr einzeln ihre Ressourcen […] für bestimmte Ziele einsetzen, sondern sie zusammenlegen und einer einheitlichen Disposition unterstellen […]“ (Scholl, 1995a, S. 410). Bezüglich des Einsatzes und der Verteilung der Ressourcen besteht allerdings kein Konsens zwischen den Beteiligten, sondern Interessenheterogenität (Scholl, I995a, S. 434). Dies mag darin begründet sein, dass Konflikten oftmals lediglich negative Konsequenzen zugesprochen werden. Die Konsequenzen von Konflikten variieren jedoch in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit geeigneter Konflikthandhabungsstrategien (vgl. Glast, 1992; Thomas, 1976) und können deshalb negativ (z. B. Verschlechterung des Arbeitsklimas, der Kooperation und der Arbeitszufriedenheit) aber auch positiv sein (z. B. Zunahme der Perspektivenheterogenität und hierdurch erhöhte Wahrscheinlichkeit zur Ideengenerierung). Aufgrund der positiven Konfliktfolgen besteht das Ziel eines funktionalen Innovationsmanagements nicht darin, die Auftretenswahrscheinlichkeit von Konflikten zu reduzieren (Gebert and Rosenstiel, 2002, S. 164), sondern sie in konstruktive Bahnen zu lenken. Ein interpersonaler Konflikt liegt vor, wenn zwei oder mehr Beteiligte divergierende Interessen verfolgen (Pruitt and Rubin, 1986, p. 4), so dass ihre verfolgten Handlungsplane inkompatibel sind (Gebert and von Rosenstiel, 2002, S. 159). Als Ursachen für das Entstehen unverträglicher Handlungspläne und damit für das Entstehen von Konflikten werden situative und personbezogene Faktoren diskutiert. Zu den situativen Faktoren gehören die Knappheit der Ressourcen (Gebert and von Rosenstiel, 2002, S. 159) und die durch strukturelle Gegebenheiten in Organisationen bedingte Zielheterogenität (Berkel, 1987, S. 153 ff; Euler, 1977, S. 213 ff.). Zu personspezifischen Konfliktursachen zählen grundsätzliche Unterschiede in den Erwartungen, Erfahrungen, Bedürfnissen, Interessen, Einstellungen, Werten und Normen der Organisationsmitglieder (Esser, 1972, S. 66 ff. und S. 146; Oechsler, 1992, Sp. 1131; Regnet, 2001; Rüttinger, 1990, S. 565), ihre Frustrationstoleranz (Thomas, 1976, p. 895; Esser, 1972, S. 212) sowie weitere Personmerkmale, wie z. B. Leistungsmotivation, Machtstreben, kognitive Strukturiertheit, Ambiguitätstoleranz, Misstrauen (Kurtz, 1983), Aggressivität und Neurotizismus (Esser, 1972; Krüger, 1972). Ob Interessendivergenzen bestehen oder nicht, ist abhängig vom Anspruchsniveau (Lewin et al., 1944) der Konfliktparteien. Ein Konflikt liegt nur dann vor, wenn die Befriedigung des eigenen Anspruchsniveaus als unvereinbar mit der Befriedigung des Anspruchsniveaus der Gegenpartei wahrgenommen wird. Je größer diese Inkompatibilität der Befriedigung beider Anspruchsniveaus, desto größer ist auch der Interessenunterschied (Pruitt and Rubin, 1986, S. 10 ).
Nach Rüttinger (1977) sind Verteilungskonflikte schwer lösbar, da die nachgefragten Ressourcen nicht beliebig vermehrbar sind. Beurteilungskonflikte lassen sich demgegenüber durch Versachlichung der Argumentation und Informationsaustausch zwischen den Beteiligten beilegen, wodurch die Handlungsfähigkeit der Akteure gewahrt bleibt.
In diesem Zusammenhang kann man fragen, wie ein latenter Konflikt, verstanden als „nicht erkannter oder unbewusster Konflikt“ (Deutsch, 1976, S. 51), empirisch überprüft werden kann. Da latente Konflikte im subjektiven Erleben und Verhalten der Konfliktparteien nicht präsentiert sind, entziehen sie sich einer Operationalisierung durch die Beteiligten selbst. Eine Möglichkeit, um latente Konflikte dennoch zu messen, bestünde in der Einbeziehung einer dritten Partei (z. B. des gemeinsamen Vorgesetzten der Konfliktkontrahenten).
Deutsch (1976) weist darauf hin, dass ein manifester Konflikt oft nur vorübergehend gelöst werden kann, solange der latente Konflikt nicht behandelt wird oder solange manifeste Konflikte nicht von latenten Konflikten separiert werden. Daher können manifeste Konflikte in einer Situation zu latenten Konflikten in einer anderen Situation führen (Raven and Kruglanski, 1970, p. 71).
Neben Abwehrmechanismen sind auch Konfliktumleitungen (Oechsler, 1992, S.1139) für den Verlauf von Konflikten typisch, die sich in Form von Inhaltsverschiebung, Adressatenverschiebung sowie Inhalts-und Adressatenverschiebung äußern können (Euler, 1977, S. 306 ff.). Der Inhaltverschiebung entsprechen bei Esser (1972, S. 254 ff.) die Transformation sachlicher Streitpunkte in personbezogene Auseinandersetzungen, und umgekehrt sowie und die Umformulierung eines Sachproblems. Der Adressatenverschiebung entspricht bei Esser ( 1972, S. 254 f.) die Transformation eines Streits zwischen bestimmten Personen oder Gruppen in einen Konflikt mit anderen Personen oder Gruppen. Diese Formen der Verschiebung des Konfliktes auf einen „Nebenkriegsschauplatz“ sind auch Mr Innovationen kennzeichnend, wenn dem „Innovator… eigensüchtige Imitation, Verdrängung eines schwächeren Konkurrenten, freche Übernahme fremder Gedanken…u. ä ” (Hauschildt, 1997, S. 129) unterstellt werden.
Konflikte, die von den Konfliktparteien wahrgenommen werden, können — müssen aber nicht — zu emotionaler Aufladung führen. Sofern Konflikte mit starker emotionaler Beteiligung einhergehen (z. B. Wut, Ärger, Zorn), kann dies die Wahmehmung der Konflikte durch die Konfliktparteien beeinflussen, so dass nicht nur der Konfliktgegenstand, sondern auch die Gegenpartei verzerrt wahrgenommen werden.
Dieses Prozessmodell wird dahingehend kritisiert, als die Unterscheidung zwischen wahrgenommenen und gefühlten Konflikten nicht sinnvoll sei, da damit eine Trennung von Kognition und Emotion impliziert sei (Regnet, 2001). Dieser Einwand ist jedoch nicht haltbar, da Pondy gerade die Interdependenz wahrgenommener und gefühlter Konflikte und somit von Kognition und Emotion betont (Pondy, 1967, p. 302). Glast ( 1992, S. 186) kritisiert das Modell, weil es keine qualitative Unterscheidung verschiedener Grade der Konfliktintensität der Beteiligten ermöglicht. Glast (1992) setzt sich darüber hinaus mit der Dynamik der Eskalation von Konflikten, unterschiedlichen Intensitätsstufen sowie phasenspezifisch angemessenen Interventionsmöglichkeiten auseinander.
Die Frage nach dem geeigneten Bereich für die Innovationserfolgsbeurteilung bezieht sich auf die Ebene der Konzeption. Zumeist wird zwischen der Mikro-und der Makroebene differenziert (Hauschildt, 1991b, S. 466). Innovationserfolgskennzahlen und -indices auf der Mikroebene beziehen sich auf das einzelne Innovationsprojekt und beinhalten damit den Erfolg des gesamten Innovationsprozesses. Auf der Makroebene wird der Innovationserfolg hingegen durch Aggregation mehrerer Projekte auf der Unternehmens-, Branchen oder Landesebene konzipiert. Die Mehrzahl bisheriger Untersuchungen ist auf der Makroebene angesiedelt; zumeist wird die Innovativität der gesamten Organisation als abhängige Variable betrachtet (z. B. Althen, 1996; Herzhoff, 1991). Allerdings ist für das praktische Innovationsmanagement in Organisationen die Innovationserfolgsbeurteilung auf der Mikroebene von wesentlich größerer Bedeutung als die Beurteilung auf der Makroebene (Griffin and Page, 1993, p. 303); erstere wird jedoch relativ selten vorgenommen. Dieser Kritikpunkt wird hier zu berücksichtigen sein. Ein weiteres Problem der Innovationserfolgsbeurteilung betrifft die Kriterien, anhand derer der Erfolg der Neuerung beurteilt werden soll. In der Mehrzahl empirischer Untersuchungen werden technische, ökonomische und individuelle sowie soziale Kriterien verwendet (Hauschildt, 1991b, S. 466 ff.). Daraus generiert Hauschildt (1991b) ein Modell der Eigenschaften des Innovationserfolgs, wonach sich der Gesamterfolg einer Innovation aus technischen, ökonomischen und sonstigen Effekten zusammensetzt. Zu den technischen Effekten zählt er direkte aber auch indirekte Effekte, wie beispielsweise Lemerfolge, die Bildung von Erfahrungswerten und Know-how und die Schwachstellenerkenntnis. Insofern können auch fehlgeschlagene Innovationen einen positiven Nutzenbeitrag leisten. Auch die ökonomischen Effekte unterteilt er in direkte Effekte (z. B. Umsatz, Rentabilität durch den Return an Investment, Deckungsbeiträge, Kosten, Subventionen, Wachstum im Vergleich zur Konkurrenz) und indirekte Effekte (Umsatzverringerung der Konkurrenz, Kostenerhöhung der Konkurrenz, „Umwegrentabilität“). Den sonstigen Effekten rechnet er systembezogene Effekte (Umwelteffekte, soziale Effekte, Autonomieeffekte) und individuelle Effekte (wissenschaftliche Anerkennung, Selbstverwirklichung) zu. Allerdings sind die Messprobleme der technischen, ökonomischen und sonstigen Effekte einzelner Innovationen sowie ihrer Vergleichbarkeit erheblich. Beispielsweise impliziert die einseitige Fokussierung ökonomischer Kriterien (z. B. bei Albach, de Pay und Rojas (1991); Albers and Eggers (1991); Perlitz and Löbler (1985)) das Problem, die Innovationen schon deshalb für erfolgreich zu halten, weil sie sich am Markt bewährt haben bzw. in der jeweiligen Organisation umgesetzt wurden. Letztlich wird damit nur eine marginale Aussage über den Erfolg, den die einzelne Neuerung der Organisation brachte, getroffen. Zu bedenken ist, dass die nicht monetären Effekte bei Verfahrensinnovationen noch eine weitaus größere Bedeutung haben als bei Produktinnovationen. Innovationsforscher, die den Erfolg von Verfahrensinnovationen allein anhand der intraorganisationalen Implementierung des Verfahrens bestimmen, laufen zudem Gefahr, dem Vorwurf der Variablenkonfundierung anheim zu fallen. Bei Verfahrensinnovationen kann nun „naturgemäß der ökonomische Erfolg nicht anhand von Umsatzveränderungen bestimmt werden. Der Erfolg besteht hier z. B. in einem Rationalisierungsgewinn. Auch diese Kostensenkung ist oftmals nicht eindeutig zu ermitteln” (Hauschildt, 1997, S. 394). Aus diesem Grund können in der vorliegenden Untersuchung keine betriebswirtschaftlichen Verfahren zur Bestimmung des Erfolgs der Verfahrensinnovation angewandt werden. Dennoch werden hier ökonomische Effekte der Verfahrensinnovation zur Bestimmung des Erfolgs der Verfahrensinnovation herangezogen und darüber hinaus individuelle und soziale Effekte berücksichtigt. Die Bewertung des Innovationserfolgs erfolgt stets durch einen Vergleich des erreichten Zustandes mit einer Re/erenzgrdße. Je nach individuell gewähltem Referenzzustand wird die Innovationserfolgsbeurteilung variieren. Prinzipiell kann der Beurteiler als Vergleichsgröße andere Innovationen, das angestrebte Ziel oder bestimmte Zustände, z. B. frühere Zeitpunkte (Zeitvergleich), Zustände in anderen Unternehmen (Unternehmensvergleich) oder fiktive Zustände wählen (Hauschildt, 1997, S. 397). Diese Referenzgrößen implizieren jedoch Verzerrungen, welche die Validität und Reliabilität einer Innovationserfolgsmessung beeinträchtigen können. Führt der Beurteiler beispielsweise einen Zeitvergleich durch, indem er den erreichten Zustand mit einem früheren Zustand vergleicht, könnte die Innovation von ihm schon deshalb das Prädikat „erfolgreich“ erhalten, weil im Sinne eines Abwärtsvergleichs (Festinger, 1954) für ihn beliebig viele andere Konstellationen denkbar sind, die im Zweifel noch schlechter wären als der erreichte Zustand. Schließlich wurden in die Innovation Ressourcen (Anstrengungen, Zeit, Geld etc.) investiert, deren Einsatz ex post nicht gem als Misserfolg ausgewiesen wird. In Anbetracht dieser unterschiedlichen Referenzgrößen erscheint der Vergleich des Innovationserfolgs mit einem vorher definierten Ziel angemessen zu sein (Hauschildt, 1991b, S. 470). Eine detaillierte Konzeption des Innovationserfolgs sollte also an der Zielsetzung der Organisation bzw. ihrer Mitglieder ansetzen und fragen, in welchem Ausmaß die Neuerung einen positiven Beitrag zu den angestrebten Zielen leistet. Nun ist weder in Organisationen generell noch bei Verfahrensinnovationen speziell von einer Homogenität der Ziele auszugehen. Außerdem muss man berücksichtigen, dass sich vielfältige und veränderbare Ziele in wechselseitiger Weise beeinflussen (Gemünden, 1995, S. 253). Eine Konzeption des Erfolgs von Verfahrensinnovationen kann diese Zielheterogenität der Beteiligten nur in Grenzen berücksichtigen. Dies. ergibt sich daraus, dass bei einer betrieblichen Verfahrensinnovation eine Vielzahl von Personen mit divergierenden Zielen involviert ist, wodurch allein schon die inhaltliche Benennung der verschiedenen Ziele dieser Personen Schwierigkeiten bereiten dürfte. Thom (1980, S. 65 ff.) löst das Problem der individuellen Zielbestimmung dadurch, dass er von spezifischen Zielen pro Innovationsphase ausgeht und vorschlägt eine prozessbezogene Beurteilung der Effizienz spezieller Innovationsphasen vorzunehmen, indem einzelnen Phasen im Innovationsprozess unterschiedliche Ziele zuordnet werden sollen, deren Erreichungsgrad als Effizienzindikator gemessen werden soll. Diesem Vorschlag wird hier aus drei Gründen nicht gefolgt: Zum einen ist es umstritten, dass im Innovationsprozess tatsächlich einzelne Phasen klar voneinander reparierbar sind (vgl. Kapitel 2.3.1.1). Zum anderen wäre eine zugleich kriterienbezogene und phasenspezifische Konzeption des Innovationserfolgs pro Kriterium impraktikabel ist, weil hierdurch das Differenzierungsvermögen der Beurteiler überfordert wäre. Ferner gilt insbesondere für die Anfangsphasen eines Innovationsprozesses, dass die hier gängigerweise operationalisierten Ziele (z. B. Zahl und Art der Einfälle, Entwürfe und Lösungsvorschläge) in Frage zu stellen sind (Hauschildt, 1991a). Vielmehr wird in der vorliegenden Untersuchung ein Kompromiss insofern gewählt, als die Ziele der jeweiligen Arbeitseinheit — also die Effektivitäts-und Effizienzverbesserung — in die Konzeption des Innovationserfolgs einfließen. Ein letztes Problem der Bestimmung des Innovationserfolgs betrifft das Subjekt, welches zur Beurteilung herangezogen wird, also die Frage wer bestimmen sollte, ob das neue Verfahren ein (Miss-) Erfolg war. In bisherigen Untersuchungen wurden in diesem Zusammenhang drei Strategien verfolgt: Die Beurteilung des lnnovationsergebnisses durch Insider (z. B. Spezialisten, Betroffene, Nicht-Betroffene), durch externe Experten oder einer Kombination aus Insidern und externen Experten (Hauschildt, 1991b, S. 470 f.). Bei der Bewertung des Innovationserfolgs durch organisationsinterne Personen ist zu bedenken, dass die von der Innovation Betroffenen den Innovationserfolg anders beurteilen werden als Nicht-Betroffene, da die Innovation für letztere keine persönlichen Konsequenzen hat. Verfahrensinnovationen, die z. B. vom Vorstand bzw. der Geschäftsleitung als erfolgreich eingeschätzt werden, können von den Betroffenen unter Umständen als Misserfolg deklariert werden. Sowohl die Beurteilung des Innovationserfolgs durch interne als auch durch externe Personen ist an die Subjektivität des Individuums gebunden. Aufgrund der Subjektivität von Erfolgsbeurteilungen durch Einzelpersonen wird häufig versucht, den Erfolg durch mehrere, unabhängige Personen beurteilen zu lassen, in der Hoffnung, in Form entsprechend hoher Übereinstimmungsindizes eine fehlerfreiere Messung zu realisieren. Dieses Vorgehen wählten z. B. Rubenstein, Chakrabarti, O’Keefe, Souder und Young ( 1976 ). Sie konzipierten den Innovationserfolg auf der Projektebene und zogen zu seiner Bestimmung technische und ökonomische Kriterien heran. In Einzelinterviews beurteilten pro Projekt sowohl Betroffene als auch externe Personen den Erfolg der Neuerungen anhand dieser Kriterien. Zwar wird durch eine solche Methode die Subjektivität des Urteils pro Person einschätzbar. Entscheidend ist aber, dass auch das so gemittelte Urteil über den Erfolg einzelner Projekte nicht frei von der Subjektivität jeglicher Beurteilung ist und durch ein solches Vorgehen einige Messfehler möglicherweise erst produziert werden. Wenn z. B. pro Projekt drei Beurteiler herangezogen werden (Mitglied aus der Geschäftsführung, Betroffener, externer Experte) steigt als Resultat der kombinierten Beurteilerquelle die Heterogenität der Innovationserfolgsbeurteilung pro Projekt, die sich in entsprechend niedrigen Interraterreliabilitäten manifestieren würde. Demnach hat auch diese Methode ihre Grenzen.
