Zusammenfassung
Auf der Grundlage der in Teil C erarbeiteten Leistungsbesonderheiten1 wird im vorliegenden Kapitel die theoretische und strategische Basis des Mass Customized Marketing-Konzeptes vorgestellt. Zur Systematisierung dieses Kapitels werden die konzeptionell abgeleitete Vermarktungsobjekt- und Vermarktungsprozeßdimension herangezogen. Dabei stellen sich die Zielsetzungen der beiden Dimensionen sehr unterschiedlich dar. Das Ziel der Vermarktungsobjektgestaltung liegt in der Individualisierung von bislang standardisierten Gütern. Hingegen liegt bei der Vermarktungsprozeßgestaltung die Aufgabe in der Standardisierung von prinzipiell hochindividuellen Transaktionsprozessen. Bei beiden Aufgaben ist das Ergebnis ähnlich, die Art und Weise, dieses Ergebnis zu erreichen, stellt sich jedoch sehr unterschiedlich dar. Aufgrund der signifikanten Unterschiede der beiden Dimensionen erscheint es angebracht, auf unterschiedliche theoretische Referenzrahmen zurückzugreifen2. Die Abbildung 27 veranschaulicht den Aufbau und die Einflußgrößen zur Entwicklung des Mass Customized Marketing-Konzeptes.
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Referenzen
Wie bereits angesprochen, nehmen hierbei vor allem die Leistungspotentiale eine zentrale Stellung ein.
Vgl. Jacob 1995a, S.115 zu einem ähnlichen Verständnis bei der Leistungsindividualisierung.
Erkenntnisse der Economies of Scope und Economies auf Scale werden jedoch auch zur Fundierung der Vermarktungsprozeßgestaltung in Abschnitt D.11. herangezogen, d.h. sie beziehen sich auch auf das Absatz- bzw. Vermarktungssystem.
Vgl. Kaas 1992a, S.8.
Bohr 1996, Sp.375.
Vgl. Jacob 1995a, S.117. Er weist darauf hin, daß zwar der Zusammenhang zur einfachen Produktion nicht explizit genannt wird, diese Interpretation jedoch implizit unterstellt wird.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.136.
Weitere Gründe zur Verwirklichung von Betriebsgrößenersparnissen finden sich bei Bohr 1996, Sp.377380 and der dort angegebenen Literatur sowie Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.10ff.; Backhaus 1992, S.184–190; Jacob 1995a, S.119–126.
Vgl. Henderson 1984, S.19ff.
Vgl. hierzu Mochty 1996, Sp.1075f., der in der Erfahrungskurve eine Verallgemeinerung des Lernkurvenansatzes sieht. Die Lernkurve wird definiert als das Verhältnis bisher gewonnener Erfahrungen (i.d.R. gemessen als kumulierte Produktionsmenge) und der direkten Fertigungszeit bzw. den Grenzkosten der zuletzt hergestellten Leistungseinheit.
Vgl. Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.4. In einer späteren Arbeit (vgl. Kloock/Sabel 1993) ändern die Autoren die Terminologie, indem sie Skaleneffekte als Economies und Lerneffekte als Savings bezeichnen. Sie sehen Economies als einperiodige und Savings als mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsvorteile an. Im folgenden sollen die Begriffe synonym verwendet werden.
Vgl. hierzu Albach 1987, S.28f ; Jacob 1995a, S.119; Kloock/Sabel sprechen von einer Dynamisierung der Economies, die sich durch die “...Rückwirkung der Savings auf die Economies...” ergibt (Kloock/Sabel 1993, S.216).
Vgl. Henderson 1984, S.26f.; Backhaus 1992, S.185.
Vgl. Hieber 1991, S.98. Im Erfahrungskurven-Konzept bezieht sich Technischer Fortschritt lediglich auf die Anwendung neuer Produktionstechnologien, nicht auf Produkttechnologien.
Vgl. Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.17; Hieber 1991, S.94ff. sowie Bohr 1996, Sp.378f., der in diesem Zusammenhang auch von einer Zwei-Drittel-Regel spricht.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/HÖrschgen 1994, S.318f.
Vgl. Henderson 1984, S.26.
Produzierte Qualität bedeutet, dalß für die Produkte nach dem Herstellungsprozeß keine oder kaum Nachbesserungen anfallen. Bei geprüfter Qualität hingegen ist zum Erreichen von Qualitätsstandards nach dem Produktionsprozeß eine aufwendige Qualitätskontrolle notwendig.
