Koordination, Budgetierung und Anreize

Zusammenfassung

Die IUS GmbH ist ein mittelgroßes Unternehmen und erzeugt Nischenprodukte im Chemiebereich. Sie war darin aufgrund ihrer modernen Technologie sehr erfolgreich und ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Vor einem Jahr wurde die Organisationsstruktur so geändert, daß nun drei Bereiche, Vorprodukte für Pharmazeutika, Zusatzstoffe für Mineralöle und Geschmacksverstärker voneinander getrennt als eigene Profit Centers agieren. Obwohl jeder Bereich seinen eigenen Kundenkreis hat, ergeben sich doch etliche Berührungspunkte, wie zB im Bereich der Beschaffung von Inputfaktoren, die in allen drei Bereichen benötigt werden. Auch die Produktionstechnologien sind ähnlich, sodaß darin ein reger Erfahrungsaustausch stattfindet.

Karin Swoboda und Erich Neuenfels sind Mitarbeiter in der im Zuge der Neuorganisation geschaffenen Controlling-Abteilung der IUS. Sie arbeiten derzeit gemeinsam an einem Budgetierungssystem für die Bereiche. Es stellte sich nämlich heraus, daß die geänderte Organisationsstruktur stärker als erwartet Adaptionen im Bereich der Controlling-Instrumente nach sich zog. So war bisher die Budgetierung im wesentlichen zentral durch Mitarbeiter des kaufmännischen Geschäftsführers erfolgt. Diese waren noch in der Lage, das Unternehmen im wesentlichen zu überblicken und entwickelten die jährlichen Budgets aufgrund ihrer Erfahrung und den Plan- und Istgrößen vergangener Jahre.

Im Jahr nach der Neuorganisation wurde die Budgetierung der Controlling-Abteilung übertragen — und diese scheiterte, als sie das Budget analog zum früheren Usus selbst aufstellen wollte. Fred Pundy, der Manager des pharmazeutischen Bereiches, legte sich bei der Präsentation des Budgets einfach quer: “Das sind ja aus der Luft gegriffene Hausnummern, die ihr da produziert.” und “Über das brauchen wir doch gar nicht zu diskutieren!” waren seine Worte. Die beiden anderen Bereichsmanager stimmten ein, und damit war das Budget vom Tisch.

Karin und Erich wurden daraufhin von der Geschäftsleitung mit der ehrenvollen Aufgabe bedacht, ein neues Budgetsystem zu entwickeln, das von allen akzeptiert würde — keine leichte Aufgabe. Der springende Punkt war, so waren die beiden überzeugt, daß sich die Bereichsmanager durch den Budgetierungsprozeß überfahren vorkamen, hatten sie doch die wesentlich bessere Kenntnis ihres jeweiligen Bereiches. Also mußte man sie in irgend einer Form in die Budgeterstellung einbeziehen, aber wie? Karin meint: “Mandy Singer, die Managerin des Lebensmittelbereiches (Geschmacksverstärker), so könnte ich mir vorstellen, brauchen wir einfach zu fragen, und sie wird uns bereitwillig ihre Informationen nach bestem Gewissen geben. Aber bei Fred Pundy bin ich mir da nicht so sicher.” “Das glaube ich auch,” meint Erich. “Der ist viel zu fixiert auf den Erfolg seines eigenen Bereiches, koste es, was es wolle. Ich meine, er würde seine Kosten zu hoch angeben, nur um hinreichend Entscheidungsspielraum für besondere Situationen zu behalten, die rasches Handeln erfordern.” “Ist das ein Problem?”, fragt Karin, “Wir könnten doch seine Kosten einfach um, sagen wir, zehn Prozent reduzieren, bevor wir sie ins Budget aufnehmen. Allerdings, wer sagt uns, daß es gerade zehn Prozent sind? Und was passiert, wenn er damit ohnedies schon rechnet?”

“Bei Georg Trum vom Mineralölzusatzbereich werden wir wohl mit Ähnlichem rechnen müssen,” meint Erich “Ihn habe ich im Verdacht, daß er die Kosten deshalb überschätzen wird, um Luft zu haben für Anschaffungen, die er eigentlich gar nicht benötigen würde. Erst letztes Jahr hatte er auffällig hohe Reisekostenabrechnungen geliefert und ist noch immer unterhalb des Budgets geblieben. Dafür hat er auch noch einen tollen Bonus erhalten. Ich habe mir das einmal näher angesehen: Irgendwie hat er es geschafft, för einige Kostenpositionen überdurchschnittlich hohe Vorgaben zu bekommen und in weiterer Folge zu halten.” “Das hätte früher doch einmal kontrolliert werden müssen”, sagt Karin zu Erich. “Ja, schon. Ich glaube, bei den Reisekosten wurde das sogar einmal gemacht. Aber da hat er die Leute davon überzeugen können, daß diese Reisen alle wirklich zwingend erforderlich waren.”

“Das Problem liegt an ganz anderer Stelle: Karin, was hältst Du davon, wenn wir einfach sagen, das Budget ist nur för unsere Planung, und die Bereichsmanager werden überhaupt nicht daran beurteilt.” Karin schüttelt den Kopf. “Woran sollen sie denn dann beurteilt werden? Die drei Profit Centers sehen sich doch einer sehr unterschiedlichen Erfolgssituation gegenüber. Wenn wir die Budgets nicht als Plangröße beibehalten, wird der Bereich mit dem ungünstigsten Umfeld immer am schlechtesten beurteilt, auch wenn der Manager sein Bestes gibt. Ich glaube nicht, daß wir das entkoppeln können.”

“Also gut,” unterbricht sie Erich. “Dann probieren wir es doch einfach wirklich so, daß wir die Bereichsbudgets einfach als Entwurf verschicken. Wenn sie jemandem nicht passen, muß er eine andere Zahl begründen.” Und Karin wirft ein: “Klar, und dann sagen wir, der Mandy glauben wir alles, und bei Pundy und Trum nehmen wir erst wieder unsere Zahlen. Die können uns gegenüber doch fast alles so begründen, daß wir in der kurzen Zeit, die wir för die Erstellung des Budgets haben, keine Gegenargumente finden.” “Vielleicht war es doch nicht so schlecht, einfach alles zentral festzulegen. Wir müssen es den Bereichsmanagern nur anders verkaufen; oder wir drohen ihnen, daß wir die Berechnung und Höhe ihres Bonus ändern, wenn sie nicht aufhören mit ihrer Opposition gegen die Budgeterstellung; da sind sie sicher empfindlich.”