Zusammenfassung
Die im letzten Kapitel angesprochenen individuellen Kompetenzen und das unterliegende Know-How bilden eine kritische Grundlage für einen effektiven Wertschöpfungs- und Innovationsprozess. Dessen Effizienz allerdings hängt auch noch wesentlich von weiteren Einflussgrößen ab, die nicht auf individueller Ebene liegen, ähnliches gilt für das Change Management. Nur selten findet man Gründe für Ineffizienz und Misserfolg ursächlich in mangelnden Kompetenzen der Mitarbeiter. In Einzelfällen mag man dies beobachten, die Mehrzahl aller Probleme leitet sich aber aus einer mangelhaften Koordination von Mitarbeiterbeiträgen ab. Diese Aufgabe kommt der übergeordneten Organisation zu, die gemäß unseres Modells den wesentlichen Auftrag besitzt, auf Basis einer strategischen Richtung neue Kompetenzen aufzubauen oder bestehende zu erweitern und deren optimales, produktives Zusammenspiel zu ermöglichen. Diese Koordination baut auf zwei Gestaltungselementen des organisatorischen Aufbaus auf: Der Organisationsstruktur und den organisatorischen Prozessen. Während die Struktur Kompetenzen in einer geeigneten Form zu bündeln (aggregieren) hat, regeln die Prozesse das Zusammenspiel der unterschiedlichen Organisationsteile.
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Notes
- 1.
Natürlich gibt es auch Prozesse, die die Abläufe innerhalb von Organisationsteilen regeln.
- 2.
Dies wäre dann ohnehin auch wieder ein Versagen der Organisation und ihrer Führung, die mangelnde Kompetenz der Mitarbeiter nie dulden dürfen bzw. nicht erlauben dürfen, dass diese ein Ergebnis oder Ziel gefährden.
- 3.
Ein Umstand, dem zumindest die Ausbildung in Deutschland nur unzureichend Rechnung trägt.
- 4.
Ein Mitarbeiter von R & D kann z. B. gezielte Einsätze in Produktion oder Qualitätswesen erhalten, um auf Basis dieser erweiterten Erkenntnis nach der Rückkehr in seinen Stammbereich die nahtlose Zusammenarbeit der Bereiche zu fördern.
- 5.
Von hier ist es nur noch ein Schritt, das Verbleiben des Außenseiters im Konzernverbund anzuzweifeln, was interessanterweise von diesem in der Regel ähnlich kritisch gesehen wird.
- 6.
Es sollte allerdings auch nicht an dieser Stelle verschwiegen werden, dass die erwähnten Erfolgsmodelle vornehmlich im Non-Profit-Bereich anzutreffen sind. Es bleibt abzuwarten, wann ein erstes Erfolgsmodell in einem profitorientierten Unternehmen bekannt wird.
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Freund, D. (2013). Organisation. In: Wertschöpfende und innovationsorientierte Unternehmensführung. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-39918-3_5
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