Vgl. Henderson 1984, S.27.
Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.215. Hier ist anzumerken, daß sich das Lernen von Organisationen (Organisationales Lernen) auf Teams, Organisationen und Institutionen bezieht. Es hat überindividuellen Charakter und ist vom Lernen eines einzelnen Individuums zu trennen; vgl. hierzu auch Mochty 1996, Sp.1084; Probst/Büchel 1994, S.18f.; Hieber 1991, S.27–29.
Vgl. Hieber 1991, S.17–19 Bezug nehmend auf Wright 1936, S.122ff.
Vgl. Roberts 1983, S.71.
Die Programmierung von Prozessen liefert sowohl die Grundlage zur Standardisierung interaktiver Vermarktungsprozesse als auch für unternehmensinterne Leistungsprozesse.
Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.216.
Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.215f.
Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.217.
Die Trennung in varibale und nicht-variable Lernkapazitäten erscheint fraglich, denn alle bewußt gesteuerten Maßnahmen zur Verbesserung von Lernprozessen sind mit Investitionen in das Human- oder Software-Kapital einer Unternehmung verbunden.
Spira 1993, S.23. Ebenso Kubiak (1993, S.25): „Employee Training is Key.”
Vgl. Mochty 1996, Sp.1083f.
o Vgl. Bohr 1996, Sp.385f.; Kloock/Sabel 1993, S.224.
In der Reduktion von Diseconomies werden z.T. größere Kostenreduktionspotentiale als in der Ausnutzung von Economies of Scale gesehen (vgl. hierzu Leibenstein 1966; Scherer 1980, S.464–466; Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1994, S.138ff.). Aufgrund der schwierigen empirischen Überprüfbarkeit dieser These sollen zur Entwicklung des Mass Customized Marketing vorrangig die angesprochenen positiven Effekte zugrundegelegt werden.
Vgl. Jacob 1995a, S.127–130; Kleinaltenkamp 1993b, S.2–7.
Vgl. Baumol/Panzar/Willig 1982, S.75ff.; Teece 1980, S.224.
Vgl. Arnold 1985, S.271; weiterhin Baumol/Panzar/Willig 1982, S.89.
Vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.6; Bohr 1996, Sp.381.
Vgl. Bohr 1996, Sp.380; Kleinaltenkamp 1993b, S.3–5; Arnold 1985, S.269f.
Vgl. Jacob 1995a, S.129f.
Vgl. Chandler 1990, S.17.
Vgl. Bohr 1996, Sp.380f.; Kleinaltenkamp 1993b, S.2; Teece 1980, S.224.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.140.
Ropella 1989, S.231. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (vgl. 1994, S.140) sehen im Synergieeffekt einerseits, daß das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile (1 + 1 = 3), und andererseits, daß der Effekt überhaupt nicht erreicht würde, wenn nicht jemand eine Verbindung zwischen den Teilen erkennt (1 + 1≠ 0). Vgl. auch Seitz 1995, S.304; Meffert 1994a, S.135.
Vgl. Friege 1995, S.124f.; zu einer ähnlichen Auffassung vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.12–14; Ossadnik 1995, S.71f.
An dieser Stelle wird die Überschneidung der Objekt- und Prozeßdimension deutlich. Dennoch soil hier der Schwerpunkt auf der Vermarktungsobjektgestaltung liegen.
Vgl. Friege 1995, S.125–141; Friege 1994, S.6ff.; zu einer weiteren Systematisierung von Economies of Scope vgl. Jacob 1995a, S.130–138.
In Anlehnung an Friege 1995, S.125.
Friege (vgl. 1995, S.132f.) spricht auch von “Economies of Quality”.
Die Scope-Effekte des Vermarktungsprozesses werden in Abschnitt D.11. behandelt.
Vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.14; Bohr 1996, Sp.385f.; Friege 1995, S.141f.; Berger/Hancock/Humphrey 1993, S.320ff.; Teece 1980, S.232f.
Vgl. Prahalad/Hamel 1991, S.66ff.; Hamel/Prahalad 1992, S.44; Friedrich 1995, S.87ff.
Zerr 1994, S.212.
Vgl. Coenenberg/Prillmann 1995, S.1239.
Vgl. Wildemann 1990, S.37.
Jacob 1995a, S.130.
Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.149f.
Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt C.I.
Vgl. Abschnitt C.1.2.3.
Noori 1990a, S.141; vgl. weiterhin Goldhar/Jelinek 1983, S.142f.
Vgl. Hieber 1991, S.128f. und 192. Dieser Flexibilitätsvorteil wirkt sich über das aktuell produzierte Leistungsprogramm hinaus auch auf die Einfiihrung neuer Leistungsvarianten aus. Hierbei fallen lediglich Umstellkosten oder geringfügige Neuinvestitionen an; die Basisflexibilität bleibt erhalten.
Vgl. Noori 1990a, S.142f.
Feitzinger/Lee 1997, S.117; vgl. weiterhin Pine 1993b, S.12f.
Bezieht man den Montageprozeß der einzelnen Module in die Betrachtung mit ein, können Parallelen zu den Integrationserfordernissen eines flexiblen Produktionssystems gezogen werden. An dieser Stelle soll jedoch ausschließlich die Integrationswirkung der Modularisierung beschrieben werden.
Vgl. Gsell 1985, S.99; ähnlich Schuh/Caesar 1989, S.209f.
Die Anzeige wurde in Belz 1996a, S.65 geschaltet.
Vgl. Noori 1990a, S.140–145; Noori 1990b, S.577ff.; Pine 1994, S.83f.
In Anlehnung an Noori 1990a, S.144.
Vgl. hierzu auch Oelsnitz 1996, S.47.
Vgl. hierzu auch Frese/Hüüsch 1991, S.186.
Vgl. Reiss/Beck 1995a, S.65f., die hier auch von Self Mass Customizing sprechen; diese enge Sichtweise schließt jedoch Komplettangebote aus.
Vgl. Rose/Sharman 1989, S.3 1f. sowie insbesondere die Ausführungen zu den Economies of Postponement im folgenden Abschnitt D.1.2. 2.
Corsten (vgl. 1989, S.30ff.) spricht hier auch von der Externalisierung von Leistungsbestandteilen; vgl. weiterhin Meyer/Blüümelhuber 1995, S.36.
Der Einsatz von Montagetechnologien ist maximal in ein Flexibles Fertigungssystem integriert.
Bitsch/Martini/Schmitt 1995, S.67.
Vgl. o. V. 1995b, S.8; Moad 1995, S.38. Diese Form Technologischer Individualisierung wird in den USA erprobt und würde, übertragen auf andere Bereiche der Textilindustrie, revolutionäre Veränderumgen füir die Produktions- und Vermarktungsweise einer ganzen Branche bewirken.
Vgl. o. V. 1996a, S.142.
Vgl. hierzu Pine 1993b, S.12f
Das logistische System eines Anbieters setzt sich aus den Subsystemen Beschaffung, Produktion und Distribution zusammen, vgl. beispielhaft Zöllner 1990, S.16f.; Isermann 1994.
Vgl. auch Abschnitt C.1.1. 2.
Vgl. Andries/Gelders 1995, S.31; Sharman 1985, S.51; weiterhin Pfohl 1994, S.145f.; Zöllner 1990, S. 180; der Order-Penetration-Point wird auch als Entkopplungspunkt bezeichnet.
Spekulative Beständen sind Leistungen, die für einen anonymen Markt produziert werden. Der spekulative Charakter ist auf die Unsicherheit der zugrunde gelegten Bedarfsprognosen zurückzuführen.
Vgl. Pfohl 1994, S.145; Eicke 1992, S.94 sowie Diruf 1985, S.12, der auch von einer Verschiebungsstrategie spricht.
Feitzinger/Lee 1997, S.116. Postponement-Strategien liegt das Prinzip zugrunde, “...Fertigungsvorgänge, die zu einer Produktvielfalt fiühren, auf den letztmöglichen Punkt im logistischen Kanai” (Diruf 1985, S.12) zu verschieben. Vgl. weiterhin Walter 1996, S.60f.
Dies kommt der Forderung von Warnecke (1992, 5.109) entgegen: “Vielfalt darf erst so spät wie möglich im Wertschöpfungsprozeß entstehen.”
Vgl. auch Rose/Sharman 1989, S.31.
Vgl. Diruf 1985, S.13.
