Zusammenfassung
Die Auswahl der erfolgreichen Gemeinschaftsunternehmen von Kommunen und Privatwirtschaft wurde von Landräten und Oberbürgermeistern getroffen. Die Begründungen waren knapp und präzise. Das muss nicht wundern. Kluge und erfolgreiche Konzepte brauchen deutlich weniger Worte als gescheiterte Projekte. Am Anfang des Weges steht immer das Erfordernis, Leistungen der Daseinsvorsorge qualitativ besser und effizienter zu erbringen. Wenn ich erkenne, dass mir das allein nicht gelingt, muss ich exakt definieren, was ein potentieller Partner können und welche Eigenschaften er mitbringen muss. Alles Weitere lesen Sie in diesem Kapitel. Zuvor zeige ich am Beispiel der Thüga, dass die Kodizes für stabile Kooperationen zwei Jahrhunderte in privater wie kommunaler Eigentümerkonstellation nahezu unverändert als Erfolgsrezept überdauern konnten. Dass die kommunale Philosophie des größten privaten Beteiligungsunternehmens im Bereich der Daseinsvorsorge, Remondis, dazu interessante Parallelen aufweist, wird für die meisten Leser neu sein. Denn dieser Vergleich wird hier zum ersten Mal angestellt. Wenn die Philosophie stimmt und konsequent gelebt wird, kann kaum etwas schiefgehen. Die Lebensdauer und der wirtschaftliche Erfolg der kommunalen Unternehmen, an denen die Thüga und Remondis beteiligt sind, zeigen das.
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Notes
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Die Ober- und Unterziele Öffentlich-Privater Partnerschaften wurden im Abschn. 4.1 tabellarisch aufbereitet.
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Wegen der zentralen Bedeutung der hier untersuchten Kriterien ist von positiven Wirkungen auf alle weiter genannten Effekte kommunalwirtschaftlicher Betätigung auszugehen. Die Gespräche in den Beispielkommunen und -unternehmen haben das ausdrücklich bestätigt.
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Das war bekanntlich nicht immer so. Im „Berliner Exkurs“ mit dem ehemaligen Regierenden Bürgermeister, Eberhard Diepgen, haben Sie gelesen, dass unter solchen Drücken Privatisierungen auf den Weg gebracht wurden, von denen alle wussten, dass sie falsch, zugleich aber unvermeidbar waren. Aktuell und auch absehbar werden sich solche Fehler wohl kaum wiederholen. Das ist eine richtige Lehre aus der Vergangenheit. Dass nunmehr aber pauschal nahezu alle Überlegungen zur Etablierung gemeinsamer Daseinsvorsorgeunternehmen unter ideologisch geprägtem Generalverdacht stehen, ist definitiv nicht gerechtfertigt.
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Laut den vorliegenden Antworten gibt es in den meisten der betreffenden kommunalen Gebietskörperschaften sogar mehrere gemischtwirtschaftliche Unternehmen, die Nennung des davon erfolgreichsten ist also eine echte Auswahl.
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Diese Unternehmen sind in erster Linie in den Daseinsvorsorgesegmenten Energie und Entsorgung angesiedelt. Damit wird in der Befragung bestätigt, was ich für dieses Buch händisch im Rahmen einer Vollerhebung für drei deutsche Flächenstaaten zur Häufigkeit von ÖPP-Unternehmen in wichtigen Bereichen der Daseinsvorsorge ermittelt habe: Das mit Abstand wichtigste Tätigkeitsfeld ist die Energie, gefolgt von der Entsorgung.
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Ich verweise auf die ausführliche Befassung mit dieser Frage in Kap. 8 und dort besonders unter Punkt 8.5.
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Siehe Kap. 4.
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Diese Effekte bestehen in erster Linie in höherer Effizienz im Gefolge von Spezialisierung und Kooperation, und einer höheren Innovativität. Deshalb investieren alle Produzenten in unserem Wirtschaftssystem, unabhängig vom Eigentumsstatus erhebliche Ressourcen in die Optimierung der arbeitsteiligen Beziehungen und Strukturen. Diese Prozesse sind Ausdruck des zunehmenden Wettbewerbs im globalen Maßstab.
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Der Autor dieses Kapitels hat dieses zunehmende Erfordernis zur Kooperation für die kommunale Leistungserbringung ausführlich in seinem Standardwerk zur Kommunalwirtschaft begründet und hier vor allem auf den demografischen Wandel, die strukturelle kommunale Unterfinanzierung und die Energiewende als Treiber verwiesen, aber auch unter Bezug auf Hollbach-Grömig auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck im Kontext mit der Globalisierung (Schäfer 2014, S. 202 f.).
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Die Zahlen und die Fakten zum sogenannten Thüga-Modell wurden der offiziellen Internetpräsentation der Beteiligungsgruppe – www.thuega.de – entnommen. Die Aussagen wurden verdichtet und neu strukturiert. An den Inhalten ist selbstverständlich nichts geändert worden.
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Bis zum Jahr 2009 gehörte die Thüga vollständig zum privaten Energiekonzern Eon. Sie wurde dann an ein kommunales Konsortium veräußert (kommunalisiert), das im Wesentlichen aus den Unternehmen besteht, an denen die Thüga Minderheitsbeteiligungen hält.