Diese Denkfigur spiegelt sich in den Daten von Gierschner ( 1991, S. 259) wider: Ein Gruppenvergleich zeigt, dass bei gelungenen Innovation die Erfolgswahrscheinlichkeit der Neuerung schon während der Planung positiver eingeschätzt wurde und diese Neuerung mit mehr positiven Erwartungen verknüpft wurde als im Falle von misslungenen Neuerungen.
Überblicksarbeiten zu verschiedenen Phasenmodellen des Innovationsprozesses liegen vor von King (1990), Schroeder, Van de Ven, Scudder und Polley (1989), Staudt und Auffermann (1996) sowie Wolfe (1994).
Übersichtsarbeiten zu psychologischen Kreativitätstheorien und Methoden zur Messung von Kreativität bieten Bollinger und Greif (1983, S. 400–433), Brown (1989, pp. 4–28), Facaoaru (1985, S. 4–96), Ford (1996, pp. 11141135), Greiling (1998, S. 108–115), King (1990, pp. 22–26), King und Anderson (1995, pp. 11–65), Marr (1973, S. 69–100); Martindale (1989, pp. 212–227), Staw (1990, pp. 288–305) sowie Weinert ( 1990, S. 26–44 ).
Von individueller Kreativität wird organisationale Kreativität abgegrenzt, die sich nach Woodman, Sawyer und Griffin (1993, p. 309) aus kreativem individuellen und sozialem Verhalten und der kreativen organisationalen Situation speist.
Die Frage, ob und inwieweit Intelligenz für Kreativität maßgeblich ist, wurde in einer Vielzahl von Untersuchungen behandelt, die nicht ohne Einfluss auf die Anlage-Umwelt-Debatte geblieben sind. Diese Untersuchungen kommen zu sehr inkonsistenten Befunden: Während in einigen Studien keine Zusammenhänge zwischen Intelligenz und Kreativität bzw. Problemlöseerfolg gefunden wurden (vollständige Unabhängigkeit), belegten andere Untersuchungen sehr enge positive Beziehungen zwischen Intelligenz und verschiedenen Kreativitätsmaßen, wieder andere Untersuchungen stellten schwache Zusammenhänge zwischen Intelligenz und Kreativität fest. Inzwischen ist es anerkannt, dass es far Kreativität bzw. Problemlosen auch auf die Intelligenz einer Person ankommt (vgl. Kersting, 2001). Ferner scheint sich zu dieser Frage die Antwort etabliert zu haben, dass die Enge der Beziehung zwischen Intelligenz und Kreativität mit steigendem Intelligenzquotienten (IQ) abnimmt (Bollinger and Greif, 1983, S. 404–407; Ford, 1996, p. 1124; King and Anderson, 1995, p. 54; Martindale, 1989, pp. 212–213). Demnach verhindert zwar ein niedriger IQ kreative Leistungen. Ein hoher IQ ist aber noch lange kein Garant für Kreativität.
Hinzuweisen ist auf den Befund, dass die Quantität produzierter Ideen mit der Qualität der Ideen in einem bedeutsamen positiven Zusammenhang steht (vgl. Weinert, 1990, S. 30).
Zu kreativitätsforderlichen bzw. -hinderlichen Einflussfaktoren auf der Ebene der Gruppe und der Organisation vgl. die Arbeiten von Amabile et aI. (1996, pp. 1159–1172), Agrell und Gustafson (1996, pp. 323–335), King und Anderson (1995, pp. 66–114), Mumford und Gustafson (1988), Oldham und Cummings (1996, pp. 610–614), West (1990, pp. 310–326), Woodman et al. ( 1993, pp. 302–309 ).
Mit Feldunabhängigkeit ist Folgendes gemeint: „Die Fähigkeit sich von Einbettungszusammenhängen zu lösen und Einzelreize unabhängig vom Umfeld des Reizes analysieren zu können“ (Guldin, 2001, S. 295).
Mitunter werden auch Alter, Geschlecht und Bildung im Zusammenhang mit personbezogenen Einflussfaktoren der Kreativität erwähnt (vgl. die Übersichtsarbeiten von King und Anderson (1995, p. 49), Martindale (1989, pp. 220–222), Mumford und Gustafson (1988) und Weinert ( 1990, S. 37–40 ).
Dieses Komponentenmodell wurde in einer jüngsten Untersuchung nicht nur für die individuelle Ebene, sondern durch Anwendung einer Mehrebenenanalyse auch für die Gruppenebene bestätigt (Taggar, 2002).
Zur Förderung dieser kreativitätsrelevanten Fähigkeiten werden in der Literatur diverse Kreativitätstechniken und -trainings vorgeschlagen, deren Validität aber bis heute nicht hinreichend geklärt ist. Zu den bekanntesten Methoden gehört das Brainstorming und dessen spezifische Varianten (anonymes Brainstorming, Solo-Brainstorming, imaginäres Brainstorming, didaktisches Brainstorming, Methode 66, destruktiv-konstruktives Brainstorming, Brain-writing). Beim Brainstorming ist Kritik strengstens untersagt, Quantität der Ideen geht vor deren Qualität, freies Assoziieren und das sogenannte „Trittbrettfahren“, also das Aufspringen auf die Ideen anderer ist erwünscht. Andere Techniken zur Kreativitätssteigerung sind die morphologische Analyse (Morphologische Box), Synektik, oder die Meta-Plan-Technik (vgl. Bollinger and Greif, 1983; Geschka and Laudel, 1991, S. 58–60; Heyde, Laudel, Pleschak und Sabisch, 1991, S. 161–200). In der Unternehmenspraxis kommt außerdem dem betrieblichen Vorschlagswesen, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, Kaizen und dem Total Quality Management im Zusammenhang mit der Ideengenerierung/-prüfeng Relevanz zu (vgl. Frey, Brodbeck und Schulz-Hardt, 1999, S. 123–139 ).
Auch für die extrinsische Motivation lassen sich zwei Faktoren empirisch bestätigen, die als Outward und Compensation gedeutet werden (Amabile et al., 1994, p. 957).
Nach Amabile ( 1988, 1998) ist daher intrinsische Motivation förderlich für komplexe, neuartige Probleme (z. B. Innovationsaufgaben), während extrinsische Motivation sich vor allem günstig bei wenig komplexen Problemen auswirkt (z. B. Routineprozesse).
Es wurde schon darauf hingewiesen, dass Kreativität bzw. Problemlosen natürlich neben dem Wissen auch ein Mindestmaß an Intelligenz voraussetzt (vgl. Kersting, 2001). Glynn (1996) diskutiert in diesem Zusammenhang die innovationsbezogenen Unterschiede individueller und organisationaler Intelligenz.
Diesen Rückkopplungsprozess bezeichnen Lewis und Seibold (1993, p. 323) als „Reinvention“.
Femer konnten Axtell et al. (2000) u. a. belegen, dass die Implementierung mit zunehmender Selbstwirksamkeitserwartung (r °.29) der Projektbeteiligten steigt.
Neben diesen personbezogenen Einflussfaktoren nennen Comelli und von Rosenstiel (2001) als weiteren Einflussfaktor der Implementierung die „situative Ermöglichung“ und meinen damit, ob und inwieweit die äußeren Rahmenbedingungen (z. B. Informationstechnologie, Organisationsstruktur) implementierungsförderlich gestaltet sind.
Als Ursachen für Widerstand kommen eine Reihe personbezogener aber auch sozialer Faktoren in Frage. Staudt (1990, S. 81 ff.) unterscheidet qualifikatorisch bedingte Innovationswiderstände, sozial bedingte Innovationswiderstände und regelungsbedingte Innovationswiderstände. Umfassende Zusammenstellungen insbesondere zu personbezogenen Ursachen von Widerstand bieten Böhnisch (1979, S. 25–108) und Hauschildt ( 1997, S. 135–145 ).
Interessant ist in diesem Zusammenhang der häufig zu beobachtende Effekt, dass aus ursprünglichen Opponenten im zeitlichen Verlauf der Innovation Promotoren werden — der sogenannte Saulus-Paulus-Effekt (Folkerts and Hauschildt, 2002, S. 18).
Zudem zeigte er, dass das Dreier-Gespann im Vergleich zum Zweier-Gespann und zum Einzelpromotor mit höheren Innovationsgraden und höheren technischen und wirtschaftlichen Erfolgskennzahlen verbunden ist.
Während die Existenz von Promotoren empirisch klar belegt ist, ist bisher noch ungeklärt (1) welche Motive Personen dazu veranlassen, die Promotorenrolle zu übernehmen, (2) inwieweit es vorstellbar ist, dass die Rollen im zeitlichen Verlauf der Innovation zwischen verschiedenen Personen wechseln und (3) welche Konsequenzen gescheiterte Innovationen auf die in der Organisation verbleibenden Promotoren haben (Hauschildt, 2001, S. 335). Erste Hinweise zur zweiten Frage gibt die qualitative Analyse von Folkerts und Hauschildt ( 2002, S. 18), in der in Form von 10 Fallstudien u. a. gezeigt wurde, dass sich die Ausübung der Promotorenrollen im zeitlichen Innovationsverlauf stark ändert: Allerdings bestehen diese Veränderungen nicht in einem Rollenwechsel (z. B. vom Machtpromotor zum Fachpromotor), sondem in einer Rollenausweitung (Beibehaltung der zuvor ausgeübten Rolle bei Übernahme einer neuen Rolle) oder einer Rollenaufgabe. Gründe für die Rollenaufgabe sehen die Autoren zum einen in resignativen Prozessen (s. Kapitel 2.3.1.2) der Personen oder aber im Ausbleiben von Widerstand durch entsprechende Opponenten.
Fallstudien zur organisatorischen Veränderung durch Machtausübung bei Innovationen in verschiedenen Unternehmensbereichen finden sich bei Frost und Egri (1991) und Ganter (1986).
In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig Partizipation (Coch and French, 1948) empfohlen: Durch rechtzeitige, kontinuierliche und authentische Partizipation der Betroffenen kann man versuchen, ihren Widerstand zu reduzieren.
Dem aus der neoklassischen Ökonomie stammenden Menschenbild des „Homo oeconomicus“ liegen im Wesentlichen drei Annahmen zu Grunde: (1) Jeder Akteur strebt nach Maximierung seines Nutzens, (2) Jeder Akteur vollzieht logische und lineare Entscheidungsprozesse, (3) Jeder Akteur verfügt zu jedem Zeitpunkt über umfassende Information in Bezug auf die Entscheidungsalternativen und das zu Grunde liegende Problem (vgl. Nippa, 2001, S. 217 ff. sowie die dort angegebene Literatur).
Je nachdem, welche Strategien zur Emotionsregulation eingesetzt werden, unterscheidet Hochschild (1990, S. 51) zwischen solche Strategien, bei denen Gefühle lediglich nach außen dargestellt werden, ohne dass man innerlich beteiligt ist (Surface acting) und solchen Strategien, bei denen die eigenen Gefühle nach sozialen Konventionen manipuliert werden (Deep structure). Hinweise zu Bedingungen und Konsequenzen von ‘Surface acting’ und ’Deep structure’ finden sich im Beitrag von Grandey (2003).
