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Notes
- 1.
Für die Unterstützung bei den empirischen Erhebungen bedanke ich mich bei Martina Hedwig.
- 2.
Inkrementelle Innovationen gelten als „Nährboden“ für radikalere Neuerungen, beide Formen befruchten sich gegenseitig (vgl. Høyrup 2010, S. 147; LO 2008, S. 12 f.).
- 3.
Und zwar sowohl hinsichtlich der Unterscheidung inkrementell – radikal als auch hinsichtlich der Frage der Neuartigkeit. Die Einführung einer neuen Technologie zur Herstellung von elektrischen Kontakten revolutioniert bei weitem nicht das Auto, in diesem Kontext handelt es sich um eine inkrementelle Innovation. Aber womöglich revolutioniert diese neue Technologie das Innenleben elektrischer Fensterheber und stellt in diesem Rahmen eine radikale Neuerung dar. Analog wird in vorliegender Untersuchung die Neuartigkeit einer Veränderung definiert: Neu ist das, was im jeweiligen Kontext neu ist, also als neue Handlungsweise erschlossen werden muss.
- 4.
Porschen (2008a, S. 180 f.) gibt einen Hinweis darauf, dass Praktikergemeinschaften über bekannte Formen der Arbeitskooperation und des Wissensaustauschs hinaus einen Stellenwert haben: „Unternehmen benötigen nicht nur fest etablierte Praktiker-Gemeinschaften, deren Mitglieder sich längerfristig und regelmäßig treffen. Vielmehr bedarf es auch solcher Praktiker-Gemeinschaften, die sich unmittelbar problembezogen und damit situativ zusammenfinden, um ein akut anstehendes Problem zu lösen.“
- 5.
Im Vordergrund stehen Verfahren zur Sammlung, Beurteilung und Auszeichnung von Mitarbeiterideen zum formal geregelten Wissensaustausch über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg (beispielsweise durch spezielle Meetingformen) und zur Weiterbildung der Beschäftigten (vgl. Kristiansen u. Bloch-Poulsen 2010; Teglborg-Lefèvre 2010; LO 2008).
- 6.
Zu Beginn des Forschungsprojekts leitete Annegret Bolte die Untersuchungen zu diesem Forschungsfeld. An dieser Stelle sei ihr herzlich gedankt für die Unterstützung während des gesamten Projekts.
- 7.
Im untersuchten Unternehmen wurden 18 halbstandardisierte qualitative Interviews (Einzel- und Gruppengespräche) mit Beschäftigten unterschiedlicher Unternehmensbereiche, Standorte und Hierarchieebenen geführt. Die Interviews wurden aufgezeichnet, transkribiert und nach den Maßgaben der strukturierenden Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Interviews fanden in drei Erhebungswellen über einen Zeitraum von einem Jahr statt. Die Erhebungen wurden jeweils von Betriebs- und Arbeitsplatzbesichtigungen flankiert.
- 8.
Zum Untersuchungszeitpunkt befand sich das Unternehmen in einer längeren und umfassenden Umbruchphase, die die strategische Ausrichtung, die organisatorischen Strukturen des Gesamtunternehmens und die Organisation und technologische Weiterentwicklung der Produktion betraf. Neben dem weiterhin bestehenden Kerngeschäft als Systemabnehmer will das Unternehmen zukünftig auch verstärkt eigene Produkte entwickeln. Das Unternehmen stellt Produkte der Sonnenschutztechnik her. So betrachtet die vorliegende Fallstudie die Entwicklung und Serienproduktion beispielsweise von Jalousien nach individuellen Kundenbedürfnissen.
- 9.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text jeweils nur die männliche Form gebraucht. Selbstverständlich ist jedoch an jeder Stelle auch das weibliche Geschlecht adressiert.
- 10.
Dies steht in einem deutlichen Gegensatz zum Instrument des betrieblichen Vorschlagswesens. Nicht nur im Beispiel-, sondern auch in vielen anderen Unternehmen ist dieses Instrument zur Sammlung der Ideen Beschäftigter aller Bereiche nicht nachhaltig wirksam. Aus verschiedensten Gründen (etwa zu lange Umsetzungsdauer, mangelnde Anerkennung für umgesetzte Ideen, fehlendes Feedback und unklare Auswahlkriterien) ebbt das Interesse der Beschäftigten an der Teilnahme oft und schnell deutlich ab.