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Der Autor dieses Kapitels, Michael Schäfer – er gehörte von 2010 bis 2019 dem Thüga-Beirat an – hat den Thüga-Verbund seit 1990 aus verschiedensten Perspektiven gründlich kennengelernt. Zunächst im Kontext mit dessen Aktivitäten in den Neuen Bundesländern, wo sich die Thüga große Verdienste bei der Kommunalisierung der ostdeutschen Energiewirtschaft, insbesondere bei der Gründung von Stadtwerken, erworben hat. Der wohl wichtigste Beleg aus heutiger Sicht ist gewiss der, dass alle damals begründeten Minderheitsbeteiligungen an Stadtwerken und einigen Regionalversorgern, noch immer bestehen. Das ist auch deshalb bemerkenswert, weil eine Reihe dieser Unternehmen heute in neuen, optimierten Strukturen agieren. Die Thüga hat diese Prozesse aktiv unterstützt und befördert. Exemplarisch dafür steht die Fusion der Erdgas Südachsen GmbH und der Stadtwerke Chemnitz AG zur Eins Energie GmbH im Jahr2010. Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Thüga-Beteiligungen – und dies ausdrücklich auch in den Zeiten der Einbindung des Unternehmens in den privaten E.on-Konzern – nie als Finanz-, sondern als gestaltende Beteiligungen gelebt wurden.
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Ich dokumentiere nachfolgend, wie sich der Vorstandsvorsitzende zu den Fragen positioniert hat. Dieser Dialog fand im Juli 2019 statt.
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Stand 31. Dezember 2018.
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Weitere Details zur Rethmann-Gruppe finden Sie in Kap. 13.
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Ludger Rethmann war maßgeblich an den Aktivitäten der damaligen Rethmann-Unternehmen in den Neuen Ländern beteiligt. Er erinnerte beim Austausch der Autoren zu diesem Kapitel daran, dass die bis zu den ersten freien Wahlen im März 1990 im Amt befindliche DDR-Regierung unter Ministerpräsident Hans Modrow bei der Zusammenarbeit ost- und westdeutscher Unternehmen das Joint-Venture-Modell – das ist nichts anderes als ein gemischtwirtschaftliches Unternehmen – favorisierte. Die ostdeutschen Kommunen hätten für dieses Modell viel Sympathie entwickelt. Für den Aufbau einer leistungsfähigen Kommunalwirtschaft im Rahmen der im Mai 1990 durch ein Gesetz der Volkskammer wiedergewonnenen kommunalen Selbstverwaltung benötigten sie Know-how. Für diesen Transfer von Expertise seien gemeinsame Unternehmensgründungen als sinnvolle und faire Variante erachtet worden. Dass diese Einschätzung der damaligen Entscheidungsträger richtig war, wird durch die Tatsache belegt, dass die meisten der damals gegründeten gemischtwirtschaftlichen Unternehmen noch heute bestehen. Dies gilt nicht nur für die Unternehmen aus der Rethmann/Remondis-Gruppe, sondern u. a. auch für die kommunalen Beteiligungen der damals noch privaten Thüga in Ostdeutschland. Mit diesem Modell sicherten sich die Kommunen maßgeblichen Einfluss auf ihr gerade wiedergewonnenes Eigentum und gewährleisteten zugleich, dass die neuen Daseinsvorsorgeunternehmen vor allem dank der Kompetenzen der Beteiligungspartner sehr schnell zu hoher Leistungsfähigkeit gelangten.
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Anders als das Thüga-Modell waren diese Remondis-Prinzipien bis Ende 2018 nicht als in sich geschlossener Aussagenkanon formuliert, sondern Bestandteil verschiedener strategischer Grundsatzdokumente. Nicht zuletzt im Kontext mit der Arbeit an diesem Buch wurden unter Federführung meines Mitautors (Ludger Rethmann) diese kommunalen Essentials systematisiert. Für dieses Kapitel wurden die Aussagen analog zur Vorstellung des Thüga-Modells noch einmal inhaltlich gestrafft und neu strukturiert.
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Der Autor dieses Kapitels, Michael Schäfer, hat das Gespräch mit Ludger Rethmann zu diesem Thema am 24. Juli 2019 in Lünen geführt und die Antworten dokumentiert.
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Größere Beteiligungsportfolios gibt es zwar auch bei weiteren Akteuren der Energiewirtschaft, namentlich Eon und RWE. Diese erreichen aber nach Anzahl und Gesamtumfang (Umsätze, Beschäftigte) bei weitem nicht den Thüga-Status und haben auch nicht diesen qualitativen Anspruch. Zudem gibt es hier die Situation der Mehrfachinteressen (Beteiligungserträge und Erträge aus Lieferungen und Leistungen), die nach unserer Auffassung einen direkten Vergleich mit dem Thüga-Modell ausschließen.
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Das gilt umgekehrt aber auch. Mit kommunalem Vermögen investiert man nicht in hochriskante Anlagen wie Hedgefonds oder unterschreibt Cross-Border-Leasingverträge.
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Literatur
Berliner Zeitung: Der lange Weg zum Zebrastreifen. Beitrag vom 18. Dezember 2018
Schäfer, M.: Kommunalwirtschaft. Eine gesellschaftspolitische und volkswirtschaftliche Analyse. Springer/Gabler, Wiesbaden (2014)
UNTERNEHMERIN KOMMUNE: Prolog. Autor: Michael Schäfer. 4/2016, Berlin
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Schäfer, M. (2020). Erfolgsfaktoren von ÖPP-Unternehmen in der kommunalen Daseinsvorsorge und eine Handreichung für die Implementierung solcher Kooperationen. In: Öffentlich-Private Partnerschaften. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28273-8_11
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-28273-8_11
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Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
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Online ISBN: 978-3-658-28273-8
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