In der Literatur wird häufig zwischen Emotionen (Emotions), Empfindungen (Affects) und Stimmungen (Moods) unterschieden. Emotionen grenzen sich von Empfindungen dadurch ab, dass mit Emotionen im Gegensatz zu Empfmdungen notwendigerweise kognitive Prozesse verbunden sind (Mandl and Reiserer, 2000, S. 103). Der Unterschied zwischen Emotionen und Stimmungen wird darin gesehen, dass sich Emotionen auf ein bestimmtes Objekt beziehen, Stimmungen aber nicht (z. B. „in guter Stimmung sein“ vs. „sich über das Weihnachtsgeschenk freuen”). Im Allgemeinen zählen zu Emotionen all jene Phänomene, die eine Gefühlskomponente, eine Ausdruckskomponente, eine motivationale, eine neurophysiologische und eine kognitive Komponente aufweisen (Scherer, 1990, S. 816). Diese weitgefasste Begriffsdefmition von Emotion impliziert, dass Menschen vielfältige Emotionen erleben können. Die Vielfalt möglicher menschlicher Emotionen kommt drastisch in einer umfangreichen Zusammenstellung von Emotionsbegriffen (Averill, 1975, zit. nach Schmidt-Atzert, 2000, S. 33) zum Ausdruck, in der insgesamt 717 Begriffe festgestellt wurden. Diese Fülle benennbarer Emotionen veranlasste die Emotionsforschung, bestimmte Dimensionen zur Einordnung der Emotionen ausfindig zu machen. Zur Reduktion der Vielfalt verschiedener Emotionen geht man von der Annahme aus, dass sich verschiedene Emotionen im Hinblick auf ihre Ähnlichkeit bzw. Unähnlichkeit unterscheiden.
Methodisch wurden diese emotionalen Basisdimensionen zumeist durch Faktorenanalysen, seltener durch Clusteranalysen oder Multidimensionale Skalierungsverfahren bestimmt.
Diese drei Dimensionen der Emotionen werden von verschiedenen Autoren nicht immer mit diesen Begriffen benannt. So bezeichnet bspw. Wundt (1904) seine durch Introspektion ermittelten Basisdimensionen als Lust — Unlust. Erregung — Beruhigung und Spannung — Lösung.
Die Theorie des geplanten Handelns besagt zusammenfassend, dass Einstellungen, subjektive Normen und die wahrgenommene Verhaltenskontrolle unmittelbar zur Bildung einer Verhaltensintention fiihren, welche wiederum unmittelbar das Verhalten determiniert. Ferner werden Wechselwirkungen zwischen Einstellungen, subjektiven Nonnen und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle angenommen. In aktuellen Fassungen der Theorie wird darüber hinaus ein unmittelbarer Einfluss der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle auf das Verhalten postuliert (vgl. Ajzen, 1991 ).
Der Zusammenhang zwischen Emotionen und der Verhaltensintention im organisationalen Kontext kommt in einer Untersuchung von Van Katwyk, Fox, Spector und Kelloway (2000) zum Ausdruck: Emotionserlebnisse hängen signifikant mit der Fluktuationsabsicht zusammen (r =.60), welche nach der Theorie des geplanten Handelns (Ajzen, 1991) das tatsächliche Fluktuationsverhalten der Organisationsmitglieder nachhaltig beeinflusst. Das Fluktuationsverhalten ist dabei im Zusammenhang mit der objektiven Flucht (s. Kapitel 2.3.1.2) zu interpretieren.
Diese These wird auch von anderen Handlungstheoretikern geteilt, wie beispielsweise Dömer und Stäudel (1990), welche die Handlungsabsicht als zentral für zielgerichtetes Handeln ansehen.
Ursprünglich nahm Lazarus (1966) an, dass sich das Primary appraisal lediglich auf die Dimension Aversivität beziehen würde. Diese Annahme haben Lazarus and Folkman (1984) erweitert, in dem sie das Primary appraisal auf den Dimensionen Aversivität, Herausforderung und Verlust/Schaden konzipieren.
Zusätzlich sind gruppendynamische Prozesse in Rechnung zu stellen, die das Ausmaß der wahrgenommenen Veränderungsbedürftigkeit der Situation beeinflussen können. Gebert ( 2002, S. 171) nennt Prozesse der Homogenisierung der Sichtweisen verschiedener Personen der Arbeitseinheit und interpersonale Kommunikations-und Gruppenprozesse, die dazu führen, dass der Einzelne die Ist-Situation nicht als veränderungsbedürftig einschätzt. Dies dürfte speziell dann der Fall sein, wenn in der Arbeitseinheit ein hoher (impliziter und/oder expliziter) Konformitätsdruck (Janis, 1971) gegenüber vom Gruppenkonsens abweichenden Meinungen herrscht, den einmal ausgehandelten Konsens im Sinne der Stabilisierung des Ist-Zustandes nicht zu stören und der Einzelne bei konsensnonkonformer Meinung mit Sanktionen zu rechnen hat. Um Sanktionen (z. B. Ablehnung) zu vermeiden und Belohnungen (z. B. Wertschätzung, Anerkennung) durch die Arbeitsgruppe zu maximieren, wird der Einzelne seine Meinung an die Majoritätsmeinung anpassen (Asch, 1956), wodurch er dann im Zuge der Gruppendynamik die von ihm ursprünglich einmal als veränderungsbedürftig eingeschätzte Situation nicht mehr als veränderungsbedürftig ansieht.
Zu verschiedenen Inhaltstheorien der Motivation vgl. Gebert und von Rosenstiel ( 2002, S. 46–57).
Die Motivinhalte spielen nicht nur im Rahmen des Primary appraisals, sondern auch im Rahmen des Secondary appraisals eine zentrale Rolle (Lazarus, 1966, 1993 ). Denn im Hinblick auf das Secondary appraisal bestimmen die Motive einer Person die Auswahl ihrer Verhaltensweisen. Hier werden die Motivinhalte jedoch als zentraler Einflussfaktor für die Veränderungsbedürftigkeit angesehen. Auf die Explikation der Motivinhalte als Einflussfaktor der Veränderungsfähigkeit (s. Kapitel 2.3.3.2) wird dagegen verzichtet.
Neben dem Leistungsmotiv unterscheidet McClelland (1985) das Machtmotiv und das Affiliationsmotiv.
Häufig wird im Zusammenhang mit der Stress-Coping-Theorie von Lazarus behauptet, dass das Secondary appraisal notwendigerweise nach dem Primary appraisal erfolgt. Dies ist jedoch ein Missverständnis, denn Lazarus spricht in keiner seiner Publikationen (1991, 1993, 1999) davon, dass das Secondary appraisal dem Primary appraisal zeitlich nachgeschaltet ist, selbst wenn die Begriffsverwendung dies möglicherweise suggerieren sollte. Vielmehr macht er unzweideutig verständlich, dass das Secondary appraisal auch vor oder gleichzeitig mit dem Primary appraisal erfolgen kann. Aufgrund der missverständnisinduzierenden Begriffsverwendung schlägt Schwarzer ( 1993, S. 19) vor, die Bezeichnungen von Lazarus zu ersetzen durch die Begriffe Event appraisal (Ereigniseinschätzung) und Resource appraisal (Ressourceneinschätzung).
Diesbezüglich unterscheidet Lazarus (1993, p. 6) heute zwischen problemzentriertem und emotionszentriertem Coping.
Im Zusammenhang mit den Qualitäten der Arbeitszufriedenheit (Bruggemann, 1976 ) können Prozesse der intrapsychischen Anpassung zu resignativer Arbeitszufriedenheit (Pseudozufriedenheit) fahren (Gebert, 1980, S. 168 ). D. h. die Personen berichten zwar, zufrieden zu sein. Dieses Zufriedenheitsurteil resultiert jedoch aus der Senkung des Soll-Zustandes oder Anhebung des Ist-Zustandes.
Prozesse der Generalisierung von als unkontrollierbar erlebten Situationen hat auch Seligman (1995) im Rahmen seiner Experimente zur gelernten Hilflosigkeit demonstriert. Diese gelernte Hilflosigkeit ist häufig auch bei Organisationsmitgliedern anzutreffen, die länger einer unkontrollierbaren Situation ausgesetzt waren. Die Unkontrollierbarkeit einer Situation wird konditioniert und irrtümlicherweise auf andere Situationen generalisiert — mit entsprechenden Konsequenzen für das innovationsbezogene Verhalten.
Aus diesen zwei Dimensionen leitet Weiner (1972) ein Vier-Felder-Schema ab, in das vier Arten der Kausal-attribution von Erfolg und Misserfolg abgetragen sind. Nach diesem Schema sind in Bezug auf die Dimension der Kontrollierbarkeit Begabung und Anstrengung internale Ursachen, während Aufgabenschwierigkeit und Glück externe Ursachen der Handlung darstellen. Im Hinblick auf die Stabilitätsdimension stellen Begabung und Aufgabenschwierigkeit stabile Ursachen dar, Anstrengung und Glück sind dagegen variable Ursachen des Handelns.
Das Selbstkonzept einer Person schließt sowohl kognitiv als auch emotional ein Real-Ich („So bin ich“), ein Potenzial-Ich („So könnte ich sein”) und ein Ideal-Ich („So möchte ich sein“) ein (Higgins, 1989). Nach der Theorie des Symbolischen Interaktionismus (Mead, 1995) entwickelt sich das Selbstkonzept einer Person durch Erfahrungen in der sozialen Interaktion und manifestiert sich in einem sogenannten „I” (Selbstbild - Was glaube ich selbst, wer ich bin?“) und einem „Me” (vermutetes Fremdbild — Was glaube ich, was andere denken, wer ich bin.“), wobei das „Me” dadurch geformt wird, dass man aus den verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen (z. B. auch Gesten, Symbole) anderer Personen einem selbst gegenüber erschließt, wie diese einen sehen („Looking-glas“).
Die separierte Diskussion dieser Konstrukte erfolgt auch hier lediglich aus analytischen Gründen.
Zu Theorien der Motivation vgl. die Überblicksarbeit von Gebert und von Rosenstiel ( 2002, S. 43–67).
Eine ähnliche Rolle kommt den Emotionen in der Theorie des geplanten Handelns (Ajzen, 1991) zu, in der Emotionen als Folge von kognitiven Bewertungen u. a. im Hinblick auf die Konsequenzen potenzieller Verhaltensweisen aufgefasst werden.
Der Verhaltensweise Angriff ordnet Lazarus (1966) das emotionale Korrelat Ärger zu.
Innerhalb der Machtforschung entwickelten sich verschiedene Theorien, wie bspw. die Austauschtheorie (Emerson, 1962; Thibaut and Kelley, 1959), Feldtheorie (Cartwright, 1959; French and Raven, 1959; Raven, 1992), Motivationstheorie (Kipnis, 1976; McClelland, 1985), Macht-Distanz-Theorie (Mulder, 1960), Theorien der Mikropolitik (Bosetzky, 1992; Klipper and Ortmann, 1992; Porter, Allen and Angle, 1981), Bürokratietheorie (Crozier and Friedberg, 1993), Verhandlungstheorie (Abell, 1977; Bacharach and Lawler, 1981), Kontingenztheorie (Pfeffer, 1992; Pfeffer and Salancik, 1978; Hickson, Hinings, Lee, Schneck und Pennings, 1971; Mintzberg, 1983 ), Systemtheorie (Luhmann, 1989) u.v.a.m..
Der Grundgedanke der Strukturationstheorie ist, dass sich Akteure in ihrem Handeln auf gegebene Strukturen beziehen und durch den geteilten Bezug der Akteure auf Strukturen, diese erst existent werden. Dies meint Giddens (1997, S. 352 ff.) mit Dualität von Struktur im Sinne eines rekursiven Konstitutionszusammenhangs. Strukturen sind zum einen Vorraussetzung für Handeln und werden durch Handeln erzeugt. Es geht also um die (Re-) Produktion von Strukturen durch Handeln und umgekehrt. Giddens ( 1997, S. 77 ff.) unterscheidet drei Interaktionsdimensionen (Handlungsdimensionen): Kommunikation, Machtausübung und Sanktionierung. Darüber hinaus werden drei Strukturdimensionen differenziert: Signifikation, Herrschaft und Legitimation.
Allerdings hält Weber den Machtbegriff für „soziologisch amorph“ (ebenda, S. 28) und legt daher stärkeres Gewicht auf den Begriff der Herrschaft. „Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden.” (ebd., S. 28). Herrschaft, von Weber verstanden als institutionalisierte Machtausübung, meint demnach eine soziale Ordnung, die auf dem Glauben der Beherrschten an die Legitimität der Herrschaft beruht. Herrschaft kann somit als Sonderform der Macht angesehen werden, da im Falle von Herrschaft die unterlegenen Personen die Machtverteilung freiwillig anerkennen (Remer, 1992, Sp. 1272). Die Legitimationsgründe der Herrschaft können dreierlei Art sein, woraus Weber drei reine Typen legitimer Herrschaft ableitet. So beruht charismatische Herrschaft auf dem Glauben der Beherrschten an die außergewöhnlichen Fähigkeiten des Herrschenden. Traditionelle Herrschaft legitimiert sich durch die Zustimmung zu überlieferten Vorstellungen über die Machtverteilung. Legale Herrschaft beruht auf anerkannten formalen Regeln, Normen und Verfahren sowie person-unabhängigen Ordnungen (Weber, 1980, S. 122 ff.), die bestimmten Personen das Recht geben, anderen Personen Befehle zu erteilen. Diese Unterscheidung kann als eine der ersten Machtgrundlagentypologien angesehen werden.
Gegenüber dieser Machtdefinition ist auf die Definition von Zeiger ( 1975, S. 31) zu verweisen, da sie zu den komplexesten und formalisiertesten Machtdefinitionen gehört. „Die Person x (Machthaber) hat über die Person y (den Beherrschten) Macht in Bezug auf die Handlungen, Entscheidungen oder Meinungen z (Machtbereich), die y mit der Wahrscheinlichkeit p ausführt (Machtfülle), wenn x die Mittel q anwendet (Machtmittel), wobei für x die Kosten r entstehen (Machtkosten) und x s Reserven zur Verfügung hat (Machtgrundlage).“ Die wesentlichsten Charakteristika der Definition Webers sind auch hier enthalten. Jedoch fordert Zeiger außerdem Angaben dazu, über welche und wie viele Personen Macht ausgeübt wird (Machtumfang), worauf sich die Machtausübung erstreckt (Machtbereich), mit welcher Wahrscheinlichkeit sie zur erfolgreichen Anwendung (Machtfülle) kommt, welche Techniken (Machtmittel) und welche Machtgrundlagen dabei eingesetzt werden und wie groß der Aufwand (Machtkosten) ist, den der Machtausübende betreiben muss, um seine Ziele zu erreichen. Somit ist für Zeiger (1975) jede Aussage über Macht an sieben Definitionsmerkmale gebunden. An anderer Stelle fordert er sogar Angaben zu 17 Merkmalen (Zeiger, 1972, S. 53 ff.). Sofern zu einem Element seines siebenstelligen Terms keine Angabe existiert, ist die Machtbeziehung zwischen den Akteuren nicht vollständig definiert. Trotz seiner Differenziertheit berücksichtigt Zeiger andere denkbare Kriterien nicht, wie z. B. die Dauer der Machtausübung. Ebenso lässt seine Definition Aussagen über das (Nicht-) Vorliegen eines Konflikts zwischen den Beteiligten vermissen (vgl. Neuberger, Conradi und Maier, 1985, S. 186 f.; Witte, 1993, S. 127 f.). Einen Überblick zu verschiedenen anderen Definitionen von Macht bietet Neuberger (1995b).