Die Wertschöpfungskomponente der Distribution bezieht sich hierbei primär auf die zu vermarktende Gesamtleistung. Dadurch kann z.B. das im Ralhmnen der anbieterseitigen Modularen Individualisierung diskutierte Telefongeräte-Beispiel (Firma Ericsson) zum OPP 4 gezählt werden.
Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 1994, S.27–32.
Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 1994, S.3 1f.
Vgl. Davidson/Davis 1992, S.62.
Vgl. Zöllner 1990, S.179f.
Vgl. Davidson/Davis 1992, S.67.
In der Textilindustrie wird die Verkürzung des Zeitraumes vom Entwurf bis zur Auslieferung bereits durch sogenannte Quick Response-Strategien erreicht, vgl. zu einer ausführlichen Betrachtung dieser Strategie Diekmann 1992, S.133ff. sowie Diruf 1994, S.79f.
Vgl. zur Darstellung der Inhalte klassischer Institutionenökonomik Geldner 1995.
Vgl. Ordelheide 1993, Sp.1840 und die dort angegebene Literatur, sowie die marketingtheoretischen Interpretationen der Neuen Institutionenökonomik von Kaas 1992a; Kaas 1995; Weiber 1993; Adler 1994; Aufderheide/Backhaus 1995.
Eine ausführliche Betrachtung dieser Ansätze findet sich bei Fischer et al. 1993, S.444ff.; Richter/Bindseil 1995, S.132ff.; Richter 1990, S.571ff.
In Anlehnung an Fischer et al. 1993, S.446.
Vgl. Richter 1990, S.575; Schenk 1992, S.350; Fischer et al. 1993, S.449.
Vgl. Schenk 1992, S.350; Richter 1990, S.574.
Vg1. Fischer et al. 1993, S.450.
Vgl. Schenk 1992, S.350; Richter 1990, S.575.
Vgl. Richter 1990, S.576.
Vgl. Ordelheide 1993, Sp.1843; Picot/Diet! 1990, S.178.
Vgl. Picot/Diet! 1990, S.179.
Vgl. Kaas 1992b, S.886; Schenk 1992, S.355 sowie Heinen 1991, S.54f., der die Einflußfaktoren der Unsicherheit and die Gefahr opportunistischen Handelns unter der Eigenschaft der Veränderlichkeit von Transaktionen zusammenfaßt.
Vgl. Fischer et al. 1993, S.451; Heinen 1991, S.53.
Vgl. Heinen 1991, S.55f.; Ordelheide 1993, Sp.1843; Bogaschewsky 1995, S.167.
Vgl. Fischer et al. 1993, S.450. Dabei kommt der enge Zusammenhang von Property-Rights- und Transaktionskostenansatz zum Ausdruck.
Vgl. Richter 1990, S.580f.
Vgl. Williamson 1990, S.20.
Vgl. Richter 1990, S.581; Fischer et al. 1993, S.452f. sowie Bogaschewsky 1995, S.164.
Vgl. Fischer et al. 1993, S.452 über Williamson 1990, S.58.
Vgl. Picot 1989, S.370; weiterhin Tietzel 1988, S. 1ff. zur Betrachtung von Problemen bei asymmetrischer Informationsverteilung beim Austausch von Leistungen.
Vgl. Jacob 1995a, S.168–186.
Vgl. Jacob 1995a, S.168–171.
Vgl. den Zusammenhang der Integration externer Faktoren in Abschnitt C.III.1.
Vgl. in Abschnitt C11.2.2. die Besonderheit der eingeschränkten Reversibilität.
Vgl. Plötner 1993, S.35; Jacob 1995a, S.172–174 und die Ausfüihrungen in Abschnitt C.111.2.1.
Vgl. Jacob 1995a, S.174–179; zu einer ähnlichen Problematik Zerr 1994, S.95f.
Vgl. Jacob 1995a, S.179–183.
Vgl. hierzu auch Straßburger 1991, S.150ff.
Vgl. Weiber 1993, S.56.
Vgl. Adler 1994, S.20; Fischer et al. 1993, S.448.
Nelson (vgl. 1970, S.3 1 1f.) weist darüber hinaus darauf hin, daß auch auf bereits bestehende Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. Diese Informationsquelle erweist sich insbesondere bei längerfristigen Transaktionsbeziehungen als wichtig.