- 11.
Wenn doch, geschieht dies mit dem Bestreben, Ordnung ins vermeintliche „Chaos“ zu bringen.
- 12.
Mit der aktuellen Debatte zur „employee driven innovation“ wird zwar teilweise die Gruppe der un- und angelernten Beschäftigten in den Blick genommen, es wird aber kaum zwischen Mitarbeitergruppen einzelner Unternehmensbereiche differenziert. Die Gruppe der Beschäftigten in der Produktion erhielt vor allem Ende der 1990er Jahre besondere Aufmerksamkeit unter dem Stichwort des „empowerment“ (vgl. Ahanotu 1998). Jürgens und Lippert thematisierten 1997 im Speziellen die Rolle der Produktionsarbeiter in Innovationsprozessen. Danach scheint die Beforschung dieses Bereichs abgeebbt zu sein.
- 13.
Ein mangelndes Bewusstsein für die Relevanz von Produktionsaspekten für Innovationen zeigt sich Jürgens und Lippert (1997, S. 82) zufolge auch darin, dass der „Fertigungserfahrung als Element der betrieblichen Sozialisierung und Qualifizierung in Deutschland ein geringerer Wert beigemessen wird als in den USA. In den von uns untersuchten deutschen Unternehmen waren sowohl die gegenwärtige Praxis wie auch der Wunsch, Ingenieure in der Fertigung anzulernen, erheblich weniger ausgeprägt als bei den US-amerikanischen Unternehmen.“
- 14.
Beispielsweise geben Bolte und Porschen (2007) in einer Untersuchung zur Beschleunigung von Produktionsanläufen Hinweise auf eine Integration des Produktionsbereichs bereits in den ersten Planungsstufen.
- 15.
Für einen umfassenden Überblick siehe Gärtner (2007, S. 119f.).
- 16.
Reppesgaard (2002) zufolge ist die Frequenz von Besprechungsrunden vor allem in deutschen Unternehmen vergleichsweise hoch. Rausch hat eine Reihe von internationalen Studien zusammengetragen, die die Häufigkeit von Meetings in modernen Unternehmen belegen. Zumeist thematisieren diese Studien auch das Phänomen, dass ein Großteil der abgehaltenen Meetings in den Augen der Teilnehmer zu viel Zeit benötigt und zu wenige brauchbare Ergebnisse liefert (Rausch 2008, S. 5 f.).
- 17.
Eine Auseinandersetzung mit der Differenzierung und dem theoretischen und praktischen Verhältnis von „Entscheiden“ und „Handeln“ kann an dieser Stelle nicht vorgenommen werden, siehe hierzu jedoch konkreter Neumer 2012.
- 18.
Die im Text aufgeführten Zitate entstammen den empirischen Erhebungen in der Fallstudie. Zur besseren Lesbarkeit sind Satzbau und Grammatik stellenweise überarbeitet, ohne jedoch den Sinngehalt der Aussagen zu verändern.
- 19.
Bekanntester Vertreter der motivationspsychologischen Flow-Theorie ist sicherlich Csíkszentmihályi, der seine Untersuchungen sowohl im Bereich des Alltagslebens (vgl. Csíkszentmihályi 1997) als auch hinsichtlich Innovation (1996) und Führung (2003) durchgeführt hat.
- 20.
Jeder, der schon mal ein Spiel gespielt hat, kennt auch die umgekehrte Situation. Wenn die Teilnehmer das Spiel persönlich nehmen und sich womöglich angegriffen fühlen, dann ist das Spiel ganz schnell „kein Spiel mehr“.
- 21.
Eine völlig andere Situationsdefinition wäre beispielsweise die Beurteilung als stressreiche „Feuerwehraktion“, eine Beschreibung, die wenig spielerische Elemente enthalten würde.
- 22.
An dieser Stelle sei davon abgesehen, dass komplexe Zusammenhänge eine Kosten-Nutzen-Abwägung extrem schwierig und durchaus auch unmöglich machen können.
- 23.
Beispielsweise, wenn die nächsthöhere Vorgesetztenebene nicht schnell erreicht werden kann, wenn Entscheidungsgrundlagen in Frage gestellt werden oder wenn immer weitere Detailfragen geklärt werden sollen, bevor ein Verantwortungsträger bereit ist, die Entscheidung abzuzeichnen – ganz abgesehen von machtstrategischen Gesichtspunkten, die hier mit hineinspielen können.
