Zusammenfassung
Zur Beantwortung der Frage, welche (Management-)Ansätze für die umfassende Steuerung der öffentlichen Wertschöpfungskette existieren, werden verschiedene Forschungsfelder der (öffentlichen) Betriebswirtschaftslehre untersucht. Solch eine Analyse dient im Sinne einer Bezugsrahmenentwicklung dazu, bereits vorhandenes Wissen zu der eingangs skizzierten Problemstellung der Steuerungsnotwendigkeit aufzuarbeiten und zu strukturieren.
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Notes
- 1.
Seit Ende der 70er und 80er Jahre vollzieht sich ein Erkenntniswandel: Der Blick der Betriebswirtschaftslehre richtet sich nicht mehr nur auf den privaten Sektor, sondern auch öffentliche Institutionen gelangen in den Mittelpunkt des Interesses. Hier spricht man dann von der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre als einer Speziellen Betriebswirtschaftslehre, vgl. Eichhorn, (1997), S. 347. Vgl. Rößl (1990), S. 99 sowie Stölzle (1999), S. 129. Vgl. Schanz (2009), S. 116.
- 2.
Vgl. Rößl (1990), S. 99 sowie Stölzle (1999), S. 129.
- 3.
Vgl. Schanz (2009), S. 116.
- 4.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 119.
- 5.
Vgl. McKinsey/BMU (2008), S. 12 f.; BMWi/BME (2006), S. 8.
- 6.
Vgl. Kapitel 2.
- 7.
Vgl. beispielhaft Christopher (2005), S. 17 f.; Konrad (2005), S. 4; Böhnlein (2005a), S. 92; Böhnlein (2005b), S. 223; Pfohl (2000), S. 3; Baumgarten/Darkow (2002), S. 91; Hahn (2000), S. 9.
- 8.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265 und die dort angegeben Quellen.
- 9.
Vgl. Abschnitt 2.3.
- 10.
Vgl. Hill (1994), S. 51.
- 11.
Vgl. Budäus (1998a), S. 20ff.
- 12.
Vgl. Budäus (1998a), S. 47; Reichard (1996), S. 243 ff.
- 13.
Vgl. Weber (2006) sowie Oelsnitz (2005), S. 1384.
- 14.
Vgl. Budäus (2006), S. 174 sowie Borins/Grüning (1998), S. 14 ff.
- 15.
Vgl. Bogumil (1998), S. 81.
- 16.
Vgl. für eine Auflistung Reichard (1996), S. 243 ff.
- 17.
Vgl. Budäus (1998b), S. 3.
- 18.
Vgl. Naschold (1995), S. 32; Naschold/Bogumil (2000), S. 79; Bogumil (1998), S. 82. Vgl. für eine Aufzählung auch Budäus (1998a), S. 46; Damkovwski/Precht (1995), S. 271 ff. oder Budäus (2006), S. 175; Reichard (1996), S. 243; Hammerschmid (2001), S. 53; Budäus (1998b), S. 5.
- 19.
Vgl. zur Kritik der Zuordnung des NPM auf einzelne Ebenen Hammerschmid (2001), S. 51.
- 20.
Vgl. Schröter/Wollmann (2005), S. 63; Borms/Grünmg (1998), S. 14 ff.; Budäus (1998a), S. 47 ff.; Budäus (1998b), S. 2 ff.; Budäus (2006), S. 174 f.; Brüggemeier (2004), S. 333 ff.; Bogumil (1997), S. 22 f.; Hammerschmid (2001), S. 52 und S. 82; Naschold/Bogumil (2000), S. 69 ff.; Reichard (1996), S. 243 ff. Brüggemeier und Budäus sprechen hingegen von drei Ebenen der Modernisierung: (1) Neues Rollenverständnis im öffentlichen Sektor, (2) Externe Strukturreform sowie (3) der Binnenmodernisierung (interne Strukturreform).
- 21.
Vgl. Löffler (1998) und Löffler (1999) sowie Hammerschmid (2001).
- 22.
Vgl. Hammerschmid (2001), S. 51.
- 23.
Budäus (1998a), S. 47.
- 24.
Hammerschmid (2001), S. 54.
- 25.
Vgl. Jann (2005), S. 82 ff.; Budäus (2006), S. 175; Budäus (1998b), S. 4.
- 26.
Vgl. Schröter/Wollmann (2005), S. 64.
- 27.
Vgl. Budäus (1998a), S. 21; Bogumil (1997), S. 21 ff.; Hammerschmid (2001), S. 51.
- 28.
Vgl. Budäus (1998a), S. 20 ff.
- 29.
