Skip to main content
SpringerLink
Log in

Entscheidungsverfahren

  • Chapter
Outsourcing der Datenverarbeitung

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 34 Accesses

Zusammenfassung

Bevor eigene Empfehlungen zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung entwickelt wer-den, soll vor dem Hintergrund der Ergebnisse der empirischen Erhebung die Frage der Outsourcing-Entscheidung reflektiert werden. Das Entscheidungskalkül steht meist im Mittelpunkt wissenschaftlicher Arbeiten zum Thema Outsourcing. Hier wird gefragt, ob eines dieser Verfahren der Komplexität der betrieblichen Datenverarbeitung angemes-sen ist und gleichzeitig eindeutige und überzeugend begründete Aussagen zur Auslage-rung der Datenverarbeitung trifft. Mit der Diskussion der einzelnen Verfahren wird nicht beabsichtigt, diese detailliert darzustellen und zu analysieren, sondern anhand ih-rer Kernaussagen zu prüfen, inwieweit sie für die Outsourcing-Entscheidung eines Un-ternehmens eingesetzt werden können.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Männel [1973a] S. 70; Männel [1976] S. 1250f.; Heinrich [ 1969b ] S. 679ff.; Knolmayer [1991] 5. 327, 329

    Google Scholar 

  2. Männel [ 1983 ] S. 305ff.

    Google Scholar 

  3. Köhler-Frost [1993b] S. 27; Jarmai [1994] S. 28; Schotters [ 1992 ] S. 184

    Google Scholar 

  4. Krpan [ 1992 ] S. 12

    Google Scholar 

  5. Nach Weilenmann ([1984] S. 212) verfügen 6% der Unternehmen über detaillierte Verfahrensvor-schriften.

    Google Scholar 

  6. Wildemann [1992] S. 85; Baur [ 1990 ] S. 17ff.

    Google Scholar 

  7. Davis [1992] S. 59 mwN.; Venkatesan [ 1992 ] S. 100

    Google Scholar 

  8. Baur [ 1990 ] S. 20

    Google Scholar 

  9. s.a. Knolmayer [ 1993 ] S. 72

    Google Scholar 

  10. Baur [1990] S. 23; s.a. Weilenmann [1984] S. 220f.; Weber [1993] S. 21; Venkatesan [ 1992 ] S. 100: “chwr(133) sourcing decisions were made largely on emotion and myth.”

    Google Scholar 

  11. Schott [1995] S. 489; Penzel [ 1991 ] S. 12

    Google Scholar 

  12. Dobschütz/Prautsch [ 1993 ] S. 102f.

    Google Scholar 

  13. Michels [1995] S. 81; Nam [u.a.] [1995b] S. 118; Krpan [ 1992 ] S. 12; s.a. Horchler ([19961 S. 138), der verschiedene Verfahren MIPS zu messen, darstellt.

    Google Scholar 

  14. Heinrich [ 1969b ] S. 678

    Google Scholar 

  15. Knolmayer [1992] S. 359ff. s.a. Knolmayer [1991] S. 337f., zur Kritik s. Bongard [ 1994 ] S. 170

    Google Scholar 

  16. Lacity/Hirschheim [ 1993b ] S. 202

    Google Scholar 

  17. Kaas [ 1992 ] S. 884

    Google Scholar 

  18. Für eine Übersicht über die Agency-Theory und ihre verschiedenen Ausprägungen s. Eisenhardt [1989]

    Google Scholar 

  19. Gurbaxani/Kemerer [1989]

    Google Scholar 

  20. Kaas ([1992] S. 888) bezeichnet dies als “unvollkommene Moral”

    Google Scholar 

  21. Cheon/Grover/Teng [1995] S. 214; Schneider [1989] S. 483; Knolmayer [1991] S. 327f.; Spremann [ 1988 ] S. 623

    Google Scholar 

  22. Schneider [ 1989 ] S. 484

    Google Scholar 

  23. Cheon/Grover/Teng [ 1995 ] S. 214f.

    Google Scholar 

  24. Schmidt [ 1989 ] S. 502f.

    Google Scholar 

  25. Kaas [ 1992 ] S. 889

    Google Scholar 

  26. Ortmann [ 1995 ] S. 87; s.a. Sydow ([19921S$1173) mit Verweis auf Perrow [1986] S. 231f., 235

    Google Scholar 

  27. Schmidt [ 1989 ] S. 508

    Google Scholar 

  28. Williamson [ 1985 ] S. 64, s.a. S. 44 Fn. 3 “I originally intended also to include a discussion of digni-tarian values and how these influence economic organization. This effort was not successful, how-ever. I regard this as a regretable shortfall and hope that it will be remedied.”