Deshalb ist auch die häufig verwandte Sprachwendung „Macht haben“ oder „Präsident Bush hat Macht” im Sinne eines Dinges, was man besitzen kann, sprachlicher Nonsens. Einfluss und Macht können Akteure nicht haben, ihnen können lediglich Ressourcen (bzw. Güter oder Grundlagen) zur Einflussnahme und Machtausübung zur Verfügung stehen, die für einen anderen Akteur relevant sind.
Dies formuliert Friedberg (1980) prägnant: „Auf jemand anderen einwirken, bedeutet nämlich immer, mit diesem anderen in Beziehung zu treten. (…) Allein in einer solchen Beziehung kann eine Person A ihre Macht gegenüber einer Person B umsetzen“ (S. 125).
Mulder (1960, p. 245) diskutiert diesbezüglich die dem Individuum innewohnende Tendenz, die Machtdistanz nach oben in der Hierarchie zu reduzieren, die um so stärker ist, je geringer die Entfernung zu den machthöheren Personen ist. Demgegenüber versuchen machtüberlegene Akteure die Machtdistanz nach unten zur Stabilisierung ihrer eigenen Macht zu vergrößern, und zwar um so stärker, je größer die Entfernung zu den machtunterlegenen Akteuren ist.
Neben den personalen Grundlagen von Einfluss und Macht werden strukturelle Grundlagen unterschieden, denn Macht ist nicht nur personal, sondern häufig auch strukturell bedingt (Crozier and Friedberg, 1993; Filius, 1985; Friedberg, 1986; Hickson et al., 1971; Hinings et al., 1974; Krüger, 1977; Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992; Pfeffer and Salancik, 1974, 1978; Scott-Morgan and Little, 1994). Strukturelle Betrachtungsweisen sehen die Ursache der Entstehung von Macht in organisationsstrukturellen Gegebenheiten in der arbeitsteiligen Organisation. Die Position Einzelner ermöglicht die Kontrolle von Ressourcen (Pfeffer, 1992, S. 81), welche knapp und fir das Überleben der Organisation wichtig sind. So verstehen die strategischen Organisationsanalytiker Crozier und Friedberg (1993, S. 43 ff) unter Macht die Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen der Organisationen. Über Macht verfügt demnach, wer Unsicherheit kontrolliert, d. h. die Fähigkeit hat, eigenes Verhalten möglichst unvorhersehbar und das Verhalten anderer Personen möglichst vorhersehbar zu machen. Macht wird — in dieser Konzeption — als gegenseitige, aber unausgewogene Austauschbeziehung zwischen Akteuren definiert, die wechselseitige Erwartungen erfüllen müssen, um über Machtquellen in strukturierten Organisationsfeldern zu verfügen. Crozier und Friedberg (1993) diskutieren vier Machtquellen, die zentrale Unsicherheitszonen fir die Organisation darstellen: (1) schwer ersetzbare Fähigkeiten, Spezialisierungen, Sachwissen fir das Funktionieren der Organisation, (2) Kenntnisse und Fähigkeiten zur Vermittlung der Beziehungen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt bzw. Umweltsegmenten, (3) Art der intraorganisationalen Informations-und Kommunikationsflüsse, (4) Regeln, Vorschriften und Verfahren. Die Macht eines Akteurs hängt nach dieser Machtkonzeption davon ab, welche Relevanz die von ihm kontrollierte Unsicherheitszone für die Handlungsfähigkeit anderer Akteure besitzt. In den strategischen Kontingenztheorien nach Hickson et al. (1971), Hinings et al. (1974) und Pfeffer (1992) ist demgegenüber die ungleiche Machtverteilung zwischen organisatorischen Abteilungen Gegenstand der Analyse. Die Macht einzelner Abteilungen innerhalb der Gesamtorganisation leitet sich dadurch ab, für die Organisation strategisch bedeutende Probleme bzw. Situationen zu bewältigen. Dabei determiniert die Umwelt der Organisation deren interne Machtverteilung entscheidend mit (Pfeffer and Salancik, 1978). Abteilungen, die Unsicherheit über zukünftige Ereignisse maximal beseitigen bzw. sie berechenbar machen und dabei ihre Unersetzlichkeit aufrechterhalten, verfügen über Macht. Macht wird aus dieser Perspektive als Versuch verstanden, Unsicherheiten (Kontingenzen) zu bewältigen und knappe Ressourcen zu kontrollieren (Pfeffer, 1992; Pfeffer and Salancik, 1974). Pfeffer (1992) unterscheidet folgende Machtgrundlagen: (1) Kontrolle kritischer Ressourcen, (2) Umgang mit Unsicherheit, (3) Unersetzbarkeit (z. B. durch Informationsmonopolisierung), (4) Beeinflussung von Entscheidungsprozessen, ( 5 ) Herstellung von Konsens in Gruppen (z. B. durch Koalitionen oder externe Experten). Strukturelle Grundlagen von Macht und Einfluss werden allerdings von der weiteren Analyse ausgeschlossen. Damit liegt der Fokus dieser Untersuchung auf den personalen Grundlagen der Führung durch Einfluss und der Führung durch Macht.
Eine Sonderform der Bestrafung ist Macht durch Zwang (Etzioni, 1961; Scholl, 1991 ). Während bei Bestrafung B’s Handlungsalternativen „nur“ eingeschränkt werden, werden sie bei Zwang durch die Anwendung physischer Zwangsmittel (Etzioni, 1961, p. 5) auf Null reduziert. Etzioni (1967, S. 100 ff.) nimmt die unterschiedliche Anwendung der Machtgrundlagen zum Ansatzpunkt seiner Klassifikation von Organisationen. Beruht die Machtausübung auf Zwang, resultiert entfremdetes Verhalten der Organisationsmitglieder. Der entsprechende Organisationstyp wird als Zwangsorganisation (z. B. Gefängnisse) bezeichnet. Wird Belohnung eingesetzt, resultiert berechnendes Verhalten der Organisationsmitglieder in der utilitaristischen Organisation (z. B. Unternehmungen). Ein weiterer Organisationstyp ist die normative Organisation (z. B. Kirchen), in der zu Grunde liegende Normen das moralische Verhalten der Mitglieder bestimmen
Während Sandner (1992) an der klassischen French und Raven-Typologie vorwiegend inhaltliche Gesichtspunkte kritisiert, befassen sich Podsakoff und Schriesheim (1985) in ihrer Kritik und Reanalyse vorwiegend mit Mess-und Operationalisierungsproblemen (vgl. Kapitel 3.4.4.1).
Bei den sukzessiven konfirmatorischen Modelltestungen wurde jeweils eine Korrelationsmatrix als Ausgangsmatrix benutzt. Die Varianzen der latenten Variablen wurden fixiert. Alle Ladungen und Residuen wurden frei geschätzt. Da Machtgrundlagen selten einzeln, sondern in der Regel in Kombination miteinander eingesetzt werden (Sandner, 1992), wurde zur konfirmatorischen Überprüfung im Messmodell jeweils die Annahme gemacht, dass die Faktoren miteinander korreliert sind. Außerdem wurden einzelne Korrelationen der Residuen zugelassen.
Allerdings ist die Methodenwahl in dieser Studie zu kritisieren. Die Autoren gaben den Probanden fiktive Situationen vor und haben damit ein potenzielles Einfluss-und Machtverhalten gemessen. Fraglich bleibt, inwieweit sich Verhalten in hypothetischen Situationen mit Verhalten in Realsituationen deckt. Mit ähnlichen fiktiven Szenarien operieren Litman-Adizes, Raven und Fontane (1978) zur Untersuchung der Effekte der fünf Machtgrundlagen nach French und Raven (1959) auf die Akzeptanz der Verhaltensänderung, die Notwendigkeit der Überwachung, die interpersonelle affektiv-und kompetenzbasierte Sympathieeinschätzung des Führenden aus der Sicht des Geführten und die attribuierte Compliance. Die Autoren stellen differenzielle Effekte der fünf Grundlagen auf diese Variablen fest, die jedoch angesichts der Methodenwahl kritisch zu betrachten sind.
Neben der Diskussion der deduktiv gewonnenen Einfluss-und Machtgrundlagen, sei auf die alternative Forschungsrichtung der induktiv gewonnenen Einfluss-und Machttaktiken verwiesen. Eng verknüpft mit den Einflussund Machttaktiken ist der Begriff Mikropolitik (vgl. Becker and Ortmann, 1994; Bosetzky, 1992; Burns, 1961; Keip-per_and Ortmann, 1986, 1992; Neuberger, 19956, 1996; Ortmann, Windeler, Becker und Schulz, 1990; Sandner, 1992), denn Mikropolitik geht oftmals einher mit dem Einsatz von Einfluss-und Machttaktiken. Der Begründer des Begriffs `Micropolitics’ Burns (1961, p. 257) betont, dass Organisationsmitglieder innerhalb einer Organisationen gleichzeitig in Kooperation und Konflikt miteinander stehen, woraus mikropolitische Aktivitäten aufgrund struktureller Gegebenheiten erwachsen. Interessenunterschiede sind in Organisationen somit strukturell verankert und können in Form von Mikropolitik, also „organisationaler Innenpolitik“ ausgetragen werden (Köpper and Ortmann, 1986, S. 591 ff.). Die Silbe „Mikro” hebt politisches Handeln in Organisationen von politischem Handeln auf staatlicher Ebene ab (Ortmann, 1992, S. 21). Im Gegensatz zu Bums (1961) und Köpper und Ortmann (1986; 1990), die organisationsstrukturelle Ursachen von Mikropolitik hervorheben, sieht Bosetzky (1992) die Ursache mikropolitischer Verhaltensweisen in der machiavellistischen Persönlichkeitsstruktur einzelner Organisationsmitglieder. Machtgewinnung, Machtpotenzierung und Machtabsicherung bilden den Schwerpunkt ihres mikropolitischen Verhaltens (Bosetzky, 1992, S. 32). Diese negativ konnotierte Sichtweise von Mikropolitik, findet sich auch in der Definition von Mintzberg (1983, S. 172), in der vor allem das Illegitime als Charakteristikum von Mikropolitik herausgestellt wird: „(Mikro-) Politik bezieht sich auf Person-oder Gruppenverhalten, das informal, scheinbar auf den eigenen Bereich beschränkt, typischerweise entzweiend und vor allem im technischen Sinn illegitim ist - gedeckt weder durch formale Autorität oder akzeptierte Ideologie, noch durch nachgewiesenes Expertentum (obwohl sie all diese in Anspruch nehmen kann“ (zit. nach Neuberger, 1995b, S. 264 f.). Demgegenüber meint Neuberger (19956, S. 261) mit Mikropolitik: „das Arsenal jener alltäglichen,kleinen’ (Mikro-!) Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen.” Das Ziel der Austragung von Konflikten ist es, entsprechend den persönlichen Interessen an Handlungs-und Entscheidungsspielraum zu gewinnen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen nach eigenen Vorstellungen und Vorteilen zu disponieren. Dabei geht es insbesondere um mikropolitische Techniken der Informationskontrolle (z. B. Informationen zurückhalten oder filtrieren), Kontrolle von Verfahren, Regeln und Nonnen (z. B. Etablierung geeigneter Bewertungskriterien), Beziehungspflege (z. B. Netzwerkbildung), Selbstdarstellung (z. B. sich mit Statussymbolen ausstatten), situativer Kontrolle (z. B. Dienst nach Vorschrift), Handlungsdruck erzeugen (z. B. Termine setzen) oder Chancen nutzen, Timing (z. B. den richtigen Zeitpunkt abwarten können) (Neuberger, 1995b, S. 269 ff.). Da Neuberger keine stringente Trennung von Einfluss und Macht vornimmt, ist für ihn jedes Verhalten als solches mikropolitischer Natur. Dies sowie Neubergers (1995b) postulierte „Allgegenwart“ von Macht und Mikropolitik erscheinen vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.4.1.1 vorgenommenen Macht-Einfluss-Differenzierung fragwürdig. Die Gleichsetzung von Mikropolitik mit Machtausübung z. B. bei Pfeffer (1992) und Neuberger (1995a; 1995b) ist problematisch, „denn für wissenschaftliche Zwecke wäre ein eigener Begriff,politische Prozesse’ dann entbehrlich” (Scholl, 1992, Sp. 1994). Mikropolitik ist dabei nicht einseitig als negativ anzusehen, denn empirisch ist belegt, dass Mikropolitik neben dysfunktionalen Effekten — wie z. B. die Abnahme der Arbeitszufriedenheit (Gandz and Murray, 1980, p. 247), die Abnahme der Kooperation, des wechselseitigen Verstehens, der Effektivität von Führung (Kacmar et al., 1999, p. 394) — auch funktionale Effekte für die Organisation haben kann —wie z. B. Beschleunigung des organisationalen Wandels durch Innovation, Erhöhung von Wachstum und der Überlebensfähigkeit der Organisation (Madison et al. 1980, p. 92). Diese Unterscheidung ist relevant, da in der vorliegenden Untersuchung Einfluss-und Machtgrundlagen als Oberkategorien von Einfluss-und Machttaktiken aufgefasst werden. Bisherige Untersuchungen stellten eine Vielzahl intraorganisationaler Einfluss-und Machttaktiken zusammen, wobei die Klassifikation der Taktiken von Autor zu Autor jeweils differiert (z. B. Blickle 1995, 1996; Blickle and Gönner, 1999; Buss, Gomes, Higgins und Lauterbach, 1987; Dosier, Case und Keys, 1988; DuBrin, 1991; Dulebohn and Ferrin, 1999; Fairholm, 1993; Falbo and Peplau, 1980; Kipnis, Schmidt und Wilkinson, 1980; Krause, 2002b; Savard and Rogers, 1992; Schilit and Locke, 1982; Schriesheim and Hinkin, 1990; Yukl and Falbe, 1990). (Überblicksartikel zum Forschungsstand im Bereich der Einfluss-und Machttaktiken bis Mitte der 90iger Jahre des letzten Jahrhunderts liegen von Barry und Watson (1996, pp. 280–285) sowie Neuberger (1995b, S. 107–167) vor. Die Autoren der einzelnen Studien bezeichnen je nach inhaltlicher Schwerpunktsetzung die Taktiken als