Hierzu zählen die als Agency Costs bezeichneten Aufwendungen für die Informationsbeschaffung. Dabei kann unterschieden werden zwischen Monitoring Costs (Kosten, die durch eine ständige Beobachtung anfallen), Bonding Costs (Kosten, die entstehen, weil sich ein Agent freiwillig bindet) und Residual Loss (klassische Opportunitätskosten der Suchaktivitäten), vgl. hierzu Fischer et al. 1993, S.453.
Vgl. Richter 1990, S.577.
Zur weiterfiührenden Untersuchung des Principal-Agent-Ansatzes bei der Leistungsindividualisierung kann auf die Arbeit von Jacob (vgl. 1995a) verwiesen werden.
Vgl. hierzu auch Kaas/Fischer 1993, S.686; Richter/Bindseil 1995, S.134.
Vgl. Williamson 1990, S.101–107.
Heinen 1991, S.53.
Kaas 1992a, S.10.
Vgl. Heinen 1991, S.53; Richter/Bindseil 1995, S.136.
Vgl. Kaas 1992a, S.10; Heinen 1991, S.53.
Vgl. hierzu auch Abschnitt B.111.1. und die Bedeutung von Opportunitätskosten bei der Entwicklung einer geeigneten Leistungstypologie fir individuelle Güter.
Kaas 1992b, S.886.
Vgl. Williamson 1990, S.49ff. und Williamson 1993, S.14.
Jacob 1995a, S.164 (Fettdruck durch den Verfasser; nicht im Original).
Vgl. Jacob 1995a, S.166f.
Vgl. Belz et al. 1994, S.52.
Vgl. Kaas/Fischer 1993, S.689; die Institution der glaubhaften Zusicherung wird auch urnter dem Begriff des credible commitment diskutiert.
Vgl. hierzu beispielhaft die Arbeit von Sölilner 1993 sowie Stippel 1994.
Vgl. hierzu auch Bogaschewsky 1995, S.166.
Vgl. Williamson 1990, S.63 und zum Verständnis von Geschäftsbeziehungen Abschnitt D.11. 2.2.
Vgl. Plinke 1989, S.309.
Vgl. Heinen 1991, S.55f.
Fischer et al. 1993, S.452 sowie Kaas/Fischer 1993, S.688f.
Vgl. Reichheld/Sasser 1991, S.108f.
Vgl. Abbildung 33 im vorangegangenen Abschnitt D.11.1. 2.1.
Dies gilt prinzipiell füür Vermarktungs- und Produktionsprozesse (vgl. Rosenberg 1996, Sp.2122).
Vgl. beispielhaft Friege 1995, S.138–141 sowie in Abbildung 28, die Economies of Scope, die aus Absatzprozessen resultieren.
Vgl. Knyphausen/Ringlstetter 1991, S.554f.
Die Eigenschaft der Flexibilität kann im Zusammenhang mit der Spezifität gesehen werden.
Vgl. beispielhaft Hieber 1991.
Nach traditioneller Transaktionskostensicht bezieht sich die Eigenschaft der Häufigkeit in Verbindung mit der Spezifität oder Unsicherheit auf die Erhöhung der Transaktionshäufigkeit mit einem gleichbleibenden Transaktionspartner (= beziehungsorientierte Sicht).
Vgl. hierzu auch Kaas/Fischer 1993, S.689.
Vgl. beispielhaft Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.527ff.; Backhaus 1992, S.280ff. u. 420ff.; Bergmann 1995; Böcker 1995, S.228ff.; Meffert/Bruhn 1995, S.284ff.; Jacob (vgl. 1995a, S.184f.) diskutiert diesen Zusammenhang vor dem Hintergrund des Principal-Agent-Ansatzes.
Vgl. Friege 1995, S. 126.
Vgl. hierzu vor allem die in Abschnitt C111.1.2.2. diskutierte Integrationsdimension der kontaktpunktbezogenen Eingriffshäufigkeit.
Vgl. Abschnitt C.1.2.3.
Vgl. Armbrecht/Kohnke 1997, S.36f. am Beispiel des Automobilherstellers BMW.
Vgl. hierzu auch Belz 1996b, S.252.
Man kann in diesem Zusammenhang auch von einer vertikalen Rückwärtsintegration, Leistungstiefenoder Make or Buy-Entscheidung sprechen (vgl. hierzu Picot 1991, S.337f.).
Vgl. hierzu auch Kaas 1990, S.545.
Vgl. hierzu insbesondere das in Abschnitt C.111.1.2.2. entwickelte Kommunikationsmodell des Mass Customized Marketing.