    Google Scholar 

  29. Williamson [ 1985 ] S. 32

    Google Scholar 

  30. Williamson [ 1979 ] S. 245

    Google Scholar 

  31. Williamson unterläßt, genau zu definieren, was eine Transaktion ist. (Lacity/Hirschheim [1993b] S. 28; Baur [1990] S. 43f. mwN.; Bongard [1994] S. 155). Def. hier nach Bongard S. 157 (mwN.). Vgl. im folgenden Williamson [1985] S. 52ff.; s.a. Picot [1982]; Baur [1990] S. 43ff.; Picot/Maier [1992] S. 21ff.; Sydow [1992] 130ff.; Lacity/Hirschheim [1993b] S. 26ff.; Bongard [1994] S. 156ff.; Duncan [1995] S. o.S.; Nam [u.a.] [ 1995b ] S. 114ff.

    Google Scholar 

  32. Williamson [ 1985 ] S. 19

    Google Scholar 

  33. Baur [ 1990 ] S. 44ff. mwN., der auch darauf hinweist, daß Produktions-und Transaktionskosten nicht immer trennscharf von einander abgegrenzt werden (können).

    Google Scholar 

  34. Gerhardt/Nippa/Picot [ 1992 ] S. 136

    Google Scholar 

  35. Governance structure“ (Williamson) wird auch als ”institutionelle Einbindungsform“ (Picot/ Maier [1992] S. 20) oder ”institutionelle Arrangements“ (Bongard [1994] S. 161) übersetzt.

    Google Scholar 

  36. Williamson [1985] S. 22; Baur [ 1990 ] S. 47f.

    Google Scholar 

  37. Williamson [1975] S. 125ff.; Baur [ 1990 ] S. 53. Sydow ([1992] S. 134) merkt kritisch an, daß eine ge-nauere Analyse des “Hierarchieversagens” als dem Gegenstück des Marktversagens in der Trans-aktionskostentheorie unterbleibt.

    Google Scholar 

  38. Minoli [ 1995 ] S. 103f.

    Google Scholar 

  39. Lacity/Hirschheim [ 1993b ] S. 33f.

    Google Scholar 

  40. Klepper [ 1995 ] S. 222f.; Nam [u.a.] ([1995a] o.S.) erwarten, daß insbesondere der Kunde benachtei-ligt ist.

    Google Scholar 

  41. Picot/Maier [ 1992 ] S. 20

    Google Scholar 

  42. Picot [ 1982 ] S. 281

    Google Scholar 

  43. Picot/Maier [1992] S. 21; Gerhardt/Nippa/Picot [ 1992 ] S. 137

    Google Scholar 

  44. Picot [ 1990 ] S. 299f.

    Google Scholar 

  45. Picot/Maier [ 1992 ] S. 22

    Google Scholar 

  46. Clark/Zmud/McCray [ 1995 ] S. 225

    Google Scholar 

  47. Gerhardt/Nippa/Picot [ 1992 ] S. 138f.

    Google Scholar 

  48. Dies auch, da die Autoren bei der Diskussion, was das Unternehmen in den Zweifelsfällen einer hoch/niedrig-Kombination tun soll, sehr vage bleiben: Die Forderung nach Aufbau bzw. Abbau von Fremdbezugsbarrieren wird nicht konkretisiert. Die Spezifität der Leistung sollte davon unbe-rührt bleiben: Sonst wäre das Portfolio aus von einander abhängigen Größen aufgebaut. Sedrans Vorschlag, durch Standardisierung der Rechenzentrumsanwendungen (wobei gleichzeitig die Spezifizität sinkt) deren Auslagerungsbarrieren zu senken, zeigt, daß die beiden Achsen nicht klar von einander getrennt sind. (Sedran [1994] S. 99f.)

    Google Scholar 

  49. Picot/Maier [ 1992 ] S. 23. Das andere dort dargestellte (S. 22 ) Normstrategien-Portfolio ist m.E. nicht nachvollziehbar, da z.B. für hoch unternehmensspezifische Anwendungen der Einsatz von Standardsoftware gefordert wird und Führungsinformationssysteme pauschal als Beispiel für strategisch wichtige Systeme dienen. Positiv ist, daß das Modell für den mittleren Bereich des Portfolios Mischstrategien empfiehlt, also nicht die Fiktion von klaren Grenzen aufrecht erhält.

    Google Scholar 

  50. Picot/Maier [ 1992 ] S. 23

    Google Scholar 

  51. Baur [ 1990 ] S. 218. Picot/Maier führen auf der Y-Achse der Faktor “strategische Bedeutung” zu-sätzlich ein. Dies ist m.E. nicht überzeugend, da das Portfolio der Strategiegenerierung dient, in die Bewertung aber die strategische Bedeutung eingeht - die wiederum von der gewählten Strate-gie abhängt.

    Google Scholar 

  52. Baur [ 1990 ] S. 227f. Evtl. hätte dieses Erhebungsergebnis Anlaß geben sollen, die Validität des Verfahrens kritisch zu hinterfragen.

    Google Scholar 

  53. Knolmayer [ 1991 ] S. 332; s.a. Knolmayer [1992] S. 358; Knolmayer [1993] S. 74

    Google Scholar 

  54. Poppo/Zenger [ 1995 ] S. 44f.

    Google Scholar 

  55. Nam [u.a.] [1995a] o.S. In der Studie wird ausführlich dargestellt, wie die Transaktionskosten-Ein-flußgrößen auf einzelne DV-Faktoren übertragen werden können.