Machttaktiken, Einflusstaktiken, Manipulationstaktiken oder mikropolitische Taktiken.) Von besonderer Relevanz sind die Resultate zu den Einfluss-und Machttaktiken der Arbeitsgruppe um Kipnis (Kipnis, 1990; Kipnis, Schmidt und Wilkinson, 1980; Schmidt and Kipnis, 1984) und der Arbeitsgruppe um Gary Yukl (Yukl et al., 1996; Yukl and Falbe, 1990; Yukl, Falbe und Youn, 1993; Yukl and Fu, 2000; Yukl, Kim und Chavez, 1999; Yukl and Tracey, 1992). Kipnis, Schmidt und Wilkinson (1980, p. 445) belegen empirisch acht Einfluss-und Machttaktiken: Durchsetzen, Einschmeicheln, rationales Überzeugen, Sanktionen, Aushandeln, höhere Instanzen einschalten, Blockieren und Koalitionen schmieden. In einer Studie konnten Erez, Rim und Keider (1986), die den Kipnis Fragebogen (POIS) bei Vorgesetzten und Untergebenen des mittleren Managements einsetzten, zusätzlich einen neunten Faktor identifizieren, der von den Autoren als „passives Blockieren“ bzw. als Ignorieren bezeichnet wurde. Die übrigen acht Faktoren waren mit denen von Kipnis et al. (1980) identisch. Eine Folgestudie (Schmidt and Kipnis, 1984) erbrachte sechs Taktiken (Durchsetzen, Einschmeicheln, rationales Überzeugen, Aushandeln, höhere Instanzen einschalten, Koalitionen schmieden). Kipnis und Schmidt (1985) teilten die Taktiken ein in harte Taktiken (z. B. Druck machen, höhere Instanzen einschalten, Manipulation, Koalitionen bilden); weiche Taktiken (z. B. emotionale Appelle, Beraten) und rationale Taktiken (z. B. Begründen, Austausch), was sie jedoch nicht empirisch prüften. Neuere Ergebnisse zur Unterscheidung zwischen harten und weichen Taktiken liegen vor von Van Knippenberg und Steemsma (2003, pp. 56–63). Wunderer und Weibler (1992) kritisierten das Inventar von Kipnis et al. (1980) wegen dessen Überdifferenziertheit. Alternativ dazu schlugen sie ein ZweiFaktoren-Modell intraorganisationaler Einflussstrategien vor, was sie mit Hilfe der sechs Skalen aus dem KipnisInventar mit einer explorativen Faktorenanalyse prüften. Den ersten Faktor im Zwei-Faktoren-Modell bilden direktiv-machtpolitische Einflusstaktiken, wie Drohung mit Sanktionen, Einschalten höherer Instanzen und Bestimmtheit/Durchsetzung, während Begründen, Aushandeln und freundliche Techniken den zweiten Faktor, die diskursiv-kooperativen Einflusstaktiken bilden. Wunderer und Weibler (1992) postulieren Orthogonalität der beiden Faktoren und konnten anhand ihrer Daten das Zwei-Faktoren-Modell bestätigen. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass die Stichprobe (69 Probanden) grenzwertig klein war. Blickle (1997) überprüfte das Zwei-Faktoren-Modell von Wunderer und Weibler (1992) mit einer konfirmatorischen Faktorenanalyse. Er konnte ein Drei-Faktorenmodell unter Annahme der Nicht-Orthogonalität der Faktoren nachweisen. Den ersten Faktor bildeten die Taktiken „Bestimmtheit”, „Sanktionen“ und „Einschalten höherer Instanzen”. Den zweiten Faktor bildeten die Taktiken „Freundlichkeit“ und „Aushandeln”. „Begründen“ bildete den dritten Faktor. Alle drei Faktoren korrelierten schwach untereinander (Blickle, 1997, S. 31 f.). Die Annahme von Wunderer und Weibler (1992), sämtliche Taktiken ließen sich auf zwei Grunddimensionen abbilden, kann damit nicht bestätigt werden, da sie eine zu starke Komplexitätsreduktion darstellt. Somit wurde belegt (Blickle, 1997), dass die Unterscheidung von Kipnis in harte, weiche und rationale Taktiken als grundsätzlich angemessen gelten kann. Blickle (1995) entwickelte ein Inventar zur Erfassung von vier intraorganisationalen Einflusstaktiken, was er mehrfach empirisch prüfte (Blickle, 1997). Interessante Befunde erhielt er sowohl zu personalen als auch situativen Bedingungen fur den Einsatz der vier Taktiken „rationales Überzeugen”, „Einschmeicheln“, „Druck machen” und „übergeordnete Instanzen einschalten“. Der Einsatz unterschiedlicher Taktiken hängt ab von Persönlichkeitsmerkmalen, wie dem Machtmotiv, Leistungsmotiv, Aggressionsmotiv, der Tendenz zur Konfliktvermeidung sowie verfügbaren Machtgrundlagen. Vermutete Moderatorvariablen wie der verfügbare Handlungsspielraum der Beteiligten und machiavellistische Persönlichkeitseigenschaften konnten nicht bestätigt werden (Blickle et al., 1997). Howell und Higgins (1990) nutzten eine Version des Kipnis-Inventars, um die eingesetzten Einflusstaktiken von Champions (bzw. Promotoren) und Non-Champions bei N = 56 Innovationsprozessen zu untersuchen. Es zeigte sich, dass Champions im Vergleich zu Non-Champions eine größere Vielfalt von Taktiken zur Durchsetzung ihrer aktuellen Intentionen einsetzen. Zudem waren einige Taktiken besonders geeignet, um zwischen Champions und Non-Champions zu differenzieren, nämlich Koalitionen schmieden, rationales Überzeugen, höhere Instanzen einschalten und Durchsetzen. Im deutschsprachigen Raum wurden die Befunde von Kipnis durch die Arbeitsgruppe um Gerhard Blickle geprüft: An verschiedenen Stichproben konnte Blickle im deutschsprachigen Raum vier Einfluss-und Machttaktiken durch konfirmatorische Modelltests nachweisen: rationale Einflussnahme, Einschmeicheln, Druck machen und übergeordnete Instanzen einschalten (Blickle et al., 1997; Blickle and Hepperle, 1999, S. 30). Yukl und seine Kollegen erweiterten die Typologie der Einfluss-und Machttaktiken von Kipnis und untersuchen den Einsatz, die Effekte und die Determinanten von neun Einfluss-und Machttaktiken: rationales Überzeugen, Appelle an Werte und Normen, Beratung, Einschmeicheln, persönliche Appelle an Emotionen und Loyalität, Austausch im Sinne der Reziprozität, Koalitionsbildung, Druck machen und Legitimationstaktiken durch Autorität, organisationale Traditionen oder organisationale Rollen (Yukl et al., 1993; Yukl and Falbe, 1990; Yukl and Tracey, 1992). Yukl und seine Kollegen untersuchten darüber hinaus hierarchiebezogene Unterschiede (abwärts, aufwärts, gleichrangig) bei der Wahl von Einfluss-und Machttaktiken (Yukl and Tracey, 1992; Yukl et al., 1993), die Relation zwischen dem Einsatz von Taktiken und Interaktionszielen (Yukl, Guinan und Scottolano, 1995), die Frage, in welcher Art der Einsatz von Einfluss-und Machttaktiken in Abhängigkeit von der Verfiügbarkeit von Einfluss-und Machtgrundlagen variiert (Yukl and Falbe, 1991), die Beziehungen zwischen Faktoren, die das Ergebnis der Einflussnahme bestimmen (Yukl et al., 1996), ob und welche Kombinationen von Einfluss-und Machttaktiken eingesetzt werden und wie effektiv diese sind (Falbe and Yukl, 1992; Yukl, et al., 1993) und kulturelle Unterschiede in der wahrgenommenen Effektivität des Einsatzes von Einfluss-und Machttaktiken, um organisationalen Wandel zu initiieren bzw. zu blockieren (Yukl, Fu und McDonald, 2003). Im Zusammenhang mit der Frage, welche Einfluss-und Machttaktiken in Organisationen am häufigsten eingesetzt werden, sind die Befunde von Krause (2002a) interessant. Durch Selbst-und Fremdbeschreibungen des Einflussverhaltens gegenüber Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen nach vorangegangenem Expertenrating verschiedener Einfluss-und Machttaktiken wurde ermittelt, dass die in Organisationen am häufigsten angewandten Taktiken die Folgenden sind: durch geschicktes Argumentieren die Person B unterschwellig in eine bestimmte Richtung lenken, verdeckte Netzwerke oder Koalitionen bilden, vorgeben, den anderen selbst entscheiden zu lassen und dafür sorgen, dass das herauskommt, was A beabsichtigte und vorgeben, Vertrauen aufzubauen und bei Arbeiten Unterstützung zu gewähren. Mit geringeren Häufigkeiten werden dagegen Taktiken eingesetzt, wie „Informationen zurückhalten, filtrieren, verfälschen, täuschen”, „Auswirkungen eigener Absichten verschleiern, über Chancen und Gefahren nicht rechtzeitig informieren“, „bestehende Regeln im eigenen Sinn auslegen, Mehrdeutigkeit nutzen”, „durch freundliche Atmosphäre in eine positive Stimmung versetzen“, „sich schwach und hilflos geben, das Helfersyndrom herausfordern”, „ignorieren, schweigen, freundliches Benehmen einstellen“, „sich in Verhandlungen vorbereitete Zugeständnisse abhandeln lassen” und „vorgeben, dem anderen verschiedene Vorteile zu verschaffen“ (vgl. Krause, 2002a). Da Einfluss-und Machtgrundlagen als abstraktere Kategorien all diese Einfluss-und Machttaktiken einschließen, liegt der Analyseschwerpunkt hier auf den Grundlagen der Einflussnahme bzw. Machtausübung. Auf der theoretischen Ebene wird dabei der Annahme gefolgt, dass sich alle Einfluss-und Machttaktiken auf Grundlagen der Einflussnahme und Machtausübung zurückfilhren lassen (Blickle, Wittmann und Röck, 2002; Cartwright, 1959; Etzioni, 1961; French and Raven, 1959; Raven, 1992). Empirisch ist diese Annahme belegt: So zeigte Buschmeier (1995, S. 162) durch qualitative Analysen von berichteten Einfluss-und Machtfällen anhand einer Stichprobe von N = 502 Organisationsmitgliedem, dass beispielsweise durch den Einsatz der Taktik „Argumente darlegen” die Grundlagen Information und Expertenwissen aktualisiert werden, während z. B. die Taktik „Anweisungen erteilen“ auf die Grundlage Legalität zurückführbar ist. Zur vollständigen Übersicht der Korrespondenz zwischen Einfluss-und Machttaktiken und deren Grundlagen vgl. Buschmeier ( 1995, S. 162 ).
Eine Verbindung zwischen Führung und der Art der hervorgerufenen Einstellungs-und/oder Verhaltensänderung der Geführten im Innovationsprozess sehen auch Manz et al. (1989). Anders als hier postulieren die Autoren allerdings drei Arten von Führung: rhetorische Führung, transaktionale Führung und partizipative Führung. Rhetorische Führung solle zu Identification führen, transaktionale Führung solle Compliance auslösen und partizipative Führung mit Internalization einhergehen. Die Begründung für die Zuordnung der Prozesse der Einstellungs-und/ oder Verhaltensänderungen zu diesen Formen des Führungsverhaltens bleibt jedoch unklar.
Weitere intervenierende Variablen zwischen Einflusstaktiken und der resultierenden Compliance vs. Non-Compliance sieht Barbuto (2000) in der Motivation des Geführten (intrinsisch, instrumentell, selbstkonzept-extemal, selbstkonzept-intemal und Zielinternalisierung) und der Art der Resistance-Zone (Präferenzzone, Indifferenzzone, legitime Zone, Einflusszone, Non-Einflusszone).
An dieser Stelle sei erwähnt, dass bislang keine systematische empirische Untersuchung zu der Frage der Korrespondenz einzelner Promotoren im Innovationsprozess und ihren eingesetzten Einfluss-und Machtgrundlagen auf der Basis der 11-fachen Typologie der Einfluss-und Machtgrundlagen (Raven, 1992) vorliegt. Theoretische Überlegungen hierzu finden sich bei Gemünden und Walter (1995, S. 973 ff.) und Hauschildt und Chakrabarti ( 1988, S. 383 ).
Empirisch ist dokumentiert, dass Identifikation jeweils in positiver Beziehung steht zur Hervorbringung neuer Ideen und der Qualität der Problemlösung (Student, 1968), der Zufriedenheit (Bachman et al., 1966; Burke and Wilcox, 1971; Busch, 1980; Hinkin and Schriesheim, 1989), der Leistung (Bachman et al., 1966; Student, 1968), der Rollenklarheit (Busch, 1980; Wieland, 1969), der organisationalen Bindung (Hinkin and Schriesheim, 1989) und dem Organisationsklima (Burke and Wilcox, 1971) sowie der Effizienz (Ivancevich and Donnelly, 1970), aber jeweils eine negative Beziehung zu Rollenkonflikten (Schriesheim, Hinkin und Podsakoff, 1991) und Absentismus und Fluktuationsneigung (Busch, 1980; Ivancevich and Donnelly, 1970; Student, 1968) aufweist. Einflussbasierte Führung durch Identifikation dürfte im Zusammenhang mit der organisationalen Identifikation der geführten Führungskraft stehen. Diesbezüglich zeigten Van Knippenberg und Van Schie (2000, p. 143) an zwei Arbeitnehmerstichproben (N = 76 und N = 162) u. a. signifikante positive Beziehungen zwischen der Identifikation der Arbeitnehmer mit ihrer Organisation und ihrer Arbeitsmotivation sowie ihrer arbeitsbezogenen Beteiligung. Auch die Befunde einer Meta-Analyse bestätigen die funktionalen Effekte von Identifikation: Die gemittelten und gewichteten Korrelationen aus elf Einzelstudien ergeben positive Zusammenhänge zwischen Identifikation und der Zufriedenheit mit Führung (r =.39), der Arbeitszufriedenheit (r =.11) und der Leistung (r =.10) (Carson et al., 1993, pp. 1162–1163 ).
Als Teil der transformationalen Führung wird der charismatischen Führung (Bass and Avolio, 1993, p. 67) insbesondere in der jüngeren Forschung (wieder) zunehmend Beachtung geschenkt (vgl. Avolio et al., 1999; Boerner and Krause, 2002; Geyer and Steyrer, 1998; Steyrer, 2000).