Die Leistungstiefenentscheidung der öffentlichen Hand ist Bestandteil der Aufgabenkritik im Gewährleistungsstaat, die sich in eine Zweck- und eine Vollzugskritik unterteilt. Während bei der Zweckkritik überprüft wird, inwieweit die öffentlichen Aufgaben/Leistungen erforderlich sind (Effektivität, tun wir die richtigen Dinge), um das mit der Aufgabe verbundene Ziel zu erreichen, legt die Vollzugskritik den Fokus auf die Aufgaben/Leistungen, die nach der Zweckkritik verbleiben (Effizienz im Fokus, d. h. tun wir die Dinge richtig). Der Fokus auf Effizienzaspekte ist jedoch erst dann sinnvoll, wenn die Breite des öffentlichen Aufgabenspektrums entschieden ist. Breite meint hier, dass geprüft wurde, welche Aufgaben überhaupt in den Aufgabenkatalog der öffentlichen Hand gehören, um die mit den Aufgaben verbundenen politischen Ziel- setzungen zu erreichen (Zweckkritik). Erst dann kann sinnvollerweise entschieden werden, mit welchen institutionellen Arrangements Aufgaben am besten wahrgenommen werden können (Optimierung von verbleibenden Aufgaben, Vollzugskritik), vgl. Röber, M. (2005), S. 89.
- 30.
Vgl. Naschold et al. (2000), S. 13; Bogumil (1997), S. 22; Schröter/Wollmann (2005), S. 68; Hammerschmid (2001), S. 52; Naschold/Bogumil (2000), S. 59; Fiedler (2001), S. 105 ff.; Borms/Grüning (1998), S. 14 ff.; Budäus (1998b), S. 2f.
- 31.
Vgl. Röber (2005), S. 89.
- 32.
Vgl. grundsätzlich zur Transaktionskostentheorie Coase (1937).
- 33.
Vgl. auch Göbel (2002), S. 129 ff. und die angegebene Literaturverweise. Göbel führt verschiedene Definitionsansätze von Transaktionen auf: (1) Enge Definition: Abschluss eines Kaufvertrages. TA-Kosten sind solche Kosten, die dabei entstehen: d. h. die Kosten der Suche nach einem geeigneten Vertragspartner, Kosten der Informationseinholung, Kosten der Vertragsverhandlung, Kosten der Überwachung der Vertragseinhaltung, die Anpassung des Vertrages an veränderte Rahmenbedingungen (ex ante), Kosten für die Durchsetzung des Vertrages bei Unstimmigkeiten. (2) Weitere Auslegung: Jede Übertragung von Verfügungsrechten durch Vertrag stellt eine Transaktion dar. TA-Kosten sind damit sämtliche Kosten, die sich aus der Übertragung von Verfügungsrechten an andere ergeben. (mit Verweis auf Commons (1934)), (3) Umschreibung auch: Kosten der Marktbenutzung, daraus folgt, es liegt eine Transaktion vor, sobald jemand den Markt benutzt, zuzüglich Kosten der Nachvertragsphase. Diese gehören jedoch nicht mehr direkt zur Marktbenutzung (sind damit administrative Kosten bzw. Bürokratiekosten und umfassen z. B. Steuerung und Kontrolle von Mitarbeitern, mit Verweis auf Coase (1993)). (4) Weitere Fassung (mit Verweis auf Williamson (1990)). TA finden statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird und erzeugen damit TA-Kosten, sowohl bei Übertragung am Markt (mit Vertrag) als auch bei Übertragung im Unternehmen (ohne Vertrag). (5) Noch weitere Fassung: die vor einer TA stattfindende Definition und Durchsetzung einer Verfügungsrechteverteilung erzeugt zusätzlich Kosten (mit Verweis auf Richter/Furubotn (2003)).
- 34.
Der Begriff Organisation wird im Rahmen der Arbeit mit dem Begriff der Institution gleichgesetzt, vgl. Kieser/Kubicek (2006), S. 4.
- 35.
Vgl. Göbel (2002), S. 129 ff mit Verweis auf Richter/Furubotn (2003).
- 36.
Vgl. Naschold et al. (2000), S. 15 ff.; Naschold/Bogumil (2000), S. 59 ff.; Thom/Ritz (2008), S. 205 ff.; Reichard (2002), S. 34. Die Leistungstiefenentscheidung im öffentlichen Sektor kann dazu führen, dass bestimmte Aufgaben nicht mehr als Kernkompetenz der öffentlichen Hand zugeordnet werden und eine Erstellung durch Private (durch eine vollständige Privatisierung) erbracht wird. Im Falle von Gewährleistungsaufgaben findet ebenfalls diese Entscheidung statt, auch hier kann es zu einer Erbringung der Leistung durch Private kommen, allerdings bleibt bei dieser Form der Leistungserbringung die Gewährleistungsverantwortung auf Seiten der öffentlichen Hand, im Gegensatz zu vollständig privatisierten Aufgabenbereichen, erhalten, vgl. Kapitel 3.
- 37.
Vgl. hier die Idee des Gewährleistungsstaates mit der Unterscheidung in Gewährleistungsverantwortung, Vollzugsverantwortung, Finanzierungsverantwortung, Auffangverantwortung.
- 38.
Ähnlich bei Thom/Ritz (2008), S. 213.
- 39.