    Google Scholar 

  56. Clark/Zmud/McCray [1995] S. 222f. mwN.; Sydow [1992] S. 149f.; Willcocks/Choi [1995] S. 68 mwN.: “In the IT area, recent research even questions Transaction theory’s predictiveness on con tracting for relatively straightforward outsourcing deals, let alone for total outsourcing arrange-ments”

    Google Scholar 

  57. s.a. Picot [ 1982 ] S. 281

    Google Scholar 

  58. Für eine umfassende Kritik des Transaktionsansatzes und seiner Grenzen s. den Überblick bei Sydow ([1992] S. 147 mwN.)

    Google Scholar 

  59. Eine ökonomisch-theoretische Kritik findet sich z.B. bei Schneider ([1985] S. 1240ff.), der u.a. (S. 1241) fragt, warum “können bei eingeschränkter Rationalität über die Wahl von Institutionen gerade streng rationale Vergleiche von Transaktionskosten den Ausschlag geben?”

    Google Scholar 

  60. Sydow [1992] S. 162ff.; Turk [ 1983 ] S. 194f.

    Google Scholar 

  61. Wurche [ 1994 ] S. 81

    Google Scholar 

  62. Buck-Lew [1992] S. 20; Heinzl/Stoffel [1993] S. 187; Streicher [1993] S. 59; Esser [1994] S. 71; Cunningham/Fröschl [1995] S. 174; Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [ 1995 ] S. 252

    Google Scholar 

  63. Baur [ 1990 ] S. 231; s.a. die Beispiele S. 145ff. zu Bewertungsmanipulationen.

    Google Scholar 

  64. Dietrich [ 1994 ] S. Xf.; Bongard [1994] S$1179 mwN.; Weber [1993] S. 24; Wurche [1994] S. 80

    Google Scholar 

  65. Williamson [ 1991 ] S. 82

    Google Scholar 

  66. Was sind “small numbers”, fragt z.B. Baur 119901S. 66

    Google Scholar 

  67. Picot [1982] S. 281; Bössmann [1982] S. 673; Wurche [1994] S. 91 mwN.; Bongard [ 1994 ] S. 164, s.a. die Diskussion möglicher Einflußgrößen im Fallbeispiel S. 166f. mit dem Schluß: “Tendenziell läßt sich feststellenchwr(133)” Auch die von Weber ([1993] S. 24) vorgeschlagene Kombination von einer “Vor-urteilenden” Transaktionskostenanalyse und folgender Make-or-Buy-Rechnung ist nicht überzeu-gend, da der Transaktionskostentheorie aufgrund der dargestellten Nachteile nicht per se eine hö-here Erklärungsmächtigkeit zugeschrieben werden kann, und nicht klar wird, warum die Make-or-Buy-Rechnung die Lücken der Transaktionskostentheorie füllt.

    Google Scholar 

  68. Sydow [ 1992 ] S. 148ff. mwN. mit einer ausführlichen Diskussion. “Williamson unterschätzt nicht nur die Wirkung technologischer Maßnahmen auf die Transaktionskosten, sondern auch die Ef-fekte organisatorischer Maßnahmen auf die Produktionskosten.” (ebd. 5. 149) s.a. Wildemann [1992] S. 86; Schneider 119851S. 1242

    Google Scholar 

  69. Bongard [1994] S. 180; s.a. Baur [ 1990 ] S. 118ff. mit Beispielen widersprüchlicher Strategieempfeh-lungen aufgrund des Transaktionskostenansatzes.

    Google Scholar 

  70. Bongard [ 1994 ] S. 163ff.; s.a. Picot [1982] S. 281

    Google Scholar 

  71. Bongard [ 1994 ] S. 179

    Google Scholar 

  72. Picot [ 1982 ] S. 281

    Google Scholar 

  73. Die Übersicht basiert insbesondere auf Bamberger/Wrona [1996] und Knyphausen [1993]

    Google Scholar 

  74. Poppo/Zenger [ 1995 ] S. 43; s.a. Conner [1991] S. 143

    Google Scholar 

  75. Conner [ 1991 ] S. 142; Staffelbach/Schön [19961S. 22

    Google Scholar 

  76. Bamberger/Wrona [ 1996 ] S. 133f. mwN.

    Google Scholar 

  77. Diese bedeuten, daß aufgrund der Komplexität des Unternehmenssystems das Unternehmen selbst nicht feststellen kann, woher die Wettbewerbsvorteile stammen.

    Google Scholar 

  78. s.a. Peteraf [ 1993 ] S. 187ff.; Collis/Montgomery [1995] S. 120ff.