Vgl. McKenna 1996, S.9, der in der Nutzung von Kommunikations- und Informationstechnologien ein probates Mittel zur dialogischen Kommunikation und dem Aufbau dauerhafter Beziehungen sieht.
Vgl. Hermanns/Flory 1995, S.405.
Vgl. auch Pine 1994, S.254; Martin 1993, S.27.
Vgl. hierzu die in Abbildung 17 vorgestellten Kommunikationstechnologien.
Vgl. Hartwig 1995, S.19f., die die Automatisierung von Selbstbedienungsprozessen über die beiden Abgrenzungskriterien der Externalisierung, d.h. die Übertragung von Funktionen auf den Nachfrager und der Funktionsübernahme durch einen sachlichen Faktor, d.h. der technologischen Anwendung, bestimmt.
Vgl. Hartwig 1995, S.30ff.
Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt E.11. 2.1. 2.
o Vgl. hierzu Abschnitt C.111.1.1.
Vgl. hierzu die Übersichten von Bruhn/Bunge 1996, S.177–182; Diller 1994a, S.2–4 und Diller 1994b, S.12–16.
Diller/Kusterer 1988, S.211.
Vgl. Belz et al. 1994, S.15.
Vgl. Diller 1994a, S.2.; vgl. weiterhin zu Geschäftsbeziehungen mit Konsumenten Christy/Oliver/Penn 1996, S.175ff.; Bennet 1996, S.417ff.
Vgl. Kaas 1992a, S.48.
Vgl. Link/Hildebrand 1995, S.31, die beispielsweise in der Nutzung von Informationstechnologien ein wichtiges Potential zur Realisierung dieser Aufgabe sehen.
Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt E.11. 3.
Eine ähnliche Darstellung findet sich bei Plinke 1992, S.841.
Vgl. Diller 1994d, S.1f.; Blois 1996, S.162.
Plinke 1989, S.309.; vgl. weiterhin Slywotzky/Shapiro 1994, S.86f.
Vgl. hierzu Vögele 1994, S.154.
Vgl. Diller/Kusterer 1988, 5.211f.
Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.99; Diller 1994b, S.16 und Abschnitt E.11.3.1.2.
Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.101; die Attraktiviät eines Partners wird sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht bestimmt.
Gemünden/Helfert 1995, S.102.
Vgl. Röß! 1996, S.311ff.
Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.102.
Vgl. hierzu Diller 1996, S.82–84.
Vgl. zu den Eingriffsdimensionen Abschnitt C.111.1.2.2.
Vgl. Diller 1996, S.87–90, der die Variablen mit dem Ziel der Kundenbindung in Verbindung setzt.
Vgl. Abschnitt B.111.1.
Vgl. Diller 1996, S.82.
Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.146.
Vgl. Porter 1988, S. 62f.; weiterhin Becker, Jochen 1993, S.329f.; Meffert 1994a, S.114f.; Hörschgen et al. 1993, S.147f. und Backhaus 1992, S.177ff., der die gleichbedeutende Bezeichnung der Preis-/Mengenund Präferenzstrategie verwendet, sowie Kotler 1989a, S.214–217, der in diesem Zusammenhang von kunden- bzw. abnehmerorientierten Basisstrategien spricht.
Vgl. Porter 1988, S. 67–69.
Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.154. Auch wenn die Kostenführerschaft im Rahmen einer Nischenstrategie nur einen begrenzten Spielraum besitzt, kann auch dieser Strategietyp beispielsweise in Kombination mit einer Globalisierungsstrategie umgesetzt werden.
Vgl. Porter 1988, S.63–65; Backhaus 1992, S.183ff.; Stein 1988, S.401ff.; weiterhin Steinmann/Schreyögg 1993, S.188, die auch von einer Kostenschwerpunkt-Strategie sprechen.
Vgl. Porter 1988, S.63; Becker, Wolfgang 1993, S.149f.; Backhaus 1992, S.183, der das Erfahrungskurvenkonzept als Basis der Preis-/Mengen-Strategie ansieht; weiterhin Corsten/Will 1992a, S.185f.
Vgl. Porter 1986, S.137. Elementare Kostenantriebskräfte zur Reduktion der Gesamtkosten sind nach Porter (vgl. 1986, S.102f.) betriebsbedingte Kostendegressionen, Lerneffekte, Auslastungen der Kapazitäten, Verknüpfungen innerhalb der Wertkette, horizontale Verflechtungen im Unternehmen, Wahl der Timing-Strategien, Standortentscheidungen und unternehmensexterne Rahmenbedingungen.
