Zusammenfassung
Der Chefjurist des Unternehmens (General Counsel, Chefsyndikus, Justiziar) hat sich der Frage zu stellen, wie sein Verantwortungsbereich, die Rechtsabteilung, idealerweise konzeptioniert werden sollte, um den an sie gestellten Anforderungen gerecht zu werden. Das Management des Unternehmens wird hierzu in aller Regel eine überzeugende Antwort erwarten, und zwar zu Recht. Dabei variieren die Anforderungen an eine sachgerechte Organisation der Rechtsabteilung je nachdem, in welchem Umfeld sich die Rechtsabteilung im Einzelfall bewegt und wie komplex sie ist. Hierbei spielt etwa die Größe des Unternehmens und seine Strategie eine Rolle, aber auch die Art der Finanzierung des Unternehmens, die Größe der Rechtsabteilung selbst und ihr Aufgabenspektrum, sowie die Erwartungen relevanter Entscheidungsträger an die Rechtsabteilung. Der vorliegende Beitrag soll anhand eigener Erfahrungen des Verfassers Hilfestellung und Anregungen für die Konzeptionierung und strategische Aufstellung der Rechtsabteilung bieten.
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Notes
- 1.
Die „Make or Buy“-Entscheidung, also die Frage, ob das Unternehmen überhaupt über eine eigene Rechtsabteilung verfügen sollte, ist hier nicht zu behandeln. Vgl. hierzu stattdessen Leo Staub, Legal Management, 2. Aufl. 2006, S. 177 ff.; Mark Wilke, Aufgaben felder des Syndikus, in: Lenz, Tobias (Hrsg.), Die Rechtsabteilung, 2011, § 2 B.I; Edmund Schaich, Der Syndikus bei Unternehmungen des Maschinenbaus, in: Lenz, Tobias (Hrsg.), ebd., S. 117 f.; knapp Sylvie Hambloch-Gesinn, Effizienz und Erfolg (einer Rechtsabteilung), in: Sylvie Hambloch-Gesinn u. a. (Hrsg.), In-House Counsel in internationalen Unternehmen, 2010, D.I., S. 5 f.
- 2.
Vgl. etwa entsprechende Seminartitel, wie z. B. „Die kleine Rechtsabteilung“ (Euroforum-Konferenz vom 21./22.10.2008, Bonn); „Die kleine und mittlere Rechtsabteilung“ und „Die große Rechtsabteilung“ (Euroforum-Unternehmensjuristentage 2013).
- 3.
Ansatzweise Schaich, oben (Fn. 1), S. 116 („kleine Rechtsabteilungen (2–3 Juristen)“); sehr differenziert nach Anzahl der Berufsträger hingegen kanzleimonitor.de 2013–2014, hrsg.v. dfv association gmbh, S. 27.
- 4.
Vgl. Wilke, oben (Fn. 1), § 2 B.III.2, Rz. 10.
- 5.
Vgl. Otto, Henning & Company (Hrsg.), Der Rechtsabteilungs-Report 2011/12, S. 54 f., der allerdings nicht nach den hier vorgeschlagenen Kriterien kleine – mittlere – große Rechtsabteilung differenziert.
- 6.
Hierzu Wilke, oben (Fn. 1), § 2 C.I.
- 7.
Näher dazu unten, C.I.3 (Rn. 9).
- 8.
kanzleimonitor.de 2013–2014, hrsg.v. dfv association gmbh, S. 264.
- 9.
Andere Bereiche, die teilweise als eigenständige Aufgabenfelder oder Rollen neben der risikopräventiven Funktion genannt werden (beispielsweise „Dienstleister für interne Mandanten“ oder „Management externer Rechtsberatung“), beschreiben die Art und Weise der Aufgabenerfüllung und sind damit Gegenstand der Konzeption der Rechtsabteilung. An dem Ziel der Risikoprävention ändern sie nichts. Auch soweit Rechtsabteilungen ganze Projekte leiten, handelt es sich letztlich um einen Bereich der Risikoeingrenzung und des Risikomanagements, denn Risikomanagement ist stets ein zentraler Bestandteil wohlverstandenen Projektmanagements. Ob der Rechtsabteilung darüber hinaus Kontrollaufgaben zugewiesen sind, ist eine Frage des Einzelfalls; zumeist wird dies aber Gegenstand einer separaten Funktion, der Konzernrevision, sein.
- 10.
Einerseits genießt die Unternehmensleitung einen unternehmerischen Ermessensspielraum (Business Judgment Rule), der das bewusste Eingehen geschäftlicher Risiken und die Gefahr von Fehlbeurteilungen und -einschätzungen deckt; vgl. Detlef Kleindiek, in: Lutter/Hommelhoff (Hrsg.), GmbHG, 18. Aufl. 2012, § 43 Rn. 23.
- 11.
Zur Pflicht der Schaffung und Aufrechterhaltung eines adäquaten Risikomanagementsystems s. BGH, Urt. v. 20.2.1995, NJW-RR 1995, 669; Bernhard Steffan, Die Aufgaben des Geschäftsführers in der Krise und Insolvenz der Gesellschaft, in: Frank Oppenländer/Thomas Trölitzsch (Hrsg.), Praxishandbuch der GmbH-Geschäftsführung (2004), § 36 Rn. 11; vgl. auch § 91 Abs. 2 AktG für das deutsche Gesellschaftsrecht und Detlef Kleindiek, oben (Fn. 10), Vor § 41 Rn. 3.
- 12.
