Kostenmanagement

Zusammenfassung

Kostenmanagement dient der Beeinflussung der Kosten im Hinblick auf Kostenniveau, Kostenstruktur und Kostenverlauf zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung im Unternehmen. Die Maßnahmen im Kostenmanagement setzen zumeist bei strategischen Entscheidungen an, wie Unternehmensstrategie, langfristiges Produktionsprogramm, Fertigungstechnologie und vertikale Integration. Ansatzpunkte des Kostenmanagements können die Produkte, Prozesse und Ressourcen des Unternehmens sein. In diesem Kapitel werden einige Konzeptionen und Instrumente des Kostenmanagements dargestellt und kritisch diskutiert. Im Vordergrund steht die Gestaltung von Informationssystemen, die eine Entscheidungsgrundlage für das Kostenmanagement bereitstellen. Die KLR basiert auf vielen vereinfachenden, oft nur sehr implizit in Erscheinung tretenden Annahmen. Nicht berücksichtigt werden etwa das Verhalten der Konkurrenz, die Konkurrenzgefahr, oder längerfristige Auswirkungen von Entscheidungen. Um möglichst „gute“ Entscheidungen sicherzustellen, muss die KLR entsprechend adaptiert werden.

Ein Konzept einer strategischen Kostenrechnung basiert auf der Wertkettenanalyse. Das Unternehmen oder ein Teil davon wird in Aktivitäten unterteilt, die Kundennutzen bewirken. Den Aktivitäten werden Kosten zugeordnet, und deren strategische Kostentreiber werden identifiziert. Strategien können nun anhand ihrer Auswirkungen auf Kosten und Nutzen der erforderlichen Aktivitäten bewertet werden.

Die Prozesskostenrechnung ist ein pragmatisches Instrument, Teile dieses Konzeptes umzusetzen. Ihre Zielrichtung sind die indirekten Leistungsbereiche des Unternehmens, welche die Ressourcen für unternehmerische Aktivitäten (Prozesse) zur Verfügung stellen. Als Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung kommen das Gemeinkostenmanagement, die strategische Kalkulation, die Kundenprofitabilitätsanalyse und das Produktdesign in Betracht. Genauere Betrachtungen zeigen aber, dass die tatsächliche Einsatzfähigkeit der Prozesskostenrechnung zu relativieren ist, denn etwa im Bereich der strategischen Kalkulation und der damit verbundenen langfristigen Produktplanung erweist sie sich nur dann als sinnvoll, wenn stationäre Verhältnisse vorliegen. Dann aber hat man keinen wirklich „strategischen“ Bezug.

Das Target Costing ist speziell zur Unterstützung der Produktplanung, Produktentwicklung und Konstruktion gedacht. Die Zielkosten ergeben sich aus dem künftigen Absatzpreis abzüglich des Zielgewinnes. Ein Produkt, das höhere Kosten als diese Zielkosten verursachen würde, wird nicht eingeführt. Mit Hilfe von Prozesskostensätzen kann den Produktentwicklern und Konstrukteuren vorgerechnet werden, wie viel das Produkt langfristig kosten wird. Die Schwächen dieses Instruments liegen vor allem in der Einperiodigkeit der Betrachtungsweise und in der angenommenen Konstanz des Absatzpreises, Zielgewinns und der Kosten.

Die Lebenszykluskostenrechnung versucht, die Produktkosten von der ersten Planung bis zur Beendigung der Nutzung durch den letzten Konsumenten zu verfolgen. Durch diese periodenübergreifende (und oft auch unternehmensübergreifende) Rechnung sollen falsche Kostensignale vermieden werden, die sich bei einer mehr oder weniger streng periodenbezogenen Rechnung einstellen. Die Lebenszykluskostenrechnung kann insbesondere die Allokation von Kosten in den einzelnen Lebenszyklusphasen steuern helfen.

Prinzipiell basieren die Verfahren der strategischen Kostenrechnung auf einer Reihe von Verrechnungsvorgängen, die allenfalls als Approximation tatsächlicher Wirkungen strategischer Entscheidungen gelten können. So handelt es sich dabei idR um Vollkostenrechnungen, die auf Basis von Istkosten oder Plankosten ohne Berücksichtigung des zeitlichen Anfalls der Zahlungen erfolgen. Als Grund für die Verwendung von Approximationen kann gelten, dass Einzelanalysen viel zu umfangreich und damit unwirtschaftlich sind. Bei der Anwendung dieser Verfahren sollte aber immer überlegt werden, ob dies für die anliegende spezielle Entscheidung auch wirklich sinnvoll ist oder ob gegebenenfalls nicht doch eine Einzelanalyse durchgeführt werden sollte.

Die vorgeschlagenen Instrumente des Kostenmanagements lassen insgesamt viele Fragen offen. Ihr Nutzen kann allenfalls im Vergleich mit anderen strategischen Entscheidungsinstrumenten beurteilt werden; diese sind oft sehr grob oder oberflächlich, was weitgehend aus der schlechten, weil langfristig vorausschauenden, Datenbasis erklärlich ist. Im Vergleich mit der für kurzfristig wirksame Entscheidungen hoch entwickelten KLR ist jedenfalls derzeit auch ein methodisches Defizit zu bemerken.