    Google Scholar 

  79. Conner [ 1991 ] S. 144f.

    Google Scholar 

  80. Collis/Montgomery [1995] S. 127f. Zwei Drittel der Ausgliederungen mit dem Ziel, DV-Leistungen zu vermarkten, erreichen die in sie gesetzten Ziele nicht. (Mehler [1992] S. 83; s.a. Heinrich [1996b] S. 46; Looff [ 1995 ] S. 291 )

    Google Scholar 

  81. Bamberger/Wrona [ 1996 ] S. 148

    Google Scholar 

  82. Poppo/Zenger [ 1995 ] S. 43ff.

    Google Scholar 

  83. Ein Überblick bei Sydow 0992] S. 196ff.); s.a. Pfeffer/Salancik [1978]

    Google Scholar 

  84. Pfeffer/Salancik [ 1978 ] S. 284

    Google Scholar 

  85. Collis/Montgomery [1995] S. 120; s.a. Wurche [ 1994 ] S. 88. Pfeffer/Salancik ([1978] S. 2): “The key to organizational survival is the ability to acquire and maintain resources.”

    Google Scholar 

  86. Conner [ 1991 ] S. 140

    Google Scholar 

  87. Cheon/Grover/Teng [ 1995 ] S. 212

    Google Scholar 

  88. vgl. im folgenden Pralahad/Hamel [1990] S. 82ff.; Quinn/Hilmer [ 1994 ] S. 43, 45ff.

    Google Scholar 

  89. Pralahad/Hamel [1990] S. 82; Quinn/Doorley/Paquette [1990] S. 86; Link [1993] S. 1118

    Google Scholar 

  90. ähnlich auch Quinn/Doorley/Paquette [ 1990 ] S. 84 (core capabilities); Shoemaker ([1992] S. 75) führt für Apple acht core capabilities auf.

    Google Scholar 

  91. Pralahad/Hamel [ 1990 ] S. 83ff.

    Google Scholar 

  92. Pralahad/Hamel [ 1990 ] S. 85

    Google Scholar 

  93. Quinn/Doorley/Paquette 119901S. 84

    Google Scholar 

  94. Collis/Montgomery [ 1995 ] S. 123

    Google Scholar 

  95. Hall [1992], s.a. Quinn/Doorley/Paquette ([1990] S. 86): “First, virtually all these sources of com-petitive advantage derive from service activities”, als Beispiele werden jedoch Hondas Motoren und 3Ms chemische Fähigkeiten genannt. Robson (119941 S. 48) hingegen definiert Kemkompetenzen über Kernprodukte und deren Fertigungsverfahren.

    Google Scholar 

  96. Allwermann [ 1994 ] S. 18

    Google Scholar 

  97. Rothery/Robertson [ 1995 ] S. 179. Dort findet sich auch der Satz: “IBM is aware that in the enthu-siasm to divest all but the essentials of a business, there is a danger of losing the ‘crown juwels’, the features which provide the competitive edge.” [Herv. d. Verf.]

    Google Scholar 

  98. Huber [1993] S. 124. Apple wird die “Pursuance of bold, billion-dollar visions” als besondere Fä-higkeit zugeschrieben. ( Shoemaker [ 1992 ] S. 76 )

    Google Scholar 

  99. s.a. Khosrowpour/Subramanian/Gunterman [ 1995 ] S. 246.

    Google Scholar 

  100. o.V. [1992e] S. 13; s.a. o.V. [1995a] S. 6.; o.V. [ 1996h ] S. 15. Der Europa-Chef von Perot Systems grenzt sein Geschäft als “alles, was der Kunde nicht als sein Kerngeschäft ansieht” ein. (o. V. [1992e] S. 13 )

    Google Scholar 

  101. o.V. [ 1995c ] S. 9

    Google Scholar 

  102. Jarmai [19941 S. 27f.

    Google Scholar 

  103. Prangenberg [ 1995 ] S. 39

    Google Scholar 

  104. Core competence, therefore, identifies the critical role that the corporate office has to play as the guardian of what are, in essence, the crown juwels of the corporation.“ (Collis/Montgomery [1995] S. 124) Pralahad/Hamel [1990] fordern die Auflösung der strategischen Geschäftseinheiten, um eine bessere Kommunikation zu erreichen. (S. 90): ”Send a message to your middle managers: the people critical to core competencies are corporate assets to be deployed by corporate management.“ Shoemaker ([1992] S. 75) entwickelt jedoch unter Bezug auf Pralahad/Hamel ein Modell, in dem die Kernkompetenzen strategische Geschäftseinheiten unterstützen.

    Google Scholar 

  105. Pinchot/Pinchot [ 1993 ] S. 173f.

    Google Scholar 

  106. Quinn/Hilmer [ 1994 ] S. 43

    Google Scholar 

  107. Quinn/Doorley/Paquette [ 1990 ] S. 84f. Da Dienstleistungen räumlich flexibel sind, könne der Dienstleistungsanbieter seinen Sitz überall auf der Welt haben. Siehe dazu den Abschnitt über in-ternationale Softwareentwicklung (S. 146). Die Simplizität der Argumentation gerade im Bereich der sich mit Kernkompetenzen beschäftigenden Literatur ist immer wieder ärgerlich. Hier nur ein Beispiel: “Eine Motivation der Zulieferer für eine effiziente Arbeitsweise ist grundsätzlich nicht notwendig. Da die Zulieferer untereinander im Wettbewerb stehen, ergeben sich daraus ausrei-chend Anreize. ” (Ruthekolck/Kelders [1993] S. 56

