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Beyond Budgeting

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Planung und Budgetierung

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Zusammenfassung

In den letzten Jahren wurde ein radikalerer Ansatz zur Führung vorgeschlagen, das Beyond Budgeting Konzept. Es setzt auf zwei Ansätze: auf einen adaptiven Führungsprozess, der es erlauben soll, rasch auf Änderungen zu reagieren und Kundenwünsche zu realisieren, sowie auf eine starke Dezentralisierung von Aufgaben und Verantwortung. Während es in der Praxis sicher Beispiele gibt, die diesem Konzept nahe kommen, kann man jedoch keine breite Tendenz dazu erkennen. Die allermeisten Unternehmen bleiben der Planung treu und versuchen sie zu verbessern, nicht, sie abzuschaffen. Des Weiteren finden sich indem Beyond Budgeting Konzept eine Reihe problematischer Annahmen und interner Widersprüche.

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Notes

  1. 1.

    Einen kurzen historischen Abriss liefert Daum (2003, S. 77 ff.).

  2. 2.

    Dieses sehr negative Bild gleicht m. E. eher einer Karikatur als der Realität, besonders negativ äußert sich hier Pfläging (2006, S. 20 ff.). Ich greife den Punkt unter Abschn. 5.5 wieder auf.

  3. 3.

    Dort werden auch andere Beispielunternehmen dargestellt. Siehe auch Pfläging (2006, S. 39 ff.).

  4. 4.

    Ich vermute dass diese Begründung den Autoren Hope und Fraser nicht bekannt ist. Sie weisen jedenfalls an keiner Stelle darauf hin.

  5. 5.

    Vgl. ausführlicher zu Verbundeffekten, Anreizsystemen und Beyond Budgeting Weber et al. (2003).

  6. 6.

    Es fragt sich auch, warum man Marktprozesse in ein Unternehmen bringen will. Es gibt ökonomische Gründe, warum Unternehmen als hierarchische Organisationsform existieren und nicht nur Märkte. Wären Marktpreise für alle Leistungen ansetzbar, dürfte es keine Unternehmen geben beziehungsweise hätte es sich nicht gelohnt, Unternehmen zu gründen. Zu Letzterem Neus (2005, S. 411).

  7. 7.

    Vgl. zu den Schwierigkeiten der Abgrenzung der Beiträge von Fähigkeit und Glück zum Erfolg Mauboussin (2012).

  8. 8.

    Der sogenannte Halo-Effekt oder Fundamentale Attributionsfehler, siehe Rosenzweig (2007).

  9. 9.

    Abgesehen natürlich von Feldern, auf denen eine natürliche Begabung erst Voraussetzung der Leistungsfähigkeit ist wie in der Musik oder im Sport. Aber selbst dort genügt Begabung allein nicht.

  10. 10.

    Was genau Hope und Fraser darunter verstehen und wie das funktionieren kann, bleibt leider recht unklar, vgl. Hope und Fraser (2003, S. 156 f.).

  11. 11.

    Beide Zitate von Pfläging (2006, S. 255). Wenn Sie das nicht so ganz verstehen, sind Sie vermutlich nicht der Einzige.

  12. 12.

    Damit immunisiert sich das Konzept m. E. gegen eine empirische Überprüfung.

  13. 13.

    Man sollte allerdings in der Betriebswirtschaftslehre wie in jeder ernst zu nehmenden Wissenschaft keine Glaubenssätze aufstellen. Die Gefahr, widerlegt zu werden, ist einfach zu groß.

  14. 14.

    In letzter Zeit wurden auch Fallstudien veröffentlicht, die sich als Beyond Budgeting-Anwender darstellen wollen (Bourmistrov und Kaarbøe 2013; Henttu-Aho und Järvinen 2013). M.E. sind das aber eher Beispiele, die im Sinne Malmi und Brown (2008) auf Unternehmenssteuerung über andere Instrumente als über Budgets setzen.

  15. 15.

    Weitere Argumente und Problemfelder werden diskutiert bei Rieg und Oehler (2009).

  16. 16.

    In Bezug auf Beyond Budgeting siehe Weber und Linder (2005, S. 239), die ebenfalls methodische Schwächen und fehlende empirische Bestätigung monieren.

  17. 17.

    Das Induktionsproblem wurde schon oft in Philosophie und Wissenschaftstheorie thematisiert. Die Formulierung als Schwarzer Schwan-Problem stammt offenbar von John StuartMill. Vgl. Taleb (2005, S. 117).

  18. 18.

    Zum Problem der statistischen Signifikanz und deren Beziehung zur praktischen Bedeutsamkeit (Effektstärke) vgl. Bortz und Döring (2006, Kap. 9). Die umgangssprachliche Signifikanz meint meist die Effektstärke, die Bedeutsamkeit. Die statistische Signifikanz gibt die Irrtumswahrscheinlichkeit an. Beides hat nichts miteinander zu tun.

  19. 19.

    Siehe Abschn. 1.3.2, der Beauftragte wird auch als Agent bezeichnet, die Beauftragung als Agentur, deshalb Agency Costs, Agenturkosten oder Delegationskosten.

  20. 20.

    Vergnüglich zu lesen, jedoch auf der aktuellen Forschung fußend Conniff (2006).

  21. 21.

    Ausdruck dieser Tendenz ist zum Beispiel die Überschrift des Sonderhefts 2/2006 der Zeitschrift ZfCM „Industrialisierung des Controllings“.

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  1. Ostfildern, Baden-Württemberg, Deutschland

    Robert Rieg

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  1. Robert Rieg
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Rieg, R. (2015). Beyond Budgeting. In: Planung und Budgetierung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4629-4_5

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