Als Ergebnis der transformationalen Führung ist sowohl durch Einzelstudien als auch durch Meta-Analysen hinreichend dokumentiert, dass der Leistungseinsatz (z. B. auch ‘Extra-role-behavior’) der Geführten aufgrund der beschriebenen Identifikationsprozesse sehr stark ansteigt (Fuller et al., 1996; Geyer and Steyrer, 1998; Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter, 1990; Yammarino, Sprangler und Dubinski, 1998), weshalb der transformationalen Führung leistungsbezogen häufig eine Funktionalität zugesprochen wird (Yukl, 1999). Transformationale Führung erhöht darüber hinaus die für Innovationen bedeutsame Motivation (Alban-Metcalfe and Alimo-Metcalfe, 2000) und organisationale Bindung (deVries et al., 2002; Popper, Mayseless und Castelnovo, 2000), sie erhöht die Zufriedenheit mit der Arbeit und/oder der Art und Weise der Führung (Alban-Metcalfe and Alimo-Metcalfe, 2000; deVries et al., 1999; Fuller et al., 1996; Yanunarino et al., 1998), verringert die Fluktuationswahrscheinlichkeit und reduziert Stress (Alban-Metcalfe and Alimo-Metcalfe, 2000; deVries et al., 2002) und Rollenkonflikte (deVries et al., 2002). Ebenfalls sind positive Beziehungen zwischen verschiedenen Facetten der transformationalen Führung und der Effektivität bzw. organisationalen Zielerreichung belegt (Geyer and Steyrer, 1998; Waldman, Ramirez, House und Puranam, 2001). Die positive Wirkung der transformationalen Führung auf diese zentralen abhängigen Variablen lässt sich bedürfnistheoretisch dadurch erklären, dass der transformational Führende durch die Vermittlung einer Vision dem Bedürfnis nach Sinnfmdung entspricht, durch die gruppenbedingte wechselseitige Bestätigung dieser Vision die Bedürfnisse nach sozialer Identität (Tajfel, 1981) bzw. Zugehörigkeit (Maslow, 1943) stützt und durch die Verstärkung des Selbstkonzepts des Geführten (Shamir, House und Arthur, 1993) das Bedürfnis nach Selbstentfaltung (Klages, 1985) positiv beeinflusst.
In verschiedenen Untersuchungen sind stets positive Beziehungen belegt worden zwischen Expertenwissen und relevanten Kriteriumsvariablen, wie der Zufriedenheit (Bachman et al., 1966; Burke and Wilcox, 1971; Busch, 1980; Hinkin and Schriesheim, 1989; Schriesheim et al., 1991), Leistung (Bachman et al., 1966), Rollenklarheit (Busch, 1980; Schriesheim et al., 1991, p. 112; Wieland, 1969;), der organisationalen Bindung (Hinkin and Schriesheim, 1989; Schriesheim et al., 1991) und dem Organisationsklima (Burke and Wilcox, 1971), aber jeweils eine negative Beziehung zu Rollenkonflikten (Schriesheim et al., 1991, p. 112) sowie Absentismus und Fluktuationsneigung (Busch, 1980; Ivancevich and Donnelly, 1970; Student, 1968). Allerdings variiert die Höhe der berichteten Zusammenhänge pro abhängiger Variable zwischen den Untersuchungen erheblich. Eine Meta-Analyse (Carson et al., 1993, pp. 1162–1163) der Befunde verschiedener Einzelstudien zeigt anhand der gemittelten und gewichteten Korrelationen, dass Expertenwissen deutlich positive Beziehungen zur Zufriedenheit mit der Führung (r =.47), der Arbeitszufriedenheit (r =.21) und der Leistung aufweist (r =. 28 ).
Im Zusammenhang mit der Einflussgrundlage Information sind ferner Phänomene interessant, die in der Literatur unter dem Stichwort Informationspathologien diskutiert werden. Hinweise hierzu speziell für Innovationsprozesse finden sich bei Scholl (1990).
Beispielsweise setzt die Koordinationsleistung des Prozesspromotors Expertenwissen und Information voraus, weshalb auch für den Prozesspromotor angenommen wird, dass Expertenwissen/Information dessen maßgeblichste Einflussgrundlagen darstellen. Um Missverständnissen vorzubeugen, sei explizit darauf verwiesen, dass Expertenwissen und Information selbstverständlich nicht die einzigen Einflussgrundlagen des Fachpromotors, des Prozesspromotors und des Beziehungspromotors darstellen. Vielmehr können alle Promotoren auch andere Einflussgrundlagen nutzen. Gemünden und Walter (1995) nennen beispielsweise für den Beziehungspromotor eine weitere Quelle seines Einflusses: Charisma. Demnach kann für den Beziehungspromotor neben Expertenwissen und Information auch die Einflussgrundlage Identifikation charakteristisch sein. Ferner ist davon auszugehen, dass Fachpromotor, Prozesspromotor und Beziehungspromotor neben Expertenwissen/Information auch auf die Einflussgrundlagen Gewährung von Freiheitsgraden und Autonomie, innovationsbezogene Unterstützung und/oder Verzicht auf Manipulation zurückgreifen.
Meta-analytische Ergebnisse zu den Bedingungen und Effekten genereller Unterstützung finden sich bei Rhoades und Eisenberger (2002, pp. 704–711).
Ausgangspunkt für diese Unterscheidung sind die Begriffe ‘Coercion’, ’Punishment’ und ’Threat’. Bei den meisten Autoren schließt der Begriff Bestrafung auch die Inhalte der Drohung mit ein. Diesem Begriffsverständnis wird hier gefolgt. Demgegenüber wird hier die Auffassung vertreten, dass Bestrafung auch Zwang einschließt, denn Zwang bedeutet den Ausschluss aller Handlungsalternativen für B (Etzioni, 1961). In Innovationsprozessen ist nicht davon auszugehen, dass Zwang zum Einsatz kommt, denn die geführte Führungskraft hat immer auch die Möglichkeit anders zu handeln. Ihre Handlungsaltemativen können durch den Vorgesetzten also nicht gänzlich auf Null reduziert werden.
Im Vergleich zu anderen Grundlagen ist die Wirkung des Einsatzes von Bestrafung/Drohung empirisch übereinstimmend negativ belegt worden: In verschiedenen Studien ließen sich stets signifikant negative Korrelationen zwischen ausgeübter Bestrafung/Drohung und der Motivation von Unterstellten und ihrer Zufriedenheit (Burke and Wilcox, 1971; Busch, 1980; Deci, 1972; Hinkin and Schriesheim, 1989; Schriesheim et al., 1991), dem gezeigten personbezogenen Einsatz für ein Projekt (Thamhain and Gemmil, 1974, p. 221), der Rollenklarheit (Busch, 1980; Wieland, 1968), der organisationalen Bindung (Hinkin and Schriesheim, 1989) und dem organisationalen Klima (Burke and Wilcox, 1971) belegen. Auch eine Meta-Analyse (Carson et al., 1993) bestätigt diese negativen Zusammenhänge: Die mittlere gewichtete Korrelation zwischen Bestrafung/Drohung und diversen Zufriedenheitsindizes beträgt zwischen r = -.17 und r = -.30. Der meta-analytisch belegte Zusammenhang zwischen Bestrafung/Drohung und der Leistung ist in Höhe von r = -.04 dagegen nur leicht negativ.
Bei ‘Pay for performance’ wird die Entlohnung speziell an die individuelle Leistung der geführten Führungskraft angepasst, so dass der resultierende Lohn variabel ist.
Thamhain und Gemmil (1974, p. 221) fanden an einer Stichprobe von N = 22 Projektmanagern und N = 66 Projektmitarbeitern, dass materielle Belohnungen (Salary) zu verschiedenen Effektivitätsmaßen in einem negativen Zusammenhang stehen. Auch in anderen Untersuchungen wurden negative Beziehungen zwischen materieller Belohnung und den Kriterien Leistung und Zufriedenheit (Bachman et al. 1966; Busch, 1980; Thamhain and Gemmil, 1974) sowie der Rollenklarheit (Wieland, 1969) festgestellt.
Frey und Osterloh ( 1997, S. 310–312) diskutieren fünf Gründe dieses Verdrängungseffekts: (1) die verminderte Selbstbestimmung, (2) die Verletzung des impliziten Vertrages der Reziprozität, (3) die Verletzung der Fairness-Regel, (4) Reaktanz und (5) den Spillover-Effekt, d. h. dass Belohnungen in einem Bereich sich auf die Freiwilligkeit der Leistung in einem anderen Bereich auswirken.
Dabei ist ferner darauf hinzuweisen, dass Frey und Osterloh (1997) nicht davon ausgehen, dass intrinsische und extrinsische Motivatoren unabhängig voneinander wirken (Additions-Theorem, s. Kapitel 2.3.1.1), sondern das extrinsische und intrinsische Motivation miteinander in negativer Wechselwirkung stehen (Interaktions-Theorem).
Eine andere Meta-Analyse (Wiersma, 1992 ), in die 20 Einzelstudien eingingen, verweist allerdings darauf, dass sich die Deci-Befunde nur dann replizieren lassen, wenn man auch in der Operationalisierung der intrinsischen Motivation den Empfehlungen von Deci folgt. Darüber hinaus sind insbesondere Merkmale der Aufgabe zu berücksichtigen, welche die Effekte der extrinsischen Anreize auf die intrinsische Motivation moderieren.
Innerhalb der psychologischen Vertrauensforschung entwickelten sich verschiedene Theorien, die der Persönlichkeitspsychologie (Rotter, 1967), der Entwicklungspsychologie (Erickson, 1965) und der Sozialpsychologie (z. B. Deutsch, 1976; Festinger, 1957; Kelley, 1972; Zand, 1972) zuzuordnen sind. Weitreichende Anerkennung haben bis heute insbesondere sozialpsychologische Vertrauenstheorien, wie die Erwartungs-Wert-Theorie (Deutsch, 1976), die Theorie der reziproken Verstärkung (Zand, 1972), die Attributionstheorie (Kelley, 1972), die Dissonanztheorie (Fe-stinger, 1957) oder die Theorie des Symbolischen Interaktionsmus (Jones and George, 1998 ).
Soziologische Theorien verstehen Vertrauen entweder als das Ergebnis eines subjektiv-rationalen Kalküls (Coleman, 1991) oder richten den Fokus auf gesellschaftliche Normen und Zwänge (Parsons, 1951) oder auf allgemeine Bedingungen zwischen Menschen (Granovetter, 1985) oder zwischen Institutionen (Zucker, 1986). In dieser Disziplin fanden darüber hinaus insbesondere strukturationstheoretische Überlegungen (Giddens, 1997) und systemtheoretische Vorstellungen von Vertrauen (Luhmann, 1989) Beachtung.
Auch innerhalb der Betriebswirtschaftlehre kristallisierten sich verschiedene Zugänge zum Vertrauensphänomen heraus, wie die Transaktionskostentheorie (vgl. Ripperger, 1998; Williamson, 1993 ). Die Grundprämisse dieser Theorie besagt, dass sich hierarchische Methoden der Koordination dann gegen marktliche Koordinationsmechanismen durchsetzen, wenn die Transaktionskosten der Hierarchie (Personal-und Verwaltungskosten) unter den Kosten des Marktmechanismus liegen (Suchkosten, Informationskosten, Vertragskosten) — und umgekehrt.
Überblicksarbeiten zu Theorien von Vertrauen liegen vor z. B. von Albach (1980), Andaleeb (1992), Higley and Pearce (1998); Hosmer (1995), Koller (1997), Kramer (1999), Krampen (1997), Krystek und Zumbrock (1993), Lane (1998), Neubauer (1999), Platzköster (1990), Walgenbach ( 2000 ). Für einen Überblick zu den Effekten von Vertrauen in Organisationen vgl. Dirks und Ferrin (2001).
Im Zusammenhang mit modernen Organisationsformen wird Vertrauen als essentiell erachtet für die Existenz von virtuellen Organisationen (Ahuja and Charley, 1999; Handy, 1995; Jarvenpaa and Leidner, 1999) und Netzwerkorganisationen (Snow, Miles und Coleman jr., 1992; Sydow, 1995 ).
Vergleicht man die meta-analytisch gewonnenen Korrelationen anhand ihres Betrages, so kann man festhalten, dass Führung durch Vertrauen die stärksten positiven Effekte hat auf die Zufriedenheit mit der Führungskraft (r =.73), die Qualität der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführtem (r =.69), die Arbeitszufriedenheit (r =.51) und die organisationale Bindung (r =.49).
Diese Effekte von Vertrauen sind wohl ein Grund dafür, dass häufig eine Vertrauensorganisation (Bleicher, 1986; Grunwald, 1995; Krell, 1988; Stahl, 1996; Sydow, 1996; Walgenbach, 2000) im Gegensatz zu einer Misstrauensorganisation gefordert wird. Eine Vertrauensorganisation zeichnet sich nach Bleicher ( 1986, S. 40 ff.) durch folgende Merkmale aus: (1) hohe soziale Verpflichtung des Unternehmens für die Mitarbeiter, (2) Entscheidungen durch Konsensbildung, (3) Organisationskultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit, durch die formale Regeln ersetzt werden, (4) Netz informaler Kommunikationsbeziehungen, (5) Produktivität durch Mitarbeit anstatt „Überkontrolle“ und (6) „Organisation ad personam” anstatt „Organisation ad rem“. Zu kritischen Reflexionen im Hinblick auf die Realisierbarkeit der Vertrauensorganisation und ihre Grenzen vgl. die Beiträge von Gebert (1995) und Kieser (1997). Zu verweisen ist außerdem auf Gründe, warum eine Vertrauensorganisation derzeit so populär ist. Walgenbach (2000, S. 715–718) diskutiert drei Gründe: (1) Durch Vertrauen ist Kontrolle weitgehend internalisiert (Selbstdisziplinierung), so dass sich eine Fremdkontrolle (Fremddisziplinierung) erübrigt, (2) das Konzept der Vertrauensorganisation ist Ergebnis einer ungenauen Analyse und (3) die Popularität der Vertrauensorganisation ist politisch motiviert, um bestehende Machtunterschiede schönzufärben.
Nach Mayer, Davis und Schoorman (1995, p. 709) bestehen darüber hinaus vier weitere Probleme in der Vertrauensforschung: die Frage, ob Vertrauen eine generalisierte oder eine spezifische Interaktionsfacette ist, die unzureichende Berücksichtigung konkreter Interaktionspartner, die Unspezifität und Heterogenität der Analyseebenen und die Frage, ob Vertrauen kognitiv oder emotional bedingt ist.