Z. B. Qualifikationen für die innere und äußere Sicherheit, vgl. Naschold et al. (2000), S. 45 ff.
- 40.
Die Autoren weisen darauf hin, dass die in der Literatur als strategisch relevant bezeichneten (Teil-)Prozesse im öffentlichen Sektor keine notwendige Voraussetzungen aufweisen, um Rückschlüsse auf staatliche Eigenerstellung ziehen zu können, bspw. solche Prozesse, ohne die der Staat in seinem Bestehen gefährdet wäre, mit deren Erstellung eine Geheimhaltung verbunden ist oder bei denen der Fremdbezug erhebliche Kontrollkosten verursache würde – und die dennoch aus dem engeren staatlichen Bereich ausgelagert wurden. Zum politischen Prozess der öffentlichen Leistungserstellung, vgl. Kapitel 2. Damit weisen Outcome-Ziele strategische Eigenschaften auf: welche politischen Ziele verfolgt werden (rechtsstaatliche, sozialstaatliche, ökologische, demokratische) und durch die Bereitstellung öffentlicher Leistungen erreicht werden sollen, ist durch politischen Prozess zu entscheiden. Zu den Stufen der Politikgestaltung (,Policy Modell’) vgl. Naschold et al. (2000), S. 50 ff.; Grünenfelder (1997), S. 58 ff.; Thom/Ritz (2008), S. 215.
- 41.
Vgl. Budäus (1998), S. 59. Vgl. zur Wirtschaftlichkeit auch Kapitel 6 und dort die Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Zielorientierung des SCM’.
- 42.
Vgl. Naschold et al. (2000), S. 15 ff.; vgl. auch Kapitel 2.
- 43.
Vgl. Reichard (1998a), S. 127 sowie Reichard (2002), S. 40 ff.; Reichard (2002), S. 33; Eichhorn (2001a), S. 415, Naschold et al. (2000), S. 13, S. 24 und S. 104 ff.; Thom/Ritz (2008), S. 221.
- 44.
Vgl. Brüggemeier (2005) und Brüggemeier/Dovifat (2005), Leistungstiefenentscheidung als ‚Institutional Choice’.
- 45.
Röber (2005), S. 91.
- 46.
Vgl. ausführlich Kapitel 4.
- 47.
Vgl. Naschold et al. (2000), S. 39.
- 48.
Vgl. Bogumil (1998), S. 81.
- 49.
Zur Kritik an der Struktur öffentlicher Verwaltungen vgl. beispielhaft Bogumil (1998), S. 83. Zum Verwaltungsaufbau in Deutschland, vgl. Abschnitt 5.2.1.
- 50.
Vgl. Bogumil/Kißler (1998) sowie Bogumil/Kißler (1996), S. 72.
- 51.
Vgl. Budäus (1998a), S. 47.
- 52.
Bogumil (1997), S. 28.
- 53.
Zu den Grenzen der Kundenorientierung in kommunalen Verwaltungen, vgl. Bogumil/Kißler (1996).
- 54.
Vgl. Naschold/Bogumil (2000), S. 82; Bogumil/Kißler/Greifenstein/Wiechmann (1996), S. 28; Hammerschmid (2001), S. 55; Damkowski/Precht (1995); Steger (1994); Bogumil (1998), S. 84.
- 55.
- 56.
Bogumil/Kißler (1998), S. 13f.; Accenture/Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2002), S. 2ff.
- 57.
Bogumil/Kißler (1998), S. 27 u. S. 33; Bogumil/Kißler/Greifenstein/Wiechmann (1996), S. 169 ff.; Hill (1994); Matronardi/Schedler (2004), S. 37.
- 58.
Eine Ausweitung der Kundenorientierung auf die Politikformulierung, d. h. die direkte Entscheidung des Bürgers, welche Leistungen erbracht werden, würde bedeuten, eine stärkere Beteiligung des Bürgers in den Planungsprozess vorzunehmen, was sich in vielen Fällen bisher jedoch als schwierig gestaltet hat. Probleme der Bürgerbeteiligungsmodelle, vgl. Bogumil/Kißler (1998), S. 24. Zu den Einflussmöglichkeiten des Bürgers auf die Politikgestaltung, vgl. hier ausführlich Kapitel 6, Konzeptmerkmal des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
- 59.
Anzumerken ist hier jedoch, dass die Rolle des Bürgers variiert, je nachdem, aus welcher Perspektive er betrachtet wird (betriebswirtschaftliche, verwaltungswissenschaftliche und politikwissenschaftliche Perspektive), und damit eine einheitliche Zielformulierung für die Kundenorientierung nicht möglich ist, vgl Bogumil/Kißler (1998).
- 60.
Vgl. Bogumil/Kißler (1998), S. 29 ff. Die Passausstellung dient darüber hinaus als Beispiel für schlüssige Tauschbeziehungen bei der Bereitstellung von öffentlichen Dienstleistungen, vgl. hier ausführlich Kapitel 6, Konzeptmerkmal des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
- 61.