Vgl. Porter 1988, S.65.
Vgl. Backhaus 1992, S.179; Becker, Wolfgang 1993, S.152.
Vgl. Costen/Will 1993, S.49, die auch von einer Alternativ- bzw. Simultaneitätshypothese sprechen.
Vgl. Porter 1988, S.71–74.
Vgl. Porter 1988, S.71.
Vgl. Gilbert/Strebel 1987, S.28.
Gilbert/Strebel 1987, S.28 (im Original kursiv).
Eine eingehende Beschreibung und Analyse dieses Ansatzes finden sich bei Kleinaltenkamp 1987a, S.3152; Meffert 1994a, S.116–118 sowie Görgel 1991, S.192–197.
Vgl. Kleinaltenkamp 1987a, S.35f . Der Betrachtung eines allgemein akzeptierten Standards bzw. dem sog. dominanten Design liegt die Betrachtung des Industrieentwicklungsmodells von Abernathy/Utterback (vgl. 1978) zugrunde.
Vgl. Kleinaltenkamp 1987a, S.50.
Gilbert/Strebel 1987, S.35.
Gilbert/Strebel 1987, S.35f.
Kleinaltenkamp 1987a, S.33 (kursiv im Original).
Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung Becker, Wolfgang 1993, S.266–268.
Albach 1990, S.773.
Vgl. Albach 1989, S.1340ff.
Vgl. Albach 1989, S.1347f.
Vgl. Albach 1990, S.777–786. Zu einer ähnlichen Auffassung kommt auch Zahn. Nach Zahn müssen Strategien als Möglichkeiten betrachtet werden, individuelle Antworten auf Anforderungen des Marktes geben zu können, die eine schnelle Imitation zur Festigung eigener, langfristiger Erfolgspositionen verhindern (vgl. Zahn 1991, S.48; derselbe 1993, S.6ff.). Das Integrationsverständnis von Albach wird darüber hinaus von Becker aufgegriffen und in dessen Konzept der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft weiterentwickelt (vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.250ff.). Primäres Ziel der Arbeit Beckers ist die Entwicklung bzw. Neuordnung der Kostenlehre als Voraussetzung für die integrative Leistungserstellung.
Kaluza 1989a, S.29 (im Original teilweise unterstrichen).
Vgl. Kaluza 1989a, S.111–286; zu einer ähnlichen Auffassung vgl. Noori 1990a.
Vgl. Kaluza 1989a, S.29ff.; Kaluza 1989b, S.7.
Vgl. Corsten/Will 1993, S.51ff.
Vgl. Corsten/Will 1993, S.64–72; Corsten/Will 1991, S.7ff.
Corsten/Wi11 1991, S.7.
Belz 1996b, S.64.
Bußmann (vgl. 1994, S.31–36) weist darauf hin, daß der Vertrieb durchschnittlich ca. 14% des Umsatzes beansprucht (Spitzenwerte liegen bei 30–50%) und seine Kosten stetig steigen.
Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion dieser Prinzipien Abschnitt D.I. 2.1.
Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion dieser Prinzipien Abschnitt D.11. 2.1.
Vgl. Belz et al. 1994, S.47.
Vgl. Diller 1996, S.81.
In diesem Zusaminenhang kann die zentrale Bedeutung des japanischen Prinzips des Kaizen hervorgehoben werden. Es wird als kontinuierlicher, inkrementaler Verbesserungsprozeß verstanden, der neben dem Streben nach Perfektion auch der von Albach (vgl. 1990, S.777) geforderten Kreativität genügend Freiräume offenläßt (vgl. auch Corsten/Will 1993, S.70).
Vgl. hierzu das Industrieentwicklungsmodell von Abernathy/Utterback 1978, S.40ff.
Kleinaltenkamp 1987b, S.14.
Vgl. Eversheim et al. 1996, S.105. Innovative Fertigungstechnologien sind nach Einschätzung der Autoren zu einem der bedeutensten Wettbewerbsfaktoren avanciert.
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Schnäbele, P. (1997). Die theoriegeleitete Entwicklung des Mass Customized Marketing. In: Mass Customized Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08748-9_4
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