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Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

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Planung und Budgetierung

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Zusammenfassung

Die konkrete Ausgestaltung der operativen Planung und Budgetierung ist in Unternehmen durchaus unterschiedlich. Unternehmen berücksichtigen verschiedene Einfluss- oder Kontextfaktoren bei der Gestaltung ihrer Planung, Budgetierung und Kontrolle. Dazu gehören beispielsweise die Organisation, die Größe, die Unternehmensstrategie aber auch der Führungsanspruch und die Eigentümerstruktur.

In der Praxis werden eine ganzen Reihe von Problemen genannt, so der hohe Aufwand und die lange Dauer der Planung. Planung sollte dabei nicht nur als technischer Prozess gesehen werden, sondern sie ist eingebettet in soziale Prozesse, die ihren Nutzen steigern oder reduzieren können. Oft wenig beachtet ist auch das Problem überhaupt gute Prognosen erstellen zu können, sind sie doch Grundlage jeder Planung.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. dazu die von Malmi und Brown (2008) angestoßene Diskussion über „Management Control Systems as a package“.

  2. 2.

    So finden Schachner et al. (2006) in ihrer empirischen Studie, dass familiengeführte Unternehmen weniger auf formale Führungsinstrumente setzen.

  3. 3.

    Würde sie es, wäre das Unternehmen wohl bereits bankrott und wir bräuchten uns mit solchen Organisationsformen überhaupt nicht mehr befassen.

  4. 4.

    Eine leicht lesbare Darstellung der Auswirkungen auf viele Bereiche des Zusammenlebens findet sich bei Tavris und Aronson (2008).

  5. 5.

    Das bezeichnet man auch als Fundamentaler Attributionsfehler.

  6. 6.

    Viele Autoren haben sich der Beschreibung menschlicher Entscheidungsschwächen zugewandt. Beispielhaft genannt seien Ariely (2008); McRaney (2012) und natürlich Kahneman (2012).

  7. 7.

    Einführungen zur normativen und deskriptiven Entscheidungstheorie sind Eisenführ und Weber (2003), sowie Jungermann et al. (2005).

  8. 8.

    Dieser sog. Rahmeneffekt (framing) Jungermann et al. (2005, S. 79, 232 ff.) kann natürlich auch manipulativ genutzt werden.

  9. 9.

    Zum Fall Leo Kirch beispielsweise http://www.bpb.de/publikationen/AFJSOM,2,0,Der_Fernsehmarkt_in_Deutschland_Turbulenzen_und_UmbrFCche.html. Eine Ursache für die Entscheidungsbindung könnte das Vermeiden kognitiver Dissonanzen sein, auf das Leon Festinger schon 1959 hinwies, vgl. Levine (2004, S. 287 ff.).

  10. 10.

    Die Regression zum Mittelwert und andere Irrtümer und Fehlschlüsse sind anschaulich beschrieben bei Randow (2004); Beck-Bornholdt und Dubben (2003) und Dubben und Beck-Bornholdt (2006). Zur Risikowahrnehmung auch aktuell Renn (2014, insb. Teil II).

  11. 11.

    Mit reiner Logik können Menschen keine Entscheidungen treffen, sie benötigen Emotionen: der ganze Mensch, nicht sein Gehirn, trifft Entscheidungen.

  12. 12.

    Zu diesem Punkt und der Kontroverse um die Vorteile von einfachen Heuristiken umfassend Gigerenzer et al. (2011) und die dort versammelten Beiträge.

  13. 13.

    Zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung siehe die Beiträge im Sammelband von Gintis et al. (2004), einen populärwissenschaftlichen Zugang bietet Norretranders (2004).

  14. 14.

    Unter der Rubrik Autor/Herausgeber finden Sie zugleich den Verweis im Literaturverzeichnis.

  15. 15.

    Zu den Planungsmethoden zählen auch die Ableitungsrichtung und Schachtelung. Beide sind in den Abschn. 1.2.3 und 1.2.4 schon behandelt worden.

  16. 16.

    Im Detail weichen die Prozentangaben voneinander ab, wie nicht anders zu erwarten. Eine Diskussion zur geeigneten Planungssoftware findet sich bspw. bei Oehler (2009).

  17. 17.

    Abschn. 2.3, Abb. 2.5.

  18. 18.

    ERP-Systeme werden in Abschn. 4.5.6 erläutert.

  19. 19.

    Vgl. die jüngste Studie von Henderson et al. (2012), zur Regression zum Mittelwert auch Chan et al. (2003).

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  1. Ostfildern, Baden-Württemberg, Deutschland

    Robert Rieg

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  1. Robert Rieg
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Rieg, R. (2015). Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis. In: Planung und Budgetierung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4629-4_3

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