Vgl. Naschold/Bogumil (2000), S. 82 u. S. 104f.; Bogumil/Kißler (1998), S. 12 ff.; Hammerschmid (2001), S. 55; Damkowski/Precht (1995), S. 164; Hill (1994), S. 53 ff.; Steger (1994), S. 12 ff.
- 62.
Vgl. Damkowski/Precht (1995), S. 166 ff. ähnlich bei Naschold/Bogumil (2000), S. 82 u. S. 104f.; Hammerschmid (2001), S. 55; Steger (1994). Zu den Einflussmöglichkeiten des Bürgers auf die Politikgestaltung, vgl. hier ausführlich Kapitel 6, Konzeptmerkmal des SCM „Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
- 63.
Vgl. Damkowski/Precht (1995).
- 64.
Vgl. Steger (1994).
- 65.
In Anlehnung an Naschold/Bogumil (2000), S. 83 sowie Bogumil/Kißler/Greifenstein/Wiechmann (1996), S. 28; Bogumil (1991), S. 30; Brüggemeier (2004), S. 336f.; Budäus (1998b), S. 3 ff.; Sander/Langer (2004), S. 89; Hammerschmid (2001), S. 54 ff.; Damkowski/Precht (1995), S. 211 ff.
- 66.
D.h. der Fokus liegt ausschließlich auf der politischen Ebene und der Ebene der öffentlichen Verwaltung der öffentlichen Wertschöpfungskette.
- 67.
Bogumil (1998), S. 82.
- 68.
Vgl. Kapitel 6, Diskussion des Konzeptmerkmals des SCM „Öffentliche Wertschöpfungskette als Mehrebenennetz’.
- 69.
D.h. der Fokus wird auf die tatsächliche Leistungserstellungsebene gelegt, zur Abgrenzung der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal „Öffentliche Wertschöpfungskette als Mehrebenn- netz’.
- 70.
Vgl. Reichard (2002), S. 27. Vgl. zu dem Begriff der ‚governance-networks’ auch Klijn/Skelcher (2007), S. 587.
- 71.
Vgl. Kapitel 2.
- 72.
Reichard (2002), S. 27; ähnlich auch bei Staehler (2008), S. 118.
- 73.
Vgl. Reichard (2002), S. 27.
- 74.
Vgl. Rossmann (2004), S. 20, vgl. auch Budäus (2005), S. 1 ff.
- 75.
Vgl. Reichard (2002), S. 28.
- 76.
Vgl. Reichard (2002), S. 33 u. S. 37.
- 77.
Ähnlich auch bei Budäus (2005), S. 4 ff. sowie Rossmann (2004), S. 22.
- 78.
Reichard (2002), S. 28.
- 79.
Reichard (2002), S. 39f.
- 80.
Vgl. Jasper/Marx (2010), S. 12.
- 81.
Unter der Beschaffung subsumiert man sämtliche Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, die Verfügungsgewalt über benötigte, aber nicht selbst hergestellte Güter zu erlangen, vgl. Arnold (2000a) S. 3.
- 82.
Deshalb besteht grundsätzlich qualitativ kein Unterschied zwischen beiden Bedarfen, vgl. Kunert (2003) S. 94.
- 83.
Vgl. Fante (2004) S. 31 ff. oder Antweiler (2003). Vergabefremde Aspekte können u. a. Mittelstands-, Regional-, Frauenförderung oder die Verfolgung von Umweltschutzzielen darstellen, vgl. auch Europäische Kommission (2004), 2004/17/EC und 2004/18/EC.
- 84.
Vgl. Eßig/Dorobek/Börner (2009), vgl. auch Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008) sowie Eßig/Dorobek/Glas/ Leuger (2009); BME/Booz, Allen&Hamilton (2000), S. 18.
- 85.
Für eine ausführliche Darstellung des Teilprozesses Beschaffungsvergabe, vgl. auch Eßig/Dorobek/Börner (2009) sowie Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008) und Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2009).
- 86.
Aufgeführt in §§ 100 Abs. 1 GWB, 2 Abs. 2 VgV: Die Schwellenwerte wurden in den vergangenen Jahren mehrfach geändert. Derzeit betragen die von der EU-Kommission festgelegten Schwellenwerte für die Anwendung des europäischen Vergaberechts für Bauvergaben 4.845.000 € (bisher 5.150.000 €) und für sonstige Liefer- und Dienstleistungen 193.000 € (bisher 206.000 €), bzw. 125.000 € für Liefer- und Dienstleistungsaufträge oberster und oberer Bundesbehörden. Für Sektorenauftraggeber gelten Schwellenwerte von 4.845.000 € für Bauvergaben (bisher 150.000 €) und 387.000 € für sonstige Liefer- und Dienstleistungen (bisher 412.000 €), vgl. Verordnung der EU-Kommission vom 30.11.2009, vgl. auch www.bundesanzeiger.de sowie Vergaberechtsverordnung § 2. Zur Beschleunigung öffentlicher Investitionen hat das Bundeskabinett am 27.01.2009 befristet für die Jahre 2009 und 2010 Regelungen, die die Bau-, Liefer- und Dienstleistungsaufträge des Bundes unterhalb der EU-Schwellenwerte betreffen, beschlossen. Schwellenwerte einzusehen unter BMWi (2009), S. 3f.