Empirische Befunde indizieren jedoch (Diskroll, 1978; Fisher, 1980; Heberlein and Black, 1976; Scott, 1980), dass nur spezifische, nicht aber globale Vertrauenskomponenten organisationale Ergebnisse beeinflussen, Mayer et al. (1995) kritisieren ferner an Konzeptionen, die Vertrauen als generalisiertes Konstrukt verstehen: `Even though such approaches help provide a general sense of the contributions involved in trust, they do not clarify the relationship between two specific individuals and the reasons why a trustor would trust a trustee. Further, the failure to clearly specify the trustor and the trustee encourages the tendency to change referents and even levels of analysis, which obfuscates the nature of the trust relationship’ (p. 711). Mit dieser Auffassung von Vertrauen als interpersonales, spezifisches Phänomen sind bereits die einige Problemfelder der bisherigen Vertrauensforschung für die vorliegende Untersuchung spezifiziert: Die Frage, ob Vertrauen eine generalisierte oder spezifische Interaktionsfacette meint, wird eindeutig zugunsten des spezifischen Vertrauens entschieden. Dadurch wird auch die Vernachlässigung konkreter Interaktionspartner, hier dadurch behoben, dass Vertrauen auf die konkrete Führer-Geführten-Dyade bezogen wird. Ferner ist die Eingrenzung auf interpersonales Vertrauen bedeutsam, wodurch das Problemfeld der unspezifischen und unterschiedlichen Analyseebenen von Vertrauen behoben wird. Bislang untersuchte man Vertrauen auf verschiedenen Analyseebenen, wie der intrapersonalen Ebene (Selbstvertrauen), der interpersonalen Ebene (Vertrauen zwischen zwei Interaktionspartnem), der intraorganisationalen Ebene (Vertrauen innerhalb der Organisation), der interorganisationalen Ebene (Vertrauen zwischen Organisationen) oder der gesellschaftlichen Ebene (Vertrauen innerhalb einer Gesellschaft). In der vorliegenden Untersuchung wird die interpersonale Analyseebene gewählt, weil innovationsbezogen die spezifische Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und der geführten Führungskraft bedeutsam ist.
Kalkulierendes Vertrauen liegt vor, wenn der Vertrauensgeber aufgrund kognitiver Erwägungen ein positives Verhalten des Vertrauensnehmers erwartet (Rational-choice-Paradigma). Der Vertrauensgeber vertraut dem Vertrauensnehmer, weil der mögliche Schaden bei einem Vertrauensmissbrauch für den Vertrauensnehmer größer ist als der Nutzen (Kosten-Nutzen-Kalkül), der daraus resultiert, dass der Vertrauensnehmer das Vertrauen nicht ausnutzt (Rousseau et al., 1998, p. 399). Diese Art des Vertrauens wird von McAllister (1995, pp. 25–29) als kognitionsbasiertes Vertrauen bezeichnet. McAllister (1995, pp. 25–29) differenziert lediglich zwei Arten von Vertrauen: kognitionsbasiertes Vertrauen (Cognition-based trust) und emotionsbasiertes Vertrauen (Affect-based trust), die er auch durch konfirmatorische Modelltests empirisch belegen konnte. Diese Unterscheidung von zwei Arten des Vertrauens findet sich auch in anderen Konzeptionen (z. B. Jeffries and Reed, 2000, p. 876). Dabei ist darauf hinzuweisen, dass in 94% der von Dirks und Ferrin (2002, p. 619) meta-analytisch untersuchten 93 Einzelstudien zu Bedingungen und Konsequenzen der Führung durch Vertrauen kognitionsbasiertes Vertrauen gemessen wird. Kognitionsbasiertes Vertrauen gründet sich auf die Überzeugung des Vertrauensgebers, dass der Vertrauensnehmer z. B. zuverlässig, integer, ehrlich und fair ist. Dem Vertrauensgeber stehen im Falle von kognitionsbasiertem Vertrauen also „gute Gründen“ bzw. Informationen (McAllister, 1995) darüber zur Verfügung, dass der Interaktionspartner vertrauenswürdig ist. Zudem können Reputation oder Zertifikate dem Vertrauensgeber die Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers signalisieren (Rousseau et al., 1998, p. 399). Aufgrund dieser Wissensbestände fällt der Vertrauensgeber aus rationalen Gründen eine Entscheidung zum Vertrauen. Relationales Vertrauen resultiert demgegenüber aus der Beziehung zwischen dem Vertrauensgeber und dem Vertrauensnehmer, die durch positive Emotionen gekennzeichnet ist. Bei dieser Form des Vertrauens ist die Interaktion zwischen dem Vertrauensgeber und dem Vertrauensnehmer entscheidend, so dass der Vertrauensgeber auf seine wiederholte Erfahrung vertraut, dass der Vertrauensnehmer vertrauenswürdig ist (Rousseau et al., 1998, pp. 399–400). Diese Form des Vertrauens bezeichnet McAllister (1995) als emotionsbasiertes Vertrauen. Emotionsbasiertes Vertrauen ist neben dem Erleben einer positiven Beziehung zum Interaktionspartner an eine funktionale Attribution des Vertrauensgebers in Bezug auf die Motive des Vertrauensnehmers gebunden. `People make emotional investments in trust relationships, express genuine care and concern for the welfare of partners, believe in the intrinsic virtue of such relationships, and believe that these sentiments are reciprocated’ (McAllister, 1995, p. 26). Institutionelles Vertrauen (synonym: Systemvertrauen vgl. Giddens, 1990; Luhmann, 1989; Zucker, 1986) geht über die konkrete Austauschbeziehung zwischen zwei Interaktionspartnern hinaus (vgl. `Disembedding’, Giddens, 1990, S. 34) und ist entweder auf der organisationalen oder auf der gesellschaftlichen Ebene verankert. Bei dieser Vertrauensart stützt sich das Vertrauen des Vertrauensgebers auf formelle oder informelle Regeln, Verträge und Absprachen, eine spezifische Rechtsordnung oder eine vertrauensbildende Organisationskultur. Andere Autoren unterscheiden demgegenüber zwischen kalkulierendem Vertrauen, wissensbasiertem Vertrauen und identifikationsbasiertem Vertrauen (Lewicki and Bunker, 1996; Shapiro, Sheppard und Cheraskin, 1992 ).
Im Hinblick auf die kontrovers diskutierte Frage in der bisherigen Vertrauensforschung, ob Vertrauen kognitiver oder emotionaler Natur ist, bleibt hervorzuheben, dass sich kalkulierendes und relationales Vertrauen nach Rousseau et al. (1998, p. 401) im zeitlichen Verlauf der Interaktion wie folgt entwickeln: Zunächst haben Akteure kalkulierendes Vertrauen (synonym: kognitionsbasiertes Vertrauen), welches im Laufe der Zeit abnimmt, während das relationale Vertrauen (synonym: emotionsbasiertes Vertrauen) im Zeitverlauf zunimmt. Institutionelles Vertrauen bleibt im zeitlichen Verlauf dagegen unverändert (Rousseau et al., 1998). Diese Sicht wird weitgehend von McAllister (1995, p. 48) geteilt, der darüber hinaus durch lineare Strukturgleichungsmodelle belegt, dass kognitionsbasiertes Vertrauen die entscheidende Voraussetzung für emotionsbasiertes Vertrauen darstellt.
Durch Bedingungsvariationen in experimentellen ‘Mixed-motive-games’ wird in dieser theoretischen Tradition versucht, die Qualität und Quantität kooperativen Verhaltens zu bestimmen, welches mit vertrauensvollem Verhalten gleichgesetzt wird. Am bekanntesten wurde das sogenannte Gefangenendilemma-Spiel (Prisoners-dilemmagame), bei dem das Entscheidungsverhalten von zwei Individuen untersucht wird. Ausgangspunkt bildet hierbei das Positiv-und das Nullsummenspiel. Während beim Positivsummenspiel beide Spielpartner gewinnen oder zumindest das gleiche Ergebnis davontragen, gibt es in der Nullsummenspielsituation stets einen Gewinner und einen Verlierer. Im Gefangenendilemma befinden sich nun beide Spieler in folgendem Konflikt: Die Spieler sind zwei tatverdächtige Personen, die sich in Einzelhaft befinden, weil sie eines gemeinsamen Verbrechens verdächtigt werden. Da keine Beweise zur Überführung der Tatverdächtigen vorliegen, verhandelt der Staatsanwalt einzeln mit jedem. Beide Gefangenen haben zwei Entscheidungsmöglichkeiten: Tat gestehen oder leugnen, wobei das Ergebnis immer von der Entscheidung des anderen Gefangenen abhängt. Die resultierenden vier Konsequenzen der Kombinationen beider Entscheidungen lassen sich in sogenannten Pay-off-Matrizen abbilden: Sofern keiner der Gefangenen die Tat gesteht, werden beide zu einer niedrigen Strafe verurteilt. Sofern im zweiten Falle beide Gefangenen gestehen, werden sie beide zu einer hohen Strafe verurteilt. Sofern einer der Gefangenen gesteht und der andere leugnet, geht der Geständige frei aus, der andere bekommt hingegen die Höchststrafe. Ein Dilemma entsteht in derartigen Situationen, weil keiner der Spieler gewinnt, wenn beide versuchen, den höchsten Ertrag zu erzielen. Die aufgrund dieser experimentellen Situation gefundenen Ergebnisse belegen, dass für kooperatives Verhalten Beobachtungslemen, Verstärkung, die Interaktionsdauer sowie Formen der wechselseitigen Abhängigkeit relevant sind. Die Kritik (vgl. Kee and Knox, 1970; Manz, 1980; Petermann, 1996) an derartigen Überprüfungen von Vertrauen bezieht sich im Wesentlichen auf folgende zwei Aspekte: Die Übertragbarkeit der Befunde aus der künstlichen Experimentalsituation auf Entscheidungen im (Berufs-) Alltag bleibt aus mehreren Gründen zu bezweifeln: Die Gefangenendilemma-Situation impliziert lediglich Entscheidungen zwischen den zwei Alternativen: Kooperatives vs. kompetetives Verhalten. In realen Entscheidungsprozessen gibt es jedoch in der Regel eine Reihe von Entscheidungsmöglichkeiten, die nicht auf ein Für oder Wider reduzierbar sind. Die Künstlichkeit des Konflikts, den die Akteure im Gefangenendilemma lösen, führt deshalb dazu, dass bestenfalls abstrakte Konflikte gehandhabt werden, von denen die Probanden innerlich unberührt bleiben. Dieses unberührt bleiben wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass in den Experimenten triviale Belohnungen vergeben werden, die sich auf die Motivation und Bedeutungseinschätzung des Experiments durch die Probanden negativ auswirken. Ferner sind im Alltag die geltenden sozialen Normen und die Konsequenzen einer Entscheidung zu berücksichtigen, was in der experimentellen Spielsituation nicht in realistischer Weise induziert werden kann. Insofern bleibt die Validität der Vertrauensmessung aus der experimentellen Spielsituation zu bezweifeln. Aus dem Ausmaß des beobachteten kooperativen Verhaltens eines Individuums auf dessen Vertrauensbereitschaft zu schließen, ist außerdem eine unzulässige Vereinfachung. Schließlich kann die Entscheidung zu Wettbeweib mit dem Spielpartner durch ganz andere Gründe, z. B. dispositional durch eine hohe Ausprägung des Machtmotivs (McClelland, 1985) verursacht sein oder durch das Motiv, den Gewinnabstand zum Partner möglichst zu maximieren und eben nicht durch mangelndes Vertrauen. Die Mehrdeutigkeit der Interpretation der Befunde ist zudem vor allem bei solchen Experimentalsituationen erhöht, in denen eine Entscheidung in eine Folge von Entscheidungen eingebettet ist. Hier hängt die aktuelle Entscheidung sowohl von vorangegangenen als auch von nachfolgenden Entscheidungen ab. Die aktuelle Entscheidung zu kompetetivem Verhalten kann daher Vergeltung für nicht erwiderte eigene Kooperationsangebote oder einfach Verärgerung oder Rache ausdrücken.
Zur kritischen Reflexion der soziologischen Theorie des Vertrauens von Coleman vgl. Junge ( 1998, S. 26—63).
Durch die Verbindung dieser beiden Merkmale von Vertrauen gelangen Rousseau et al. (1998) zu folgender Definition von Vertrauen: `Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behavior of another’ (p. 395).
Dies bringen Mayer et al. (1998) wie folgt zum Ausdruck: `It is unclear whether risk is an antecedent to trust, is trust or is an outcome of trust’ (p. 711).
Nach Burt und Knez (1996) sind für die Vermittlung von vertrauensrelevantem Wissen in Organisationen Drittparteien entscheidend, die dem Vertrauensgeber durch Klatsch und Tratsch (`Gossip’) diffuse vertrauensrelevante Informationen über den Vertrauensnehmer zukommen lassen. Die Autoren prüfen ihre These in einer High-Technologie-Organisation und zeigen, dass Klatsch und Tratsch insofern für die Vertrauensentwicklung konstitutiv sind, als hierdurch verlässliches `Second-hand’-Wissen für den Vertrauensgeber erzeugt wird.
Vertrauen ist nach Luhmann (1989) dabei stets ungerechtfertigt, selbst wenn der Handelnde natürlich Legitimationen für sein Vertrauen suchen und so auch finden wird.
Diese Unterschiede beruhen nach Lane (1998, p. 4) auf den Grundannahmen, die in den verschiedenen Disziplinen und theoretischen Schulen über menschliches Verhalten und soziale Interaktion gemacht werden. Diese Annahmen beziehen sich beispielsweise auf die Frage, ob der Mensch als rationaler Egoist angesehen wird oder ob seine sozialen Interaktionen eher von Moralvorstellungen oder kulturellen Regeln geleitet werden.
Innerhalb der soziologischen Vertrauensforschung wird die Erwartung des Vertrauensgebers im Rahmen des Rational-choice-Paradigmas als das Ergebnis eines subjektiv-rationalen Kalküls konzipiert (Coleman, 1991) oder im Rahmen des funktionalistischen Ansatzes durch die „Überziehung von Informationen“ erklärt (Luhmann, 1989), d. h. der Übertragung und Generalisierung früherer Erfahrungen auf die Zukunft oder durch allgemeine Bedingungen zwischen Menschen (Granovetter, 1985) oder zwischen Institutionen (Zucker, 1986).
Im Zusammenhang mit der Entstehung von Vertrauen sehen sich Organisationen heute häufig mit der paradoxen Situation konfrontiert, dass Organisationsmitglieder, die sich bisher nicht kannten ad hoc auf einer vertrauensvollen Basis zusammenarbeiten müssen. D. h. Vertrauen muss vorhanden sein, ohne dass den Organisationsmitgliedern Zeit gegeben wird, dieses Vertrauen zu entwickeln (McKnight et al., 1998, p. 473). Dieses Vertrauen, das keine Belastungsproben zu bestehen hatte, ist temporärer Natur und anfällig, schnell zu zerbröckeln, weshalb es als.,Swift trust“ bezeichnet wird (Jarvenpaa and Leidner, 1999, p. 794; Meyerson et al., 1996, p. 166). Im Rahmen der Frage, wie sich ‘Swift trust’ zwischen Organisationsmitgliedern entwickelt, ohne dass sie hierfür entsprechende Zeit haben, werden vor allem zwei Mechanismen diskutiert: Soziale Kategorisierungen und Handeln, als ob Vertrauen vorläge (Jarvenpaa and Leidner, 1999, p. 807 ).