Ebenso Leo Staub, oben (Fn. 1), S. 44 f.: „Die richtungslose Auseinandersetzung mit Recht ist fruchtlos“.
- 13.
Seite „Unternehmensziel“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 6. Dezember 2013. URL: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Unternehmensziel&oldid=125174873. Anders mag dies im Einzelfall bei Non-Profit-Organisationen oder öffentlich-rechtlichen Betrieben und Verwaltungen sein, vgl. ebd.
- 14.
GEA Group Aktiengesellschaft, www.gea.com.
- 15.
Hierzu Alexander Brink, Organisationsethik, http://www.ethik-in-der-praxis.de/organisationsethik/.
- 16.
Schnitt-Gut GmbH, www.schnitt-gut.de.
- 17.
So § 2 der Satzung der Wacker Chemie AG, eingesehen unter http://www.wacker.com/cms/media/de/documents/investor-relations/satzung.pdf.
- 18.
§ 2 der Satzung der Deutsche Bank AG, eingesehen unter https://www.deutsche-bank.de/ir/de/images/Satzung_23_Mai_2013.pdf.
- 19.
Etwas vereinfacht der Unternehmensgegenstand der GEA Air Treatment GmbH, eingesehen im Handelsregister.
- 20.
Vgl. Wilhelm Rall/Birgit König, Aktuelle Herausforderungen an das strategische Management, in: Harald Hungenberg/Jürgen Meffert (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, Gabler (2003), S. 11 (12).
- 21.
Vgl. Wilhelm Rall/Birgit König, Aktuelle Herausforderungen an das strategische Management, in: Harald Hungenberg/Jürgen Meffert (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2003, S. 11 (13); am Beispiel der Deutsche Telekom AG s. Karl-Gerhard Eick/Guido Kerkhoff, Wertorientiertes Management bei einem integrierten Telekommunikationsunternehmen, in: Harald Hungenberg/Jürgen Meffert (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2003, S. 273 ff.
- 22.
Axel Wieandt/Marc Siemes/Michael Bachschuster, Wechselwirkungen zwischen Strategie und Kapitalmarkt am Beispiel der Deutschen Bank, in: Harald Hungenberg/Jürgen Meffert (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2003, S. 233 (236 ff.).
- 23.
Beispiele bei Michael Muth/Bernhard Brinker, Einfluss Institutioneller Anleger auf Führung und Strategie börsennotierter Unternehmen, in: Harald Hungenberg/Jürgen Meffert (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2003, S. 303 (313).
- 24.
GEA Group Aktiengesellschaft, www.gea.com.
- 25.
Instruktiv hierzu Christoph E. Hauschka, Kosten der Non-Compliance, Compliance-Magazin.de 2007, http://www.compliancemagazin.de/compliancefachbeitraege/kosten/luther060807.html.
- 26.
Oben, B.II (Rn. 4).
- 27.
http://www.gea-heatexchangers.com/. Die GEA Heat Exchangers Group wurde mittlerweile an einen Finanzinvestor veräußert.
- 28.
Ein Wärmetauscher (auch Wärmeaustauscher oder Wärmeübertrager) überträgt thermische Energie von einem warmen auf ein anderes (kälteres) Medium, wobei die Medien untereinander meist nicht in Kontakt kommen. Der weltweit am häufigsten verwendete Wärmetauscher ist der Autokühler. Dieser hält den Motor kühl, indem er eine Kühlflüssigkeit (in der Regel Wasser) durch den Motorblock leitet. Anschließend wird die so erwärmte Kühlflüssigkeit durch den Kühler geleitet, in dem sie wieder abgekühlt wird. Das gleiche Prinzip gilt für fast alle industriellen Prozesse der Welt. Vgl. Generate, hrsg. v. GEA Group AG, 10. Ausgabe, März 2010, S. 11, abrufbar unter www.gea.com.
- 29.
Generate, hrsg. v. GEA Group AG, 2. Ausgabe, März 2007, S. 23, abrufbar unter www.gea.com.
- 30.
Vgl. etwa das „Siemens/Neubürger“- Urteil des LG München zur persönlichen Haftung eines ehemaligen Siemens Finanzvorstandes und dessen Verurteilung zur Zahlung von € 15 Mio. Schadenersatz wegen Einrichtung einer unzureichenden Compliance-Organisation und deren unzureichender Überwachung (LG München, Urt. v. 10.12.2013–5 HK O 1387/10).
- 31.
Vgl. GEA Group Aktiengesellschaft, www.gea.com.
- 32.
So jüngst etwa die Deutsche Clearstream AG, die wegen Verstößen gegen die Iran-Sanktionen in den USA 152 Mio. $ Strafe zahlen muss, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken/deutsche-boerse-tochter-clearstream-muss-millionenstrafe-zahlen/9378884.html.
- 33.
Völlig richtig deshalb Beat Hess, Parrot, Prompter, Conductor. A few casual observations on the role of in-house counsel in a global corporation, in: Sylvie Hambloch-Gesinn u. a. (Hrsg.), In-house Counsel in internationalen Unternehmen, Helbing Lichtenhahn Verlag/Basel, 2010, S. 13: „It all begins with a solid legal education“.
- 34.
oben, C. (Rn. 6 ff.).
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Hirschmann, C. (2019). Organisatorische Herausforderungen der Rechtsabteilung: Aspekte der strategischen Ausrichtung und Konzeptionierung. In: Lenz, T. (eds) Die Rechtsabteilung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-21915-4_10
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Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
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