- 87.
Vgl. § 97 Abs. 1 GWB; vgl. Bechtold (2010).
- 88.
Nr. 2.1 der vorläufigen Verwaltungsvorschrift zu § 55 BHO.
- 89.
In öffentlicher Aufforderung wird ein unbeschränkter Bieterkreis angesprochen, § 3 Nr. 1 Abs. 1 VOB/A, VOL/A.
- 90.
§ 3 Nr. 1 Abs. 2 VOB/A, VOL/A. Eine beschränkte Zahl von Unternehmen wird zur Abgabe von Angeboten aufgefordert (z. B. wegen Geheimhaltung oder Dringlichkeit), vgl. Jestaedt et al. (1999), S. 94; § 3 Nr. 3 Abs.1 VOB/A, VOL/A.
- 91.
Hier gibt es keine strengen Regelungen über Form und Ablauf des Verfahrens. Der Auftraggeber wendet sich direkt an die Unternehmen, um mit ihnen die Auftragsbedingungen zu verhandeln, vgl. Hopf (2002), S. 17 ff. Dieses Verfahren ist nur zulässig, wenn eine öffentliche oder beschränkte Ausschreibung nicht möglich ist, vgl. § 3 Nr. 4 VOB/A, VOL/A. Vorrang hat immer die öffentliche Ausschreibung, dies ergibt sich vor allem aus dem Wettbewerbsprinzip.
- 92.
§§ 55 BHO bzw. LHO und die entsprechenden Gemeindehaushaltsverordnungen der Länder.
- 93.
Vgl. § 55 BHO (1): ‚Dem Abschluss von Verträgen über Lieferungen und Leistungen muss eine öffentliche Ausschreibung vorausgehen […]’.
- 94.
Vgl. § 98 GWB; Bechtold (2010); Jasper/Marx (2010), S. 18f.
- 95.
Vgl. Matthey (2001), S. 63.
- 96.
Vgl. Europäischer Gerichtshof (1988), Fall Beentjes.
- 97.
So unterliegt z. B. das Deutsche Luft- und Raumfahrtzentrum (DLR) aufgrund der Finanzierung durch den Bund der verpflichtenden Anwendung des Vergaberechts, trotz seiner rechtlichen Stellung als eingetragener Verein.
- 98.
Vgl. Bundesministerium des Innern und Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004a und 2004b), S. 3 sowie wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 17. Jasper und Marx sprechen sogar von mehr als 35.000 öffentlichen Auftraggebern bzw. öffentlichen Nachfragern, vgl. Jasper/Marx (2010), S. 19.
- 99.
So errichtet und unterhält die öffentliche Hand Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, Pflegeheime, Museen, Recyclinganlagen, Flugplätze, komplexe Infrastrukturnetze etc. Daneben sind zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit der Verwaltung Gebäude, EDV-Systeme, und Büromaterial notwendig. Neben Sachgütern werden auch Dienstleistungen, wie z. B. für Wartungs-, Reparatur- oder Reinigungsarbeiten benötigt. Die Bandbreite reicht folglich von Standardgütern, wie Büromaterial oder einfachen Dienstleistungen, bis hin zum Einkauf hochkomplexer Güter wie z. B. eines satellitengestützten Autobahn-Maut-Systems oder moderner Waffensysteme. Die Herausforderungen an ein modernes öffentliches Beschaffungswesen sind daher zahlreich und vielgestaltig, vgl. Thai (2005) S. 6f.
- 100.
Vgl. BMWi/BME (2006), S. 8; McKinsey/BMU (2008), S. 12f
- 101.
Haushaltsmittel 2009: 1056 Mrd. €, Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland (2010).
- 102.
Höhe BIP 2009 (in jeweiligen Preisen gerechnet): 2407,2 Mrd. €, vgl. Heil (2010), S. 17 sowie Statistisches Bundesamt Deutschland (2009). Zum Vergleich: In der Europäischen Union liegt der Durchschnitt bei ca. 16 %. Die Bedeutung öffentlicher Aufträge variiert dabei je nach Mitgliedsstaat von 11 % bis 20 %, vgl. Europäische Kommission (2010).
- 103.
Vgl. Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008), S. 79ff. Es ist bei dieser Berechnung jedoch zu bedenken, dass die öffentliche Hand mit der Höhe ihrer Ausgaben auch volkswirtschaftliche Nachfrageeffekte auslöst.
- 104.
Grundvoraussetzung für einen wirtschaftlichen Einkauf der öffentlichen Hand ist ein funktionierender Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten, vgl. Hopf (2002), S. 4 oder wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 5 Abs. 6.
- 105.