    Google Scholar 

  108. Clemons [1991]

    Google Scholar 

  109. McLellan/Marcolin [ 1994 ] S. 104; s.a. Strassmann [1995d] S. 18

    Google Scholar 

  110. anders McFarlan [ 1995 ] S. 14

    Google Scholar 

  111. Schneider 11994a] S. 33 (ein ähnlicher Effekt besteht z.B. bei der Just-in-Time Fertigung); Clark/ Zmud/McCray [1995] S. 232; Deutsch [1992] S. 50; o.V. [1994b] S. 359; Rommel/ Puschel [19941 S. 132; Lücke [1995] S. 99; Horchler [ 1996 ] S. 169

    Google Scholar 

  112. McLellan/Marcolin [1994] S. 96ff.; McLellan/Marcolin/Beamish [ 1995 ] S. 310f.

    Google Scholar 

  113. Nam [u.a.] [1995a] o.S.

    Google Scholar 

  114. Staffelbach/Schön [ 1996 ] S. 24

    Google Scholar 

  115. Deutsch [ 1995 ] S. 84; s.a. Earl [1996] S. 30 mit Beispielen.; Wiersma/Hasel [1996] S. 15

    Google Scholar 

  116. Kay [ 1996 ] S. 41 (Verwaltung des Mastercard-Netzwerks durch ATandT)

    Google Scholar 

  117. McFarlan/McKenney [ 1983 ] S. 150; s.a. McFarlan 119951S. 18; McFarlan/Nolan [1995] S. 15

    Google Scholar 

  118. McFarlan/McKenney [ 1983 ] S. 15off

    Google Scholar 

  119. McFarlan [1995] S. 18 In der ursprünglichen Fassung des Strategic Grid - und auch in McFarlan/ Nolan ([1995] S. 16) [!] - wird “Lights-out Manufacturing” als “Factory” bezeichnet; “Transfor-ming” als “Turnaround”. Die Achsenbeschriftungen lauteten ursprünglich “strategic impact of existing operating systems” und “strategic impact of application development portfolio.” Sie sind semantisch der gesunkenen strategischen Bedeutung der DV angepaßt worden.

    Google Scholar 

  120. Neo [19881 S. 192; Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 246 mwN.; Wilkes [1991] S. 53f.; Knolmayer [1991] S. 331; Huber [ 1992 ] S. 174f., 180

    Google Scholar 

  121. Benetton, Frito-Lay, Du Pont, Otis, Wal-Mart sind andere Beispiele für strategische DV-Innova-toren in Branchen, die nicht sofort mit der DV assoziiert werden. ( Wilder [ 1992 ] S. 32 )

    Google Scholar 

  122. Goldsmith ([1991] S. 74) verwendet bei an McFarlan angelehnten Portfolios Achsentrennungen bei ca. 60 und 75% - warum auch nicht, denn (S. 75): “It is important to realize here that these appli-cation maps will vary from company to company and probably vary over time. They may also vary with management perception and no doubt there is a research topic there!”

    Google Scholar 

  123. Plickert [ 1996 ] S. 26

    Google Scholar 

  124. Gupta/Gupta [ 1992 ] S. 48

    Google Scholar 

  125. Lacity/Willcocks/Feeny [ 1996 ] S. 19

    Google Scholar 

  126. McFarlan/McKenney ([1983] S. 154) stellen einen solchen DV-Einsatz dar, der aufgrund des ‘stra-tegic grid’ geplant wird - was eben nicht geht.

    Google Scholar 

  127. Vecchione ([1994] S. 131) zeigt am Beispiel der bisher als low-tech Branche eingeschätzten U.S.-Stahlindustrie, wie neue Konkurrenten etablierte Firmen dazu zwingen, der DV erheblich mehr Beachtung zu schenken.

    Google Scholar 

  128. vgl. Kapitel 5.3

    Google Scholar 

  129. Bongard [ 1994 ] S. 219

    Google Scholar 

  130. Bongard [ 1994 ] S. 218

    Google Scholar 

  131. Earl [ 1996 ] S. 27

    Google Scholar 

  132. Such arguments are intuitively appealing at an analytical and general level. The trouble is that they can be simplisitc in practice.“ (Earl [1996] S. 26)

    Google Scholar 

  133. Dobschütz/Prautsch [ 1993 ] S. 102

    Google Scholar 

  134. Bongard [ 1994 ] S. 253ff.

    Google Scholar 

  135. Z.T. mit Verweis auf Fischbacher [ 1986 ] S. 170

    Google Scholar 

  136. Bongard [ 1994 ] S. 298; auch S. 297f. mwN.

    Google Scholar 

  137. Gabele [ 1981 ] S. 56

    Google Scholar 

  138. Vgl. die ausführliche Kritik bei Kreilkamp (11987] S. 505ff. mwN.), der insbesondere das Marktat-traktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio diskutiert.

