Systeme der Kostenrechnung

Zusammenfassung

Elisabeth Gruber sitzt gerade in der Cafeteria der Buscher Elektrotechnik GmbH und trinkt ihren üblichen kleinen Braunen nach dem Mittagessen in der Werkskantine. “Darf ich mich zu Dir setzen?” Sie schreckt auf und blickt Günther Wieser ins Auge. “Ja, ja, natürlich” ist ihre erste — und nachträglich gesehen auch richtige — Reaktion. Es hilft ihr immer, mit jemandem über ein Problem zu sprechen, in das sie gerade verbissen ist, und Günther ist als Finanzchef des Zweigwerkes in Demdorf wahrscheinlich für das Problem ohnedies am besten geeignet.

Elisabeth beginnt: “Du kommst gerade recht. Jetzt habe ich die ganze letzte Woche ein neues Buch über Unternehmensrechnung gelesen, Du weißt schon, eines dieser sogenannten ‘Lehrbücher’, über 600 Seiten stark.” Stolz fügt sie hinzu: “Ich bin trotzdem fast bis zum Schluß gekommen. Da geht es um Entscheidungsprobleme, die mit der Kostenrechnung gelöst werden können, es geht um Kontrollprobleme und um Koordinationsprobleme, von denen wir”, sie lächelt hintergründig, “... von denen wir eine ganze Menge im Betrieb haben. Ich glaube auch, daß ich eine ganze Menge an Ideen mitgenommen habe. Gestern dachte ich blauäugig, es sei Zeit, ein Problem einmal auf die im Buch propagierte Art anzugehen. Und jetzt kommt es:” Günther starrt in die dunkelbraunen Augen von Elisabeth: “Was?”

“Da steht alles so schön und einfach, man nehme die relevanten Kosten, bezeichne sie mit einem kleinen k, man nehme den Stückpreis, nenne ihn klein p; gut, man muß noch auf etliche Kleinigkeiten aufpassen, aber dann nimmt man diese Werte und setzt sie in eines der Modelle ein, löst es, und schon hat man die richtige Entscheidung.” Günther weiß noch nicht ganz, worauf Elisabeth hinaus möchte, aber er hört ihr immer gerne zu: “Und?” Elisabeth seufzt: “Naja, dann bin ich zu Peter gegangen, Du weißt schon, von der Kostenrechnungsgarde, und wollte dieses p und k von ihm erfahren. Weißt Du, was er gesagt hat? — Gelacht hat er. Dann meinte er, welchen Preis ich denn haben möchte, den Basispreis, den Bruttopreis, den Preis ohne Erlösschmälerungen, nach Berücksichtigung von Korrekturen oder mit durchschnittlichen Ausfällen der Forderungen? Und dann wörtlich: Die relevanten Kosten mußt Du Dir schon selbst zusammensuchen. Von mir kannst Du Vollkosten oder variable Kosten haben, die vom letzten Monat, vom letzten Quartal oder vom letzten Jahr. Wozu brauchst Du denn das überhaupt?’”

Elisabeth nimmt einen Schluck Kaffee und fährt fort: “Beim Preis ist das kein Problem: natürlich wollte ich den Nettopreis, der uns tatsächlich verbleibt. Aber dann schaute ich mir die Kosten an, die mir Peter anbot, und war perplex. Was die in der Kostenrechnung tun, das ist schon ein starkes Stück: Dir brauche ich das ja ohnedies nicht zu erzählen, Günther, Du kennst das ja. Die leben in einer Scheinwelt: Sie gliedern die Kosten in fix und variabel — beziehungsweise, das sagen sie zumindest. Daß Fertigungslöhne variabel sein sollen, das verstehe ich noch immer nicht. Dann schlüsseln sie irgend welche Gemeinkosten über Kostenstellen auf Produkte und sind auch noch stolz auf ihre komischen Schlüssel. Aber was noch schlimmer ist, sie sagen einfach, alle Kosten seien linear; das lernt man ja schon im Kindergarten, daß das nicht der Fall ist.” Jetzt ärgert sich Elisabeth wirklich.

Günther versucht, sie zu beruhigen: “Ich kann Dich schon verstehen. Du möchtest die für Dein Problem optimalen Informationen aufbereitet haben. Das Problem ist aber doch folgendes: Hast Du Dir einmal überlegt, wieviele Einzeldaten die in der Kostenrechnung täglich bekommen? Wenn da nur zwei Leute täglich kommen, die für ein Problem Sonderauswertungen haben wollen, das schaffen die doch gar nicht mehr.” “Das mag schon sein,” meint Elisabeth, “aber ich zerbreche mir den Kopf, wie man theoretisch richtige Entscheidungen trifft. Was nützt mir das beste Modell, wenn ich keine Daten dafür bekomme?”

“Noch etwas anderes, Elisabeth. Stell Dir vor, Du würdest alle Daten bekommen, die Du wolltest, ganz abgesehen davon, daß Du wahrscheinlich künftige Kosten und Erlöse brauchst. Dann kann ich mir nicht mehr vorstellen, daß Du überhaupt noch in der Lage bist, eines Deiner tollen Modelle zu rechnen. Ich kenne diese Modelle auch ein bißchen ...” Elisabeth horcht auf. “Du kannst ohnedies nicht alles berücksichtigen, und da glaube ich, reicht es aus, wenn die Daten ungefähr stimmen. Das ist noch immer besser als alle Daten zu haben, das kostet Geld, Du weißt, und dann stehst Du da und kannst ohnedies nichts damit anfangen.”

“Jetzt sag einmal, Günther,” fragt Elisabeth, “wozu lese ich dann das Ganze?” Darüber hat sich Günther schon einmal Gedanken gemacht. “Ich glaube, es geht mehr darum zu erkennen, auf was man alles aufpassen sollte, wenn man solche Probleme zu lösen hat. Es hilft einem, ein bißchen sensibel für Zusammenhänge zu werden, die sich bei simpler Anwendung von üblichen Lösungen ergeben können. Ach übrigens, hast Du schon einmal darüber nachgedacht, welche Anreize Du hast, wenn Du das Problem lösen möchtest, das Dir gerade vorschwebt? Und welche Anreize Peter haben könnte, wenn er Dich mit diesen Daten abspeisen möchte?” Dann schaut Günther auf seine Uhr. “Oje, ich muß weiter. War nett, wieder einmal mit Dir zu plaudern, auch wenn ich mir schönere Themen hätte vorstellen können. Auf Wiedersehen, Elisabeth.”

Elisabeth trinkt ihren Kaffee aus. Sie denkt: Das Buch hat doch noch ein Kapitel, in dem es um Systeme der Kostenrechnung geht. Vielleicht findet sie da etwas zu dieser Frage. Da schießt ihr noch ein Gedanke durch den Kopf: Was macht Günther eigentlich heute hier? Den Chef hat sie am Vormittag auch so herumhetzen gesehen.