Damit soll das beste Preis-Leistungsverhältnis erreicht, als auch Korruption und unredlichen Umgang mit öffentlichen Mitteln verhindert werden. Das Transparenzgebot zielt dabei auf eine möglichst umfangreiche Information der Bieter und eine durchschaubare und nachvollziehbare Gestaltung der Vergabeverfahren ab. Die Bieter müssen zum Zeitpunkt der Angebotserstellung über die gleichen Chancen verfügen. Die umfassende diskriminierungsfreie Gleichbehandlung aller Bieter soll die Chancengleichheit sicherstellen und verhindern, dass persönliche, sachliche oder lokale Präferenzen im Vergabeverfahren mit einfließen, vgl. § 97 Abs. 2 GWB. Spezielle Ausformungen des Gleichbehandlungsgebotes finden sich im europarechtlichen Verbot der Diskriminierung nach Staatsangehörigkeit oder Herkunft (vgl. Art. 12 EGV) und im Gleichheitsgrundsatz des deutschen Grundgesetzes (vgl. Art.3 GG, vgl. Fabio (2010)). Der Gleichbehandlungsgrund- satz findet sich auch in den einfachgesetzlichen Vorschriften des Vergaberechts, vgl. § 97 Abs. 2 GWB, §§ 7 Nr. 1 Abs. 1 VOL/A, §§ 4 Abs. 2, Abs. 12 und Abs. 13 VOF, § 55 Abs. 2 BHO, § 2 Nr. 2 VOL/A. Es gilt zudem der vergaberechtliche Grundsatz der Losvergabe, um auch mittelständische Interessen zu berücksichtigen, vgl. § 97 Abs. 3 GWB.
- 106.
Vgl. Matthey (2001), S. 69.
- 107.
Vgl. § 25 Nr. 3 Abs. 3 VOB/A, § 25 Nr. 3 VOL/A, § 16 VOF.
- 108.
Vgl. BHO, § 7.
- 109.
Vgl. Bundesfinanzverwaltung (2001).
- 110.
Vgl. BMF (2001).
- 111.
Vgl. Bechtold (2010), § 97 Rn. 39.
- 112.
Insbesondere Qualität, Wert, Ästhetik, Zweckmäßigkeit, Kundendienst, Lieferfrist und Leistungszeitpunkt können relevant werden, vgl. Hopf (2002), S. 194.
- 113.
Vgl. § 7 Abs. 2 BHO sowie Bundesfinanzverwaltung (2001).
- 114.
Z. B. Kapitalwertmethode, Kostenvergleichsberechnung, Angebotsvergleiche, vgl. BMF (2001).
- 115.
Z. B. Kosten-Nutzen-Analyse, vgl. BMF (2001).
- 116.
Vgl. Hopf (2002), S. 40.
- 117.
Vgl. § 7 BHO und § 97 Abs. 5 GWB.
- 118.
Vgl. Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008), S. 79 ff.; Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2009), S. 307 ff, vgl. auch Eßig/Jahns/Blome (2007), S. 39.
- 119.
Vgl. wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 5, Abs. 6.
- 120.
Vgl. grundsätzlich zur Transaktionskostentheorie bspw. Coase (1937), vgl. auch Göbel (2002), S. 129 ff. sowie Abschnitt 2.2.1.
- 121.
Kaas unterscheidet auf Basis der Neuen Institutionenökonomie zwischen Kontrakt- und Austauschgütern und Geschäftsbeziehungen, vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 237 mit Verweis auf Kaas (1992).
- 122.
Vgl. Tamm (2003), S. 219 ff.
- 123.
Diese beinhalten aufgrund ihres hohen Standardisierungsgrades kaum Qualitätsunsicherheit und Ausbeutungspotential, vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 237.
- 124.
Die Anwendung vergabefremder Ziele führt dazu, dass das Hauptziel des wirtschaftlichen Einkaufs vernachlässigt wird, vgl. wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 8, Abs. 17.
- 125.
Vgl. wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 6, Abs. 9.
- 126.
Vgl. wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 25, Abs. 83, sowie S. 26 Abs. 5.
- 127.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 119.
- 128.
Vgl. wissenschaftlicher Beirat beim BMWi (2007), S. 17, Abs. 52.
- 129.
Vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 122; Eßig/Wagner (2003) S. 279.
- 130.
Vgl. zu einer Übersicht der buyer-supplier Entwicklung der Jahre 1986-2005 auch Terpend/Tyler/ Krause/Handfield (2008), S. 28 ff.
- 131.
Vgl. Eßig/Batran (2006), S. 119.
- 132.
Zur Diskussion unterschiedlicher Beschaffungsstrategien, vgl. bspw. Eßig/Wagner (2003) oder Pfohl/Large (2003). Erste Systematisierungsansätze für strategische Sourcing-Konzepte finden sich bspw. bei Arnold/Eßig (2000) oder Eßig/Wagner (2003).
- 133.
Vgl. Vergaberecht (2007).
- 134.
Deutscher Bundestag (2005).
- 135.