- 24.
Beispielsweise da standardisierte Daten nicht ohne weiteres auf unterschiedliche und/oder diffuse Entscheidungsfragen angewandt werden können und da große Datenmengen die Entscheidungsfindung auch eher verkomplizieren als erleichtern können.
- 25.
An anderer Stelle haben wir verschiedene Problemkonstellationen widersprüchlicher Arbeitsanforderungen analysiert, die aus den oben angeführten gesamtorganisatorischen Mängeln resultieren (siehe Bolte et al. 2008, S. 85 ff.). So befinden sich die Beschäftigten beispielsweise in einer Zwickmühle, wenn sie dafür verantwortlich sind, ihre Arbeitsprozesse zu steuern, aufrecht zu erhalten und sogar zu optimieren, gleichzeitig jedoch nur über unklare oder keine formalen Entscheidungskompetenzen verfügen. Existiert dieser Widerspruch in einem Kontext von Zeitdruck, sind die Beschäftigten gezwungen, Entscheidungen zu treffen, für die sie nicht offiziell autorisiert sind, denn ein Nicht-Handeln würde ihre Arbeitsabläufe in Gefahr bringen. Sie müssen also mit negativen Sanktionen rechnen, egal ob sie eigenmächtig entscheiden oder nicht. Eine Kultur der Null-Fehler-Toleranz potenziert dabei die Gefahr der negativen Sanktion und führt zu Entscheidungsängsten.
- 26.
Böhle und Bolte (2002) sowie Bolte und Porschen (2006) haben umfangreiche Studien zu Ablauf, Funktionalität und Gestaltungsmodellen informeller Kooperation und Kommunikation angestellt. Zur Funktionalität informeller Kooperationsweisen siehe beispielsweise auch Kumbruck (1998, 1999), Suchman (1987) – hier wird der Begriff der „situierten Kooperation“ entwickelt – und Moldaschl (1991).
- 27.
Im Rahmen eines vorhergehenden, vom BMBF geförderten Gestaltungsprojekts wurde im untersuchten Unternehmen ein Hospitationsmodell zwischen den zwei Standorten etabliert (vgl. Bolte 2008). Beschäftigte unterschiedlicher Hierarchieebenen aus Sachbearbeitung und Produktion haben über einen längeren Zeitraum im Schwesterstandort mitgearbeitet und dadurch ganz konkrete Einblicke in die spezifischen Arbeitsabläufe erhalten. Die Kooperation und Koordination zwischen den Standorten wurde dadurch nachhaltig verbessert.
- 28.
Ausgehend von der wissenstheoretischen Annahme, dass mehr Wissen nicht nur neue Gewissheiten, sondern auch neue Ungewissheiten erzeugt, weist Weick darauf hin, dass die Anwendung etablierten Wissens auf neue Situationen kritische Folgen haben kann, und stellt fest: „In a fluid world, wise people know that they don’t fully understand what is happening right now, because they have never seen precisely this event before.” (1993, S. 641)
- 29.
Eine Integration der Führung in laufende Arbeitsprozesse, die Beteiligung der Mitarbeiter in laufenden Veränderungsprozessen und weitere betriebliche Handlungsfelder zur Genese und Gestaltung einer reflexiven erfahrungsbasierten Vertrauenskultur werden derzeit in dem vom BMBF geförderten Forschungsprojekt „Vertrauen in flexiblen Unternehmen – reflexiv, erfahrungsbasiert, dynamisch: Neue Verfahren zur Bewältigung der Risiken des Wandels“ (Verred) erforscht. Erste Ergebnisse weisen auf die Relevanz der Handlungsfelder hin und liefern Hinweise auf praxistaugliche Modelle zur Integration der Führung und Beteiligung der Mitarbeiter. Auf der Projekthomepage kann Einblick in den Stand der Forschung genommen werden (www.verred.de).
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Neumer, J. (2012). Management des Informellen durch Entscheidungen im Arbeitsprozess. In: Böhle, F., Bürgermeister, M., Porschen, S. (eds) Innovation durch Management des Informellen. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-24341-7_7
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