    Google Scholar 

  139. Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 21; Lacity/Hirschheim [ 1993b ] S. 232–236

    Google Scholar 

  140. Schneider [ 1995 ] S. 69

    Google Scholar 

  141. Sydow ([1992] S. 240) nach Schreyögg ([19841 S. 77–138) mit einer ausführlichen Kritik der prä-skriptiven Strategietheorie.

    Google Scholar 

  142. Sydow [ 1992 ] S. 240; s.a. Collis/Montgomery [1995] S. 118

    Google Scholar 

  143. Clark/Zmud/McCray [1995] S. 231; Caldwell [1992] S. 12f.; Harrar [ 1993 ] S. 37f.

    Google Scholar 

  144. Mintzberg [1995] S. 19ff.; Schneider [ 1995 ] S. 72

    Google Scholar 

  145. Dean/Sharfman [ 1993 ] S. 1070

    Google Scholar 

  146. Crozier/Friedberg [ 1979 ] S. 33; s.a. S. 196 mit Verweis auf March/Simon [1958]

    Google Scholar 

  147. Schreyögg [ 1984 ] S. 201ff.; s.a. Cohen/March/Olsen [1972]

    Google Scholar 

  148. Hirschman [1967], s.a. Ortmann [u.a.] [1990] S. 555 mwN.; Klein [ 1988 ] S. 33

    Google Scholar 

  149. Dean/Sharfman [ 1993 ] S. 1073; s.a. Narayanan/Fahey [1982]; Kieser [1984] S$137, 42; Schreyögg [1984] S$1269f.; Schreyögg [1987] S$1154; Sydow [1992] S. 258; Ortmann [1995] S. 71

    Google Scholar 

  150. Hinterhuber [ 1989 ] S. 45

    Google Scholar 

  151. Brian Quinn zit. in McHugh/Merli/ Wheeler ([1995] S. 63). S.a. Weicks 0977] S. 44f.) Betrach-tungen über den Vorteil, Entscheidungen anhand der Sprungmuster von erhitzten Karibu-Kno-chen zu treffen; s.a. Etzioni [ 1989 ] S. 124

    Google Scholar 

  152. Schreyögg [19841 S. 178; s. dort auch eine ausführliche Darstellung deskriptiver Theorien der strategischen Entscheidung (S. 178ff.) mit einer Reihe von Praxisdarstellungen (S. 192ff.).

    Google Scholar 

  153. Schneider [ 1995 ] S. 76

    Google Scholar 

  154. Pinchot/Pinchot [ 1993 ] S. 182

    Google Scholar 

  155. Mintzberg [ 1987 ] S. 31

    Google Scholar 

  156. Etzioni [ 1989 ] S. 124ff.

    Google Scholar 

  157. Schneider [ 1995 ] S. 79ff.

    Google Scholar 

  158. Etzioni (119891 S. 124) verwendet “mixed scanning” als Bezeichnung für eine Kombination aus Grundsatzentscheidungen, die durch adaptive Einzelentscheidungen ausgefüllt werden.

    Google Scholar 

  159. Quinn 119781S. 19; s.a. Schreyögg 119841S. 268ff.

    Google Scholar 

  160. Mintzberg [ 1987 ] S. 29

    Google Scholar 

  161. Schneider [ 1995 ] S. 71

    Google Scholar 

  162. Sydow [ 1992 ] S. 237

    Google Scholar 

  163. Hopper [ 1990 ] S. 122ff.

    Google Scholar 

  164. Winiger [ 1994 ] S. 66

    Google Scholar 

  165. Blumenthal [ 1967 ] S. 4

    Google Scholar 

  166. Hopper [ 1990 ] S. 122f.

    Google Scholar 

  167. Neo [ 1988 ] S. 195

    Google Scholar 

  168. Vitale [1986] S. 327ff.; Lee/Adams [1990] S. 180; Keen [1992] S. 89f.; Senn [ 1992 ] S. 9

    Google Scholar 

  169. Keen [ 1992 ] S. 157 “Eine wesentliche Schwäche der umfassenden akademischen und populärwis-senschaftlichen Literatur über die Zusammenhänge zwischen IT und Wettbewerbsvorteilen be-steht darin, daß sie die eigentliche Technologie weitgehend außer acht läßt.” (ebd. S. 260 )

    Google Scholar 

  170. Keen [ 1992 ] S. 261 Beim COSMOS-System entstanden für die Citibank erhebliche Folgekosten, da die zuerst verwendete Hardware unterdimensioniert war.

    Google Scholar 

  171. Weitere Verluste stellten sich ein, als die aufgebaute Kommunikationshardware zu Dumpingprei-sen an andere Unternehmen vermietet wurde (Kemerer/Sosa [1988] S. 46). Auf die Gefahr, sich aufgrund der getätigten Investitionen nicht mehr aus einem Markt zurückziehen zu können, weist auch McFarlan (119841 S. 100) hin. Weitere Bsp. bei Keen [1992] S$140f.; Penzel [1991] S$17; Mertens 119921S. 173; Robson [ 1994 ] S. 194f.