Vgl. Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008), S. 79 ff. Die Analyse strategischer öffentlicher Beschaffungsaktivitäten erfolgt, indem Eßig et al. diese sieben Strategieelemente auf ihre Anwendung im Rahmen öffentlicher Beschaffungsaktivitäten, d. h. unter Berücksichtigung der Vorgaben des Vergaberechts, diskutieren, vgl. auch Kapitel 7. Vgl. auch Arnold/Eßig (2000), S. 128; Eßig (2008a), S. 299.
- 136.
Der EuGH hat entschieden, dass die Vergabe öffentlicher Aufträge an gemischtwirtschaftliche Unternehmen PPPs (vgl. auch Kapitel 5) keine vergaberechtsfreien Inhouse-Geschäfte darstellt. Jede auch nur minderheitliche Beteiligung eines privaten Unternehmens am Kapital der auftragnehmenden Gesellschaft schließe ein solches Inhouse-Geschäft aus und gilt unabhängig von der Beteiligungsquote des privaten Mitgesellschafters, vgl. EuGH, Rs. C-26/03, Urteil vom 11.01.2005.
- 137.
Zur Inhouse Vergabe, vgl. bspw. Kümmritz (2009). Hierbei wird zwischen einer Inhouse-Vergabe im engeren und weiteren Sinne unteschieden. Bei der Inhouse-Vergabe i.e.S. beauftragt eine Kommune ihr rechtlich nicht selbständiges Unternehmen (z. B. Eigenbetrieb) mit der Erbringung von Leistungen. Bei der Inhouse- Vergabe i.w.S. komm es zur Vergabe einer Leistung an Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit (z. B. Eigengesellschaft in privater Rechtsform, an der die öffentliche Hand zu 100 % beteiligt ist), vgl. Kümmritz (2009), S. 25.
- 138.
Vgl. ausführlich zu den Ebenen der Wertschöpfungskette Kapitel 4.
- 139.
Eine hypothetische Anwendung des Vergaberechts entlang der gesamten öffentlichen Wertschöpfungskette würde sich dann ergeben, wenn aus Sicht der öffentlichen Verwaltung ein unter die Definition des Europäischen Gerichtshofes fallender Organisationstyp in Frage käme, der wiederum bei einem dieser Definition entsprechenden Organisationstypen Leistungen bezieht (usw.). Allerdings gilt auch hier, dass das Vergaberecht keine umfassende Steuerung im Sinne der Betrachtung der öffentlichen Wertschöpfungskette als Ganzes bietet, lediglich die Interaktion der einzelnen Organisationstypen untereinander, die zu deren Anwendung verpflichtet sind, werden betrachtet.
- 140.
Vgl. Eßig/Dorobek/Glas/Leuger (2008), S. 88f.
- 141.
Vgl. beispielhaft Christopher (2005), S. 17f.; Konrad (2005), S. 4; Böhnlein (2005a), S. 92; Böhnlein (2005b), S. 223; Pfohl (2000), S. 3; Baumgarten/Darkow (2002), S. 91; Hahn (2000), S. 9.
- 142.
,[…] vornehmlich im Zusammenhang mit unternehmensweiten und übergreifenden Logistikprozessen’, vgl. Heusler/Stölzle/Bachmann (2006), S. 19. Zur Abgrenzung der Wertschöpfungskette bzw. des SCM von der Logistikkette, vgl. Kapitel 4.
- 143.
Vgl. zu privaten Wertschöpfungsketten Kapitel 4.
- 144.
Vgl. zur Auswahl der Schnittstellen, die für ein SCM (,managed links’) relevant sind, auch Kapitel 6, Konzeptmerkmal..Managementanspruch des SCM’.
- 145.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 3 ff.
- 146.
Vgl. Tabelle 3-5.
- 147.
Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 17: (funktional) Chain Awareness School: Ausgangspunkt bildet die Existenz einer Kette einzelner Teilbereiche zwischen einem Liefer- und einem Empfangspunkt: Die Bedeutung des Materialflusses wird erkannt. Linkage/Logistics School: Grundlage bildet der durchgängige Materialfluss auf der Basis spezieller logistischer Lösungen. Es wird eine möglichst durchgängige Harmonisierung der Aktivitäten, die sequentiell erfolgen, mit dem Ziel einer Lagerstandsreduzierung in der Kette angestrebt. Information School: bidirektionale Informationsfluss, wobei nicht nur die Informationsweitergabe, sondern auch die Rückkoppelung der wahrgenommenen SC Leistung durch die Abnehmer hervorgehoben wird. In- tegration/Process School: Integration der Geschäftsprozesse, mit deren Hilfe die sequentielle Reihenfolge überwunden wird. Es erfolgt eine Orientierung am Nutzen des Endverbrauchers. Future School: Fokus auf partnerschaftliches Beziehungsmanagement und auf strategische Allianzen. Vorschlag, SCM durch seamless demand pipeline zu ersetzen, vgl. auch Otto/Kotzab (2002) und Stölzle (1999), S. 165.
- 148.