Harvey (1983, zit. nach Fairholm, 1994, p. 139) nennt folgende Symptome, an denen man Misstrauen diagnostizieren kann: Mehrdeutigkeit, Vorsicht, Betrug, Schutz, begrenzte Nutzung der Kommunikationskanäle, Heimlichkeit, Gerüchte, Verborgenheit, feindseliger Humor und Emotionsarmut.
Die Frage, ob es neben der Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen Vertrauen und der Reduktion von Transaktionskosten (z. B. Ripperger, 1998) vorstellbar ist, dass die Transaktionskosten ab einem gewissen Niveau des Vertrauens wieder ansteigen, haben Zaheer et al. (1998) untersucht. Die Autoren weisen einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang zwischen dem Grad an interpersonalem und interorganisationalem Vertrauen und der Reduktion von Transaktionskosten nach (Zaheer et al., 1998, p. 155). Dies kann als empirischer Beleg für die auch von Kern (1998) angeführte Argumentation interpretiert werden, dass sich sowohl „zu wenig“ als auch „zu viel” Vertrauen für organisationale Innovationen abträglich auswirkt.
Diese zehnfache Typologie der Vertrauensgrundlagen ist insbesondere vor dem Hintergrund des methodischen Vorgehens von Butler (1991, pp. 647–652) interessant. Zur Identifikation von relevanten Vertrauensgrundlagen im organisationalen Kontext fahrt er zunächst mit N = 84 Führungskräften halb-strukturierte Interviews durch, in denen jede Führungskraft dazu aufgefordert wurde (1) personale Merkmale von zwei spezifischen anderen Personen zu beschreiben, einer, der sie vertraut und einer, der sie misstraut, (2) kritische Ereignisse zu benennen, die für die Entwicklung von Vertrauen typisch sind und (3) kritische Ereignisse zu benennen, die für die Zerstörung von Vertrauen typisch sind. Die anschließende qualitative Inhaltsanalyse durch drei unabhängige Rater führte zur Identifikation von 280 Ereignissen, die mit Vertrauen korrespondierten und 174 Ereignissen, die mit Misstrauen einhergingen. Diese Ereignisse wurden schließlich zu 10 Grundlagen des interpersonalen Vertrauens zusammengefasst, was die Basis für die nachfolgende Konstruktion des ‘Condition of Trust Inventory’ (CTI) und die quantitative Überprüfung der Unterscheidbarkeit dieser Vertrauensgrundlagen bildete. Die quantitative Analyse anhand von N = 380 Personen erbrachte durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse neun unterscheidbare Vertrauensgrundlagen (da die Grundlagen Fairness und Loyalität auf einen Faktor zusammenfielen), die gute Konstruktvaliditäten aufweisen. Zu einer ähnlich elaborierten Klassifikation der Vertrauensgrundlagen gelangen Sheppard und Sherman (1998, pp. 427–430), wobei das Besondere dieser Klassifikation darin besteht, dass die Art der Beziehung zwischen den Interaktionspartnem berücksichtigt wird. Die Autoren unterscheiden Beziehungen im Hinblick auf die Art der Abhängigkeit, wobei Abhängigkeit zweidimensional konzipiert ist: (1) geringe vs. starke Abhängigkeit und (2) geringe vs. starke Unabhängigkeit. Für jede der über diese vier Formen beschreibbaren Beziehungsmuster seien unterschiedliche Vertrauensgrundlagen relevant. Für Beziehungen, die durch geringe Abhängigkeit gekennzeichnet sind, würde Vertrauen auf Diskretion, Zuverlässigkeit und Kompetenz beruhen. In Beziehungen, die durch starke Abhängigkeit gekennzeichnet sind, basiere Vertrauen hingegen auf Integrität, Besorgtheit und Wohlwollen. In Beziehungen mit geringer Unabhängigkeit müsse sich eine Person dagegen durch Vorhersagbarkeit und Konsistenz auszeichnen, um Vertrauen zu erzeugen. In Beziehungen, für die starke Unabhängigkeit kennzeichnend ist, seien die Grundlagen Voraussicht, Intuition und Empathie entscheidend, um Vertrauen aufzubauen. Wenngleich dieses Modell eine Weiterentwicklung der Vertrauensforschung insofern darstellt, als die Beziehungsqualität als Bedingung für die Relevanz einzelner Vertrauensgrundlagen erachtet wird, bleibt dieses Modell jedoch zu kritisieren, da die Zuordnung der Vertrauensgrundlagen zu den Beziehungsformen willkürlich erscheint. Ferner steht die empirische Überprüfung dieses Modells noch aus.
Vielmehr sind inhaltliche Überschneidungen zwischen einzelnen Vertrauensgrundlagen typisch: Beispielsweise ist unklar, was die Grundlagen Konsistenz, Erfüllen von Versprechen und Vorhersagbarkeit voneinander unterscheidet, denn wenn ein Vorgesetzter seine Versprechen einhält und dies in konsistenter Weise tut, dann führen diese Verhaltensweisen zu Vorhersagbarkeit. Außerdem bleibt unklar, wodurch Fairness substanziell von Loyalität abgrenzbar ist. Diese mangelnde Abgrenzbarkeit spiegelt sich auch empirisch wider, denn diese beiden Grundlagen interpersonalen Vertrauens lassen sich in konfirmatorischen Modelltests nicht trennen (Butler, 1991, p. 653). Noch stärkere inhaltliche Überlappungen sind für die Vertrauensgrundlagen Offenheit und Empfänglichkeit charakteristisch, denn Offenheit zeigt sich u. a. gerade darin, anderen Personen gegenüber aufgeschlossen, also für deren Belange empfänglich zu sein. Auch die Vertrauensgrundlagen Integrität, Kongruenz und Diskretion sind nicht als disjunkt anzusehen. Mengentheoretisch ausgedrückt, kann Integrität vielmehr als Oberkategorie der Grundlagen Kongruenz und Diskretion aufgefasst werden.
Die von dieser Untersuchung ausgeschlossenen Grundlagen aus anderen Klassifikationen wurden nicht berücksichtigt.
Auch in der umgekehrten Interaktionsrichtung ist die Loyalität des Mitarbeiters gegenüber der Führungskraft ein wesentlicher Faktor interpersonalen Vertrauens. Neubauer (1991) zeigte beispielsweise, dass Vorgesetzte in Krisensituationen die Loyalität des Mitarbeiters für wesentlicher erachten als dessen Fachkompetenz.
Dabei ist es hilfreich, (1) wenn diese Regeln zusammen mit den Betroffenen erarbeitet werden, (2) wenn sie für jedermann transparent sind und (3) wenn die Regeln nicht nur bloße „Lippenbekenntnisse“darstellen, sondern wenn diese Regeln auch konsequent eingehalten werden. Diese Determinanten der wahrgenommenen prozeduralen Gerechtigkeit werden insbesondere im Rahmen des Konzepts „Legitimität qua Verfahren” (Rawls, 1992) diskutiert.
Sofern jedoch die Ergebnisfairness niedrig ist und gleichzeitig auch die Verfahrensfairness gering ist, führt diese Kombination zu deutlich geringerem positiven Erleben bei den Betroffenen — gemessen an der Akzeptanz von Entscheidungen und dem Vertrauen in das Management (Brockner and Siegel, 1996, p. 392).
Ein Double-bind (Doppelbindung innerhalb einer Nachricht) liegt vor, wenn sich verbales und nonverbales Verhalten widersprechen.
Je nach der Bewertung des Betroffenen hat die Reduktion von Vertrauen und die Erhöhung von Misstrauen dabei andere Konsequenzen: Erlebt jemand eine bereichs-bzw. situationsspezifische Verminderung des Vertrauens, so reagiert er mit erhöhter Kontrolle; erlebt jemand hingegen die Erhöhung von Misstrauen innerhalb einer sozialen Beziehung so reagiert er mit wachsender sozialer Distanz und einer Zunahme solcher Kommunikationsprozesse, die unpersönliche Aspekte der Beziehung betreffen (Sitkin and Roth, 1993 ).
Kramer (1994) zeigte folgende Zusammenhänge, die mit paranoidem Misstrauen parallel laufen: In Situationen unter hoher Ungewissheit und hoher sozialer Abhängigkeit neigen Individuen dazu, über die Motive und Intentionen der anderen Organisationsmitglieder verstärkt nachzudenken und gleichzeitig von der Richtigkeit des eigenen Urteils stärker überzeugt zu sein als in Situationen mit geringer Ungewissheit und geringer sozialer Abhängigkeit, Diese Zusammenhänge erklärt er durch Rekurs auf Heuristiken im Denken, nach denen u. a. äußere Gegebenheiten an diejenigen inneren Kognitionen angepasst werden, die am schnellsten und leichtesten aus dem Gedächtnis abrufbar sind (Verfügbarkeitsheuristik), etwa nach dem Motto: „Weil ich so viel über organisationales Misstrauen nachdenke, muss es schließlich vorhanden sein“. Ferner nehmen sich Menschen, die sich paranoid misstrauisch verhalten, häufiger als Zielperson der vermeintlich böswilligen Intentionen von anderen Personen wahr als dies tatsächlich der Fall ist, so dass ihre dysfunktionalen Attributionen (`Sinister attribution error’) zusätzlich ihren Eindruck der Gerechtfertigtheit des paranoiden Misstrauens stützen (`Self fulfilling prophecy’).
Interessant sind diesbezüglich die Befunde von Walgenbach (2001), der zeigte, dass durch Maßnahmen, mit denen intendiert war, Vertrauen aufzubauen, letztlich Misstrauen erzeugt wurde. Diese Maßnahmen bezogen sich auf die Zertifizierung von Produkten (ISO 9000), die aber als Kontrollinstrument wahrgenommen wurden und deshalb nicht Vertrauen, sondern eben Misstrauen induzierten.
Eine Ausnahme bildet die soziologische Konzeption Zündorfs (1986), der klar zwischen Einfluss, Macht und Vertrauen unterscheidet; der jedoch in der Luhmann’schen Tradition meint, dass der gemeinsame Nenner dieser drei Konstrukte in ihrer Substituierbarkeit besteht. Außerdem legt Zündorf Definitionen der Konstrukte Einfluss, Macht und Vertrauen zu Grunde, die mit der Konzeption in der vorliegenden Untersuchung nicht im Einklang stehen. Er begrenzt den Begriff „Macht“ auf Positionsmacht, weil er von Machtausübung nur dann spricht, wenn sie auf autoritären Weisungen beruht. Den Begriff „Einfluss” koppelt er an argumentative Überzeugung — eine Eingrenzung, die umstritten ist, weil sie lediglich die Einflussgrundlage Expertenwissen/Information abbildet. Vertrauen definiert er in Anlehnung an Coleman (1991) als einseitiges Übertragen von Kontrolle und Ressourcen an das Gegenüber, was ebenfalls eine Vereinfachung insofern ist, als Vertrauen an Reziprozität zwischen den Akteuren gebunden ist.
Reed (2001, pp. 203–213) unterscheidet fünf theoretische Schulen, innerhalb derer die Beziehung zwischen Macht und Vertrauen untersucht wird: (1) die Neo-funktionalistische Theorie, (2) die Strukturationstheorie, (3) die Neue Institutionentheorie, (4) die Labour Prozess-Debatte und (5) die Neo-Foucauldianische Perspektive.
Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass Das and Teng (1998) annehmen, dass die Beziehung zwischen Vertrauen und Macht bzw. Kontrolle in Abhängigkeit von der Art der Kontrolle variiert. Sie unterscheiden (2001, p. 257) zwischen Verhaltenskontrolle, Ergebniskontrolle und sozialer Kontrolle und vermuten, dass Verhaltenskontrolle und Ergebniskontrolle Vertrauen reduzieren, während soziale Kontrolle Vertrauen erhöhen soll. Diese Frage des Zusammenspiels zwischen Vertrauen und bestimmten Formen der Kontrolle wurde noch elaborierter von Maguire, Phillips and Hardy (2001, p. 303) in einem Modell konkretisiert, welches postuliert, dass unterschiedliche Formen des Vertrauens mit unterschiedlichen Formen der Kontrolle zusammenhängen: Diesem Modell zufolge hängt kalkulierendes Vertrauen eng mit Bestrafung zusammen, während identifikationsbasiertes Vertrauen eng mit normativer Kontrolle (vgl. Etzioni, 1961) korrespondiert. Lediglich wissensbasiertes Vertrauen ginge mit keiner Form der Kontrolle einher.
Auf die Untersuchung der Wirkung einzelner Grundlagen der Führung durch Vertrauen und Misstrauen wird dagegen verzichtet (s. dazu Kapitel 3.4.4.2).
Der Betrachtungsschwerpunkt liegt im Zusammenhang mit dem „organisatorischen Dilemma“ nicht wie hier auf der Führung im engeren Sinne, sondern auf der Gestaltung der Organisationsstrukturen.
Dies solle sich in höheren Zentralisierungs-, Formalisierungs-und Standardisierungsgraden während der Implementierung ausdrücken.
Der Wechsel im Organisationsgrad wurde über 16 Gestaltungsvariablen operationalisiert (vgl. Albers and Eggers, 1991), wie z. B. dem zunehmenden Einfluss und der zunehmenden zeitlichen Inanspruchnahme der Geschäftsleitung bei Entscheidungen, der zunehmenden Regel-und Methodenorientierung durch die Anwendung standardisierter Verfahren und den immer kürzer werdenden Abstände zwischen den Projekttreffen, der zunehmenden Involviertheit verschiedener Funktionsbereiche und unterschiedlicher hierarchischer Ebenen und der abnehmende spontanen Kommunikation.
Windeler (1992) zufolge erklärt sich die negative Wirkung von Macht im Innovationsprozess allerdings durch die mikropolitische Nutzung struktureller Machtpotenziale.
Allerdings haben die Autoren der genannten Studie (Axtell et al., 2000) die Gewährung von Freiheitsgraden und Autonomie nicht wie hier als Kombination von delegativen und partizipativen Elementen operationalisiert, sondern ausschließlich durch ‘Participation’ gemessen.
Dabei ist zu bedenken, dass der Anteil der Umsetzung bereits generierter Ideen bei hohem `Support’ höher als bei geringem `Support’ (Axtell et al., 2000) ist.
In dieser Untersuchung wurden zudem indirekte Effekte der Machtausübung und Einflussnahme berücksichtigt, die als Informationspathologien (z. B. Nichtweitergabe von relevanten Informationen, politikbasierte Kommunikationsdefizite) bezeichnet werden. Machtausübung führt zur Zunahme an Informationspathologien, die ihrerseits den Innovationserfolg reduzieren. Einflussnahme führt hingegen zur Abnahme von Innovationspathologien, wodurch der Innovationserfolg erhöht wird (vgl. Scholl, 1999).
Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde auf die Darstellung dieser situativen Merkmale in Abbildung 22 verzichtet.
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Krause, D.E. (2004). Entwicklung des Theoretischen Modells. In: Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10695-1_2
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