    Google Scholar 

  172. Das amerikanische Sprichwort “the leading edge is the bleeding edge” trifft die Problematik sehr zutreffend.

    Google Scholar 

  173. Kemerer/Sosa 119881S. 21; s.a. Lee/Adams [ 1990 ] S. 181

    Google Scholar 

  174. Bechtolsheim/Zillessen [1996] S. 23; s.a. Palvia/Parzinger [1995] S. 144; Michels [ 1995 ] S. 80; Lacity/Hirschheim ([1993b] insbes. S. 18, 48) die politische Prozesse untersuchen, die zur Outsour-cing-Entscheidung geführt haben. Die politischen Einflußfaktoren bei einfachen Make-or-Buy-Ent-scheidungen in der Fertigung beschreibt Venkatesan ([1992] S. 99f.).

    Google Scholar 

  175. Nippa/Sedran [ 1992 ] S. 7

    Google Scholar 

  176. Looff [ 1995 ] S. 290

    Google Scholar 

  177. Looff [ 1995 ] S. 290. Dazu paßt die Beobachtung, daß “decisions were based mainly on ideology (’markets are inherently more efficient’) of staff level reduction programs.” Ebenso Schneider ([1994] S. 106), die die Outsourcingentscheidung als letztlich “Überzeugungssache” einschätzt. Vgl. auch ein Fallbeispiel bei Lacity/Hirschheim ([1993a] S. 121), wo der CEO trotz besten Bemü-hens in Unkenntnis der DV-Belange einen schlechten Vertrag abschließt.

    Google Scholar 

  178. Clark/Zmud/McCray [1995] S. 230; Bird [1992] S. 83; Scrupski [1996] o.S.; Schott/Warwitz [ 1995 ] S. 50 (Streicher)

    Google Scholar 

  179. Looff [ 1995 ] S. 290: “almost irrespective of the consequences” easier to say, Company Z has outsourced, as we read in article Q in magazine R; therefore we shall do the same, and it shall be good for us

    Google Scholar 

  180. Minoli [ 1995 ] S. 161

    Google Scholar 

  181. Lacity/Hirschheim [ 1993b ] S. 198 [Hervorhebung im Original]. “Schätzungen mit entsprechenden Sicherheitsabschlägen” schlägt Bonn ([1995] S. 16) vor. Und: “Deshalb kommen Unternehmen in aller Regel nicht darum herum, erfahrene Experten hinzuzuziehen, die einen sicheren Blick für realistische Schätzwerte haben.”

    Google Scholar 

  182. Bürger [ 1991 ] S. 25

    Google Scholar 

  183. Prangenberg [ 1995 ] S. 39

    Google Scholar 

  184. Lacity/Hirschheim [1993b] S. 199; McFarlan [ 1995 ] S. 12; Schott/ Warwitz ([1995] S. 50 [Streicher]) “unseriöse” Versprechungen von 50 Prozent Kostenreduktion.

    Google Scholar 

  185. Lacity/Hirschheim [1993b] S. 199; McFarlan [ 1995 ] S. 15; Scrupski [1996] o.S.

    Google Scholar 

  186. Lang [ 1992 ] S. 55

    Google Scholar 

  187. Vollmer [1993] S. 45; Dobschütz/Langenbacher [1994] S. 131; Streicher [1993] S. 66; Guimares/ Wells [1992] S. 91; Heinrich [1992b] S. 32; Laabs [1993] S. 57; McFarlan/Nolan [ 1995 ] S. 10

    Google Scholar 

  188. Huber [1993] S. 128; Mylott [ 1995 ] S. 60

    Google Scholar 

  189. Schott [1995] S. 487; Heinzl/Stoffel [1993] S. 197; Setzer [ 1993 ] S. 230

    Google Scholar 

  190. Lacity/Hirschheim 11993b] S. 199f., 223ff.; Mylott [1995] S. 61; Clark/Zmud/McCray [1995] S. 229; Vollmer [1993] S. 45; Palvia [ 1995 ] S. 273

    Google Scholar 

  191. Lacity/Hirschheim [ 1993b ] S. 198f., 202f.

    Google Scholar 

  192. McCall/Kaplan 119851 S. 93

    Google Scholar 

  193. Lacity/Willcocks/Feeny [1995aí S. 92

    Google Scholar 

  194. Prozent der Kunden ziehen externe Beratungsunternehmen während des Entscheidungspro-zesses hinzu. (Cunningham/Fröschl [ 1995 ] S. 160)

    Google Scholar 

  195. McFarlan/Nolan [ 1995 ] S. 19; s.a. S. 13; Cunningham/Fröschl [1995] S. 24

    Google Scholar 

  196. Robson [ 1994 ] S. 434; s.a. AFOS [1996] S. 41

    Google Scholar 

  197. Collins/Millen [1995] S. 10 (Im Ergebnis der empirischen Untersuchung als das neben dem Preis wichtigste Kriterium eingeschätzt.); Gupta/Gupta [1992] S. 48; Nilsson [1992] S. 109; Heinzl/ Stoffel [1993] S. 205; Schulz [1993] S. 125; Jones [1994] o.S.; McFarlan/Nolan [1995] S. 21; Peisch [ 1995 ] S. 34

    Google Scholar 

  198. Ortmann [u.a.] [ 1990 ] S. 250; Eine Ausnahme (S. 217) wird beschreiben, bei der wahrscheinlich eine mikropolitische Konstellation - nun umgekehrt - ein rein negative Darstellung erreicht hat.