Pfohl (2000), S. 6.
- 149.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 264; Lambert/Cooper (2000), S. 66; Kotzab (2000), S. 24; Cooper/Lambert/Pagh (1997); Werner (2008), S. 5; Stölzle/Heusler (2002), S. 275 ff.
- 150.
Zum Begriff des Konzepts, vgl. Stölzle (1999), S. 145.
- 151.
Unterschiedliche Definitionen resultieren aufgrund der Tatsache, dass einige Autoren den Begriff der Logistikkette mit dem der Wertschöpfungskette gleichsetzen. In Kapitel 4 wird daher die Logistikkette von der Wertschöpfungskette abgegrenzt und gezeigt, dass es sich hierbei nicht um das Gleiche handelt.
- 152.
Für weitere Definitionen sowie bspw. auch Bhote (1989); Christopher (2005); Davis (1993); Fisher (1997); Hewitt (1994); Macbeth/Ferguson (1994); Towill (1996); Ellram/Cooper (1993); Cavinato (1991). Siehe hier auch Kapitel 6, Definitionen des SCM zur Ableitung der konzeptionellen Merkmale.
- 153.
Vgl. Kotzab (2000), S. 30; Pfohl (2000), S. 6.
- 154.
Vgl. Kotzab (2000), S. 31.
- 155.
Vgl. Arnold (2000), S. 42.
- 156.
Vgl. Ganeshan/ Magazine/Stephens (2003), S. 839ff
- 157.
Vgl. Croom et al. (2000), S. 67ff.
- 158.
Folgende betriebswirtschaftliche Teildisziplinen werden u. a. als Impulse für ein SCM in der Literatur genannt: Industrial Dynamics, System Integration Research, Channel Research, Supply Management, Invento- ry Management Approach, Logistik, Marketing, vgl. Konrad (2005), S. 33ff.; Cooper/Lambert/Pagh (1997). S. 2; Croom et al. (2000); Ganeshan/ Magazine/Stephens (2003); Arnold (2000), S. 42; Kotzab (2000), S. 31.
- 159.
Vgl. Konrad (2005), S. 9ff.
- 160.
Vgl. Kotzab (2000), S. 25ff.
- 161.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 124ff.
- 162.
In Kapitel 6 werden die konstituierenden Merkmale des SCM-Ansatzes explizit herausgestellt.
- 163.
Eine ähnliche Abbildung findet sich auch bei Pfohl (2000), S. 15, vgl. hierfür auch Kapitel 7, Abbildung 71.
- 164.
Kotzab (2000), S. 23, vgl. auch Weber et al., sie sprechen auch von ‚altem Wein in neuen Schläuchen’ vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265.
- 165.
Vgl. Kapitel 6 und dort Konzeptmerkmal ‚Steuerung der Wertschöpfungskette durch den Endkunden’.
- 166.
66 Vgl. Eßig (2005), S. 101.
- 167.
Vgl. Stölzle (1999), S. 162ff.
- 168.
So bemerken Lambert und Cooper: ‚The understanding of SCM has been re-concetualized from integrating logistics across the supply chain to the current understanding of integrating and managing key business pro- cesses across the supply chain. ’ Vgl. Lambert/Cooper (2000), S. 67.
- 169.
Zur Abgrenzung der Logistik und der Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 4, siehe auch Kotzab (2000), S. 27ff.; Pfohl (2000), S. 5; Stölzle (1999), S. 162ff. Weber/Dehler/Wertz (2000) weisen darauf hin, dass eine derartige Gegenüberstellung des SCM und der Logistik von der jeweiligen Sichtweise der Logistik abhängig ist, vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000) S. 265. Zu den Entwicklungsstufen der Logistik, vgl. Weber/Dehler (2000).
- 170.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 103; vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265.
- 171.
Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 103.
- 172.
Pfohl (2000), S. 6.
- 173.
Z. B. (1) Einzelunternehmen, (2) Personengesellschaften (Gesellschaft bürgerlichen Rechts, Partnergesellschaft, Offene Handelsgesellschaft, Kommanditgesellschaft, Stille Gesellschaft), (3) Kapitelgesellschaften (Aktiengesellschaft, Kommanditgesellschaft auf Aktien, GmbH, Bergrechtliche Gewerkschaft) (4) Genossenschaft, (5) Kombinierte Formen (GmbH & Co KG, Doppelgesellschaften) sowie (6) Stiftungen des privaten Rechts, vgl. Bea (2009), S. 364.
- 174.
Vgl. bspw. Schweitzer (2009), S. 23ff.
- 175.
Vgl. zu den Beteiligten/Organisationstypen im Rahmen der öffentlichen Wertschöpfung auch Kapitel 2.
- 176.
- 177.
Vgl. zur Schnittstellenmatrix und deren Herleitung Kapitel 5.
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Dorobek, S. (2013). Status quo der Forschung zum Management öffentlicher Wertschöpfungsketten. In: Public Supply Chain Management. Supply Chain Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02469-7_3
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