    Google Scholar 

  199. Moad [ 1989 ] S. 19f.

    Google Scholar 

  200. Powell [ 1993 ] S. 60

    Google Scholar 

  201. King [ 1996 ] S. SI/7f. Auch Weitz /Ortmann ([1992] S. 91f.) konnten zwischen Softwarehäusem und Anwenderuntemehmen keine grundsätzlichen Unterschiede in der Leistungsfähigkeit bei der Projektarbeit feststellen, auch wenn erstere etwas häufiger Ansätze zu einem gesteuerten Perso-naleinsatz zeigten.

    Google Scholar 

  202. McFarlan/Nolan [ 1995 ] S. 21 ( Van Honeycutt; President CSC )

    Google Scholar 

  203. King [ 1996 ] S. SI/7

    Google Scholar 

  204. Strassmann [ 1995d ] S. 232 mit Verweis auf Caspar Jones; Assessment and Control of Software Risks; Prentice Hall; 1994

    Google Scholar 

  205. Miller [1994] o.S.

    Google Scholar 

  206. Caldwell [ 1994b ] S. 65; o. V. [1996e] S. 25

    Google Scholar 

  207. Caldwell [ 1995a ] S. 34; o. V. [1995c] S. 8f.

    Google Scholar 

  208. Scrupski [1996] o.S.; Nash [ 1994 ] S. 41

    Google Scholar 

  209. Cross [1995] S. 95f.; Schott/Warwitz [1995] S. 47 [Clieves]; Huff [1991] S. 64f.; Gillin [1992] S. 54; Bonn [1995] S. 20; Darling [1996] o.S.; Guimares/Wells [ 1992 ] S. 91

    Google Scholar 

  210. LaPlante [ 1991 ] S. S9

    Google Scholar 

  211. Für eine ausführliche Fallbeschreibung Cross [1995]. S.a. Willcocks/Choi [1995] S. 74f.; Ruber [ 1995 ] S. 64

    Google Scholar 

  212. s.a. Lacity/Willcocks/Feeny [ 1995a ] S. 93

    Google Scholar 

  213. Earl [ 1996 ] S. 31

    Google Scholar 

  214. Collins/Millen [1995] S. 7; Deklava [1994] S. 96; Lacity/Willcocks/Feeny [1996] S. 14; Patane/ Jurison [1994] S. 8; Strassmann [1995c] o.S.; s.a. Rothery/Robertson [ 1995 ] S. 106; Jurison [1995] S. 239. Bei diesen Studien stellt sich immer die Frage, welche Abgrenzung von Outsourcing die den Fragebogen ausfüllenden Manager verwenden. Der Bezug von Programmierdienstleistungen, der Einkauf von Programmen und die Abgrenzung des DV-Budgets werden z.B. nicht einheitlich abgegrenzt.

    Google Scholar 

  215. Lacity/Willcocks/Feeny [ 1996 ] S. 14

    Google Scholar 

  216. In einer anderen Veröffentlichung wird 40 Prozent als Durchschnittswert angegeben. (Lacity/ Willcocks/Feeny [1995a] S. 89)

    Google Scholar 

  217. Auch die 90 To zufriedenen Kunden in der Untersuchung von Collins/Miller ([1995] S. 11) haben nur geringe Teile ihrer Datenverarbeitung ausgelagert. Brynjolfsson/Hitt ([1995] S. 38) ermittelten ebenfalls, daß mit steigendem Anteil der ausgelagerten Tätigkeiten Produktivität und Profitabilität sinken.

    Google Scholar 

  218. Lacity/Willcocks/Feeny [19961 S. 15; s.a. Lacity/Willcocks/Feeny 11995a] S. 89; Lacity/Willcocks/ Feeny [ 1995b ] S. 161

    Google Scholar 

  219. Lacity/Willcocks/Feeny [19961 S. 15

    Google Scholar 

  220. Lacity/Willcocks/Feeny [ 1995a ] S. 89 Zu Total Outsourcing wird angemerkt: “Only 2 decisions, which involved outsourcing large data centers - typically the operations easiest to outsourcer - could be called successful.” Der bessere Erfolg von Facilities Management-Outsourcing deckt sich mit den Ergebnissen meiner Untersuchung, nur ist dieses inhaltlich nicht mit System Management-Outsourcing gleichzusetzen.

    Google Scholar 

  221. Cross [1995] S. 101 (nachdem durch interne Rationalisierungen bereits die Hälfte der Mitarbeiter abgebaut worden waren (S. 96)); Melymuka [ 1994 ] S. 93

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Jörg Gerigk
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 1997 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Gerigk, J. (1997). Entscheidungsverfahren. In: Outsourcing der Datenverarbeitung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08836-3_6

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08836-3_6

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6586-6

  • Online ISBN: 978-3-663-08836-3

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation