Zusammenfassung
Wird die Gesamtaufgabe nach einem einzigen Kriterium in Teilaufgaben zerlegt, entstehen eindimensionale Organisationsstrukturen. Als Segmentierungskriterien können die Handlungs-, die Ziel- oder die Feldkomponente zur Anwendung gelangen. Drei in der Unternehmungspraxis geläufige eindimensionale Organisationsstrukturen der Gesamtunternehmung sind die Funktional-, die Sparten- und die Regionalorganisation.527
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Referenzen
Vgl. hierzu bereits S. 59 f. Diese Strukturen stellen freilich nur idealtypische Grundformen dar. Vor allem bei den auch als divisional oder objektorientiert bezeichneten Sparten- und Regionalorganisationen bestehen in der Realität regelmäßig Modifikationen zu mehrdimensionalen Strukturen (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 383 und 418. Die Bezeichnung als Idealtypen findet sich u. a. bei Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3., verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1994, S. 95).
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 195 und 337; zu dieser Strukturform siehe auch Bleicher, K.: Organisation. Strategien — Strukturen — Kulturen, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1991, S. 388–390;
Braun, G. E.; Beckert, J.: Funktionalorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 640–647.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 197 und 356; zu dieser Strukturform siehe auch Eisenführ, F.: Zur Entscheidung zwischen funktionaler und divisionaler Organisation, in: ZfB, 40. Jg. 1970, Nr. 11, S. 725 und 727; Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 434 f.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 193 und 410; zu dieser Strukturform siehe auch Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 551 f.; Alewell, K.: Regionalorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2184–2188.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992 a.a.O., S. 115; derselbe: Koordinationskonzepte, a.a.O., Sp. 918 f.
Vgl. derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 115; derselbe: Die Unternehmungsorganisation im Spannungsfeld zwischen Produkt und Markt, in: Die Unternehmung, 35. Jg. 1981, Nr. 4, S. 211; Laßmann, A.: Koordination, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992 a.a.O., S. 189. Eine Berücksichtigung von organisatorischen Effizienzkriterien bei Maßnahmen der Reduzierung von Interdependenzen erfolgt im weiteren Verlauf dieses Kapitels (vgl. S. 185–199).
Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 101.
Nicht expliziert sind in diesem und dem folgenden Beispiel die umgekehrten Abhängigkeiten.
Vgl. hierzu auch Grochla, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 131; Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 100 f. Entsprechende Beispiele lassen sich leicht auch auf Ebenen unterhalb der hier betrachteten zweiten Hierarchieebene, z. B. für aufeinanderfolgende Teilhandlungen innerhalb des Produktionssektors, finden.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 242; siehe hierzu auch Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416; gemäß seinem weiter gefaßten Spartenbegriff (vgl. ebenda, S. 409) nimmt Bühner hier auch auf Lieferungs- und Leistungsbeziehungen zwischen marktorientierten Unternehmungs-bereichen Bezug.
Auf die mögliche Existenz von „Lieferungsbeziehungen und Leistungsabhängigkeiten“ zwischen produktorientierten Sparten sowie zwischen Regionalbereichen in der Realität weisen auch Sanwald et al. hin (vgl. Sanwald, G.-H. et al.: Aufgabenstellungen, a.a.O., S. 10).
Vgl. auch Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 245 f.; derselbe: Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur, in: Schiemenz, B.; Wurl, H.-J. (Hrsg.): Internationales Management. Beiträge zur Zusammenarbeit — Festschrift für Eberhard Dülfer zum 70. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 18.
Vgl. S. 63–65. Im folgenden wird vor allem auf Marktinterdependenzen, die aus Überschneidungen hinsichtlich des Absatzmarktes resultieren, Bezug genommen.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 227; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O. S. 272; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 48 f.
Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 215 f.; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 272.
Vgl. derselbe: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213.
Vgl. auch zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 173.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213 f.; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 268–270.
Zu dieser Definition des in der amerikanischen Literatur auch als Spill-over-Effekt bezeichneten Ausstrahlungseffekts vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, a.a.O., S. 892; zu positiven und negativen Ausstrahlungseffekten siehe auch Balke, W.: Konkurrenzwerbung und Werbeerfolg, Wiesbaden 1972, S. 13 f.; Steffenhagen, H.: Wirkungen absatzpolitischer Instrumente. Theorie und Messung der Marktreaktion, Stuttgart 1978, S. 188.
Zum sog. „Systems Selling“ vgl. Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüterindustrie“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Systems Selling, in: ZfbF, 27. Jg. 1975, hier insbesondere S. 759; siehe in diesem Zusammenhang auch Engelhardt, W. H.: Erscheinungsformen und absatzpolitische Probleme von Angebots- und Nachfrageverbunden, in: ZfbF, 28. Jg. 1976, S. 78–84.
Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4., überarbeitete Auflage, München 1995, S. 355–359; Specht, G.: System-Marketing, in: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1995, Sp. 2426 f.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 239.
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 50; siehe hierzu auch Frese, E.; Hüsch, H.-J.: Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie aus strategischer und organisatorischer Sicht, in: Müller-Böling, D.; Seibt, D.; Winand, U. (Hrsg.): Innovations- und Technologiemanagement. Festschrift für Norbert Szyperski zum 60. Geburtstag, Stuttgart 1991, S. 191 f.
Zu den Beispielen vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 50 bzw. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 251 f. Zur verrichtungsorientierten Aufteilung der Absatzaufgabe siehe Köhler, R.: Marketing-Organisation, in: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1995. Sp. 1640.
Vgl. ausführlicher zu diesem Beispiel S. 174.
Zum Begriff der Diversifikation und einer gängigen Unterscheidung von Diversifikationsrichtungen vgl. Ansoff, H. I.: Strategies for Diversification, in: HBR, 35. Jg. 1957, Nr. 5, S. 113–124;
Herrmann, A.: Produktmanagement, München 1998, S. 547–550.
Ein konkretes Beispiel für eine Subsitutionskonkurrenz zwischen produktorientierten Unternehmungsbereichen wird auf hoher Ebene durch einige in einer Konkurrenzbeziehung zueinander stehenden Modelle verschiedener in den Unternehmungsverbund der Volkswagen AG einbezogener Automobil-Produzenten wiedergegeben. Zu einem Beispiel aus der chemischen Industrie vgl. o. V.: Die Organisation der BASF-Gruppe — Interview mit Matthias Seefelder, dem damaligen Vorsitzenden des Vorstands der BASF AG, in: ZfO, 46. Jg. 1977, H. 1, S. 25.
Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213; Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416 f.
Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 216.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 366; Jacobs, S.: Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikationsstrategie. Eine empirische Untersuchung der Einflußgrößen des Diversifikationserfolgs von Industrieunternehmen, Wiesbaden 1992 (zugl.: Mannheim, Univ., Diss., 1991), S. 171; Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2279.
Vgl. hierzu und zu Beispielen von Mischkonzernen Cordes, J.: Der Erfolg von Mischkonzernen aus theoretischer und empirischer Sicht, Bergisch Gladbach; Köln 1993 (zugl.: Passau, Univ., Diss., 1992), S. 1–3.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 414; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 246; Alewell, K.: Regionalorganisation, a.a.O., Sp. 2194 f. Zur Beseitigung von Barrieren im Warenverkehr innerhalb des europäischen Binnenmarktes vgl. Dichtl, E.: Die Beseitigung von Grenzkontrollen und technischen Hemmnissen im Warenverkehr, in: Dichtl, E. (Hrsg.): Schritte zum Europäischen Binnenmarkt, 2., völlig überarbeitete Auflage, München 1992, S. 16–25;
Dichtl, E.; Dohet, A.: Der europäische Binnenmarkt. Status quo und Perspektiven, in: Marketing · ZFP, 14. Jg. 1992, H. 4, S. 221–226.
Vgl. zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 171.
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 190, hier auch Fn. 40.
Vgl. Frese, E.: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1672. Zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen vgl. grundlegend ebenda, Sp. 1670–1685; Wagner, H.: Mehrdimensionale Organisationsstrukturen, in: DBW, 38. Jg. 1978, H. 1, S. 103–115;
Schrade, D.: Mehrdimensionale Organisationssysteme. Gestaltungs- und Anwendungskriterien, Thun; Frankfurt am Main 1981, hier insbesondere S. 108–152;
Prahalad, C. K.: Konzept und Leistungsfähigkeit mehrdimensionaler Organisationen, in: Reber, G.; Strehl, F. (Hrsg.): Matrix-Organisation. Klassische Beiträge zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, Stuttgart 1988, S. 107–124.
Zu den im folgenden aufgezeigten Prinzipien der Zuweisung von Entscheidungskompetenzen im Rahmen mehrdimensionaler Strukturen vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 199–210; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1675–1678; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 218–241.
Zur Darstellung des Stabsprinzips vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 199 f.; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1675 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 232–241.
Vgl. ausführlicher zum Stabsbegriff Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 136–138; Jaggi, B. L.: Das Stabsproblem in der Unternehmung. Gestaltung der Stäbe und ihre Funktion in der Unternehmungspraxis, Berlin 1969, S. 30–38;
Steinle, C.: Stabsstelle, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2311 f. Der Zweck der Bildung von Stabseinheiten wird vornehmlich in der hiermit verbundenen zusätzlichen Informationsgewinnungs- und -verarbeitungskapazität einer Instanz gesehen, die es ermöglicht, die durch die Kapazitätsbeschränkung menschlicher Aktionsträger bedingte Ausweitung der Hierarchie in Grenzen zu halten (vgl. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation. Neue Ansätze und Konzeptionen, Reinbek 1972, S. 70).
Vgl. Gutenberg, E.: Unternehmensführung. Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 123.
Eine empirische Studie von Lawrence und Lorsch läßt allerdings den Schluß zu, daß solche Stabseinheiten, die eine besondere Nähe zu höheren Leitungsinstanzen aufweisen, auf dem Umweg sich dadurch ergebender Beeinflussungsmöglichkeiten letztlich doch über Mittel verfügen, Entscheidungskompetenzen einzugrenzen (vgl. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W.: New Management Job: The Integrator, in: HBR, 45. Jg. 1967, Nr. 6, S. 146 f.).
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 217 und 241.
Erkenntnisse im Zusammenhang mit einer derartigen Erweiterung der interdependenzbezogenen Betrachtungsweise im Rahmen des Stabskonzepts gehen vor allem auf Forschungsbemühungen von Theuvsen zurück (vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 274–282). Zum folgenden vgl. ebenda, S. 274–278.
Vgl. auch Irle, M.: Macht und Entscheidungen in Organisationen. Studie gegen das Linie-StabPrinzip, Frankfurt am Main 1971, S. 54;
Staerkle, R.: Stabsstellen, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 2103.
Vgl. zu dieser Ableitung von Teilhandlungen das Phasenkonzept des Entscheidungsprozesses bei Witte, E.: Entscheidungsprozesse, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980 a.a.O., Sp. 554.
Die mögliche Existenz von Marktinterdependenzen zwischen Stabseinheiten aufgrund von Überschneidungen bezüglich der internen Nachfragesituation bestätigen andeutungsweise auch Baker und Schaffer (vgl. Baker, J. K.; Schaffer, R. H.: Making Staff Consulting More Effective, in: HBR, 47. Jg. 1969, Nr. 1, S. 64).
Bleicher bezeichnet eine Struktur, bei der mehr als zwei Dimensionen nach dem Matrixprinzip berücksichtigt werden. als Tensor-Organisation (vgl. Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 566 und 593 f.). Leumann bemerkte jedoch bereits vor einiger Zeit auch für solche Strukturen eine zunehmende Verwendung des Matrixbegriffs (vgl. Leumann, P.: Die Matrix-Organisation. Unternehmungsführung in einer mehrdimensionalen Struktur. Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, Bern; Stuttgart 1979 (zugl.: Zürich, Univ., Diss., 1978), S. 58 und zu einem Beispiel Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 206).
Zur Darstellung des Matrixprinzips vgl. Staerkle, R.: Konzepte der Unternehmungs- und Führungsorganisation, in: Brauchlin, E. (Hrsg.): Konzepte und Methoden der Unternehmungsführung. Ergebnisse, Folgerungen und Empfehlungen aus einer empirischen Umfrage in der schweizerischen Industrie, Bern; Stuttgart 1981, S. 160;
Frese, E.: Grundlagen, in: Brauchlin, E. (Hrsg.): Konzepte und Methoden der Unternehmungsführung. Ergebnisse, Folgerungen und Empfehlungen aus einer empirischen Umfrage in der schweizerischen Industrie, Bern; Stuttgart 1981 a.a.O., S. 201–203; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1676 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 221–228; siehe praxisorientiert in diesem Zusammenhang auch Goggin, W. C.: How the Multidimensional Structure Works at Dow Corning, in: HBR, 52. Jg. 1974, Nr. 1, S. 54–65.
Vgl. dazu auch Davis, S. M.; Lawrence, P.: Der Matrix-Diamant, in: Reber, G.; Strehl, F. (Hrsg.): Matrix-Organisation. Klassische Beiträge zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, Stuttgart 1988, S. 28;
Drumm, H. J.: Matrix-Organisation, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1291;
Mintzberg, H.: Die Mintzberg-Struktur. Organisationen effektiver gestalten (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Structure in Fives. Designing Effective Organization), Landsberg am Lech 1992, S. 124; Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 151.
Nicht zuletzt deshalb gilt die Matrixorganisation als eine schwierig und kompliziert zu handhabende Strukturform (vgl. dazu Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 404; Scholz, C.: Matrix-Organisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1307–1310).
Als ein gut funktionierendes Beispiel beschreibt Leumann die in dieser Form nicht mehr existierende Organisationsstruktur eines schweizerischen Maschinenbaukonzerns, der Gebrüder Sulzer AG (vgl. Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 185–211). Die bei Sulzer auf die Einführung der Matrixorganisation gesetzten Erwartungen erfüllten sich indessen nicht (vgl. Hupe, R.: Jammer beim Jubiläum, in: Manager Magazin, 14. Jg. 1984, Nr. 4, hier insbesondere S. 65; Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 404 f.).
Vgl. Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 1 12. Als Ursprung des Mehrliniensystems gilt das von Taylor entwickelte Funktionsmeisterprinzip (vgl. hierzu Taylor, F. W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Principles of Scientific Management), Weinheim; Basel 1977, S. 132 f.).
Vgl. Ulrich, H.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Eine Einführung, Bern 1949, S. 132 f.; Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 110 f.; siehe hierzu auch Staerkle, R.: Leitungssystem, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1232 f.
Vgl. zu dieser Begriffsbildung Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 60 und 63.
Mit Weidner ist eine Stelle im organisatorischen Sinn als „die Vereinigung analytisch gewonnener Teilaufgaben und ihre Übertragung auf einen Aufgabenträger“ zu verstehen (Weidner, W.: Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, München; Wien 1996, S. 43; vgl. ausführlich zur Stelle auch Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 89–93).
Leumann spricht hier von einer „unvollständigen Matrix“ (vgl. Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 63, hier auch Fn. 23, und S. 92).
Vgl. hierzu die graphische Darstellung des Beziehungsgefüges in einer unvollständigen Matrix bei ebenda, S. 89.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 201. Die Betrachtung der lnterdependenzstruktur erfolgt hier, und im folgenden auf der Ebene der Matrixeinheiten.
Zu der hier über Ressourceninterdependenzen hinausgehenden Betrachtung der Interdependenzstruktur bei Anwendung des Matrixprinzips vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 103.
Zur Darstellung des Ausgliederungsprinzips vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 208 f.; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1677 f.; v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., S. 74–76.
Vgl. auch Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 96.
Zur funktionsorientierten Modifikation divisionaler Strukturen durch Anwendung des Ausgliederungsprinzips vgl. auch Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 249 f.
Zentralbereiche können im Rahmen mehrdimensionaler Segmentierungskonzepte auch auf der Anwendung des Matrix- und des Stabsprinzips gründen. Mehrdimensionale Segmentierungsformen stellen gleichwohl nicht die alleinigen Strukturvarianten der in der Praxis auftretenden Erscheinungsformen von Zentralbereichen dar. Die Segmentierung repräsentiert definitionsgemäß die horizontale Dimension der Arbeitsteilung. Praktische Ausgestaltungsformen von Zentralbereichen berühren demgegenüber teilweise auch den vertikalen (Strukturierungs-)Aspekt der Zerlegung einer Entscheidungsaufgabe (vgl. hierzu die in verschiedenen Modellen wiedergegebenen Prinzipien der Ausgestaltung von Zentralbereichen bei Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 39–44; siehe zu den Modellen auch Krüger, W.; v. Werder, A.: Zentralbereiche als Auslaufmodell? Gestaltungsmuster und Entwicklungstrends der Organisation von Teilfunktionen in der Unternehmungspraxis, in: ZfO, 64. Jg. 1995, H. 1, S. 7–10.
Zu einem Abgleich der Modelle mit unternehmungsindividuellen Praxisberichten vgl. den Beitrag von Krüger, W.; v. Werder, A.: Zentralbereiche — Gestaltungsmuster und Entwicklungstrends in der Unternehmungspraxis, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 235–285 (die dem Beitrag zugrunde liegenden Firmenberichte sind im gleichen Sammelband abgedruckt); siehe zusammenfassend hierzu auch dieselben: Auslaufmodell, 1995 a.a.O., S. 10–15).
Vgl. z. B. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation, a.a.O., S. 189; Jakob, H.: Unternehmungsorganisation. Gestaltung und Entwicklung sozio-technischer Systeme, Stuttgart et al. 1980, S. 128; Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft: Unternehmungsorganisation. Aufgabenund Abteilungsgliederung in der industriellen Unternehmung, 5., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart 1995, S. 23; Hentze, J.; Brose, P.: Organisation, Landsberg am Lech 1985, S. 73 f.;
Seidel, E.; Jung, R. H.; Redel, W.: Führungsstil und Führungsorganisation, Bd. 2: Führungsorganisation, Führungsmodelle, Darmstadt 1988, S. 127 f.;
Kuhn, A.: Unternehmensführung, 2., völlig neu bearbeitete Auflage, München 1990, S. 182;
Schweitzer, M.: Profit-Center, a.a.O., Sp. 2082 f.; Schulte Zurhausen, M.: Organisation, München 1995, S. 230 f. Zu einer eingehenden Auseinandersetzung mit dem in der Literatur einer gewissen Unschärfe unterliegenden Begriff des Zentralbereichs vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche. Formen, Effizienz und Integration, Wiesbaden 1995 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1994), S. 12–50.
Vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 49; siehe dazu auch Kreikebaum, H.: Zentralbereiche, in: Frese, E. (Hrsg.:) HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2603; Hungenberg, H.: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen, Wiesbaden 1995 (zugl.: Gießen, Univ., Habil.-Schr., 1995), S. 250.
Vgl. zum folgenden Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 236 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 218–221; Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 102 f.
Vgl. hierzu sowie zu praktischen Beispielen, die sich auf die damaligen Strukturen der J. R. Geigy AG (vor dem Zusammenschluß mit CIBA), der Farbwerke Hoechst AG und der Siemens AG beziehen, Hartmann, P.: Divisionsorganisation in Produktionsunternehmen, Bochum 1974, S. 259–261 und die dort jeweils dazu angegebene Literatur; siehe in diesem Zusammenhang auch Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416 f. sowie die Darlegungen zur Neustrukturierung des Vertriebs der Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik in Europa bei Merz, E.: Fit durch Veränderungen — Strategische Neuausrichtungen in Europa durch Kundenorientierung und Dezentralisierung, in: Meil, P. (Hrsg.): Globalisierung industrieller Produktion. Strategien und Strukturen, Frankfurt am Main; New York 1996, S. 158 f.
Eine eingehendere Auseinandersetzung mit der Ressourceneffizienz als Kriterium der Beurteilung von Organisationskonzepten erfolgt an späterer Stelle (vgl. S. 189, 192 und 195–197).
Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 103, der hier allgemeiner von „Wirtschaftlichkeitsüberlegungen“ spricht; siehe dazu auch Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 128.
Vgl. S. 68–70.
Vgl. hierzu und zum folgenden Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 190–192; Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 104.
Siehe hierzu das Beispiel auf S. 68–70.
Dagegen hängt, wie bereits herausgestellt, die Existenz von Ressourceninterdependenzen weniger von der gewählten Segmentierungsform als vielmehr von der Regelung des Ressourcenzugriffs ab.
Zur Substitution des Neuproduktkaufs durch gebrauchserhaltende Maßnahmen, hier am Beispiel des Automobils, vgl. ausführlich Bellmann, K.: Langlebige Gebrauchsgüter. Ökologische Optimierung der Nutzungsdauer, Wiesbaden 1990 (zugl.: Mannheim, Univ., Habil.-Schr., 1990), hier insbesondere S. 89, 151 und 171–173; siehe zusammenfassend hierzu auch derselbe: Ökologieorientierte Potential- und Prozeßgestaltung, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1320 f.
Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 211; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 232; zu diesem Resümee des Zusammenhangs zwischen Segmentierung und Interdependenzen siehe auch Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 104 f.
Vgl. dazu auch Matschke, M. J.: Lenkungspreise, a.a.O., Sp. 2591.
Koordinationskostenvorteile der Organisation stehen zur Beantwortung dieser Frage außer Betracht. Da in dem oben angeführten Fall keine Interdependenzen zwischen den Organisationseinheiten bestehen, bedarf es gar keiner Koordination, d. h. aus entscheidungslogischer Sicht gibt es keine Möglichkeit, die Organisationseinheiten noch mehr auf das Gesamtziel der Organisation auszurichten, als dies bereits im gegebenen Zustand der Fall ist.
Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen ist konstituierendes Merkmal von Organisationen. Wenn Akteure sich zwecks der Bildung einer Organisation zusammenschließen, müssen sie, um in den Genuß der Vorteile einer Organisation zu kommen, in einem gewissen Umfang Rechte, Ressourcen oder Macht an die Organisation abtreten (siehe dazu sehr ähnlich Coleman, J. S.: Macht und Gesellschaftsstruktur (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Power and the Structure of Society), Tübingen 1979, S. 25).
Vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie, in: ZfbF, 39. Jg. 1987, H. 7, S. 826.
Vgl. hierzu auch Grochla, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 139; Welge, M. K.: Profit-Center-Organisation, a.a.O., S. 80.
Diese Ansicht vertritt auch Bleicher, der beim Verrichtungsmodell insgesamt nur „beschränkte und recht problematische Möglichkeiten (i. O. K.)“ sieht, „eine Ergebnisverantwortung (i. O. K.) in Form der Erfolgsverantwortung zu verwirklichen“ (Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 704).
Vgl. Frese, E.: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1682 und 1685; siehe dazu auch derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 210. Auch Bleicher, der sich dabei allerdings nur auf nach dem Matrixprinzip gebildete Strukturen bezieht, stellt bei mehrdimensionalen Strukturen „erschwerte Ansprüche an die Gestaltung einer Ergebnisverantwortung“ fest (Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 709).
Die Änderung der Organisationsstruktur als mögliche Gestaltungsvariante in diesem Zusammenhang stellt auch Albach zur Diskussion (vgl. Albach, H.: Lenkpreise, a.a.O., S. 239).
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management. Eine konzentrierte Einführung, 7., verbesserte Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 1995, S. 188 f.
Vgl. z. B. Tucker, F. G.; Zivan, S. M.: A Xerox Cost Center Imitates a Profit Center, in: HBR, 63. Jg. 1985, Nr. 3, S. 169;
Allen, B.: Make Information Services Pay Its Way, in: HBR, 65. Jg. 1987, Nr. 1, S. 61 f.;
Schultheiss, L.: Ausgestaltung des Controlling, a.a.O., S. 38 f.; Betz, D. O.: Die betriebliche Datenverarbeitung als Profit Center, in: Heinzl, A.; Weber, J. (Hrsg.): Alternative Organisationskonzepte der betrieblichen Datenverarbeitung, Stuttgart 1993, S. 73–75.
Zu praktischen Beispielen vgl. Heusner, H.-W.; Theuvsen, L.: Kontrollierte Dezentralisation und Bildung von Zentralbereichen im Mannesmann-Konzern, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 187;
Pühse, U.: Die Führung einer Weiterbildungsabteilung als Profitcenter, in: v. Landsberg, G.; Weiss, R. (Hrsg.): Bildungs-Controlling, Stuttgart 1992, S. 111–114.
Vgl. dazu auch Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 108 f.; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 196 f. Eine in dieser Form vollzogene Ausweitung des Angebotsprogramms hat z. B. auch bei der Daimler-Benz AG stattgefunden. Die am 1. Juli 1990 gegründete „debis“ (Daimler-Benz Inter Services) bietet Teile ihres Leistungsspektrums (Informationstechnologie-Dienste, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Handel, Marketing-Dienste und Kommunikationstechnik) nicht nur den anderen Konzerngesellschaften, sondern auch externen Nachfragern an (vgl. Daimler-Benz AG: Geschäftsbericht 1991, S. 44 und 46 f.).
Vgl. Heusner, H.-W.; Theuvsen, L.: Dezentralisation, a.a.O., S. 186 f.; siehe dazu auch Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 197, Fn. 136.
Vgl. dazu auch Wittlage, H.: Unternehmungsorganisation. Einführung und Grundlegung mit Fallstudien, 5., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Herne; Berlin 1993, S. 153.
Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 105. In diesem Zusammenhang bildete sich als Bezeichnung für solche Zentralbereichsstrukturen der mit einem spöttischen Unterton versehene Begriff des „Wasserkopfs“; siehe dazu auch den Beitrag von Roever, M.: Weg mit dem Wasserkopf, in: Manager Magazin, 22. Jg. 1992, Nr. 1, S. 127–135. Einer im Rahmen seiner Beratungstätigkeit gewonnenen Erkenntnis Roevers nach wird im Topmanagement von Geschäftsbereichen 60 % der Arbeitszeit für Auseinandersetzungen mit Zentralfunktionen aufgewendet (vgl. ebenda, S. 130).
Zur Abgrenzung der Begriffe „Ausgliederung“, „Auslagerung“ und „Fremdbezug“ — für die letzten beiden Bezeichnungen findet sich in der Literatur auch der sich aus der Kontraktion von „outside“ und „resourcing“ ergebende Begriff des „Outsourcings“ — vgl. Heinzl, A.: Die Ausglie-derung der betrieblichen Datenverarbeitung. Eine empirische Analyse der Motive, Formen und Wirkungen, 2., durchgesehene und verbesserte Auflage, Stuttgart 1993, S. 35–42;
zur Ableitung und Definition dieses Ausdrucks siehe auch Picot, A.; Maier, M.: Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing in: Information Management, 7. Jg. 1992, H. 4, S. 15–17; Bühner, R.; Tuschke, A.: Outsourcing, in: DBW, 57. Jg. 1997, H. 1, S. 21 f.
Mit Keller ist unter einer Holding bzw. Holdinggesellschaft eine Unternehmung zu verstehen, „deren betrieblicher Hauptzweck in einer auf Dauer (i. O. K.) angelegten Beteiligung (i. O. K.) an einer (oder mehreren) rechtlich selbständigen Unternehmung(en) liegt“ (Keller, T.: Unternehmungsführung mit Holdingkonzepten, Köln 1990 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1990 u. d. T.: Holding und Holdingstrukturen), S. 55); zum Begriff der Holdinggesellschaft vgl. auch Everling; W.: Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, in: DB, 34. Jg. 1981, H. 51/52, S. 2549.
Zu den hier genannten Ausgestaltungsformen einer Holding vgl. die betreffenden Beiträge in Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993;
im einzelnen sind dies: Naumann, H.-J.: Strategische Holding, S. 235–304; Werdich, H.: Finanzholding, S. 305–344; Zeller, M.: Unternehmerische Holding, S. 347–366. Als ein eher zentrales Holdingkonzept gilt dagegen die operative Holding (vgl. hierzu den Beitrag von Theopold, K.: Operative Holding, in: Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993, S. 165–231).
Vgl. Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 104 f.; Krüger, W.; v. Werder, A.: Auslaufmodell, a.a.O., S. 6.
Vgl. z. B. Everling, W.: Eine Profit-Center-Konzeption für die Beteiligungen der Unternehmung, in: DB, 33. Jg. 1980, H. 3, S. 122;
Bühner, R.: Strategische Führung im Bereich der Hochtechnologie durch rechtliche Verselbständigung von Unternehmensteilbereichen, in: DB, 39. Jg. 1986, H. 46, S. 2341 f.; Heinzl, A.: Ausgliederung, a.a.O., S. 50.
Die Holdinggesellschaft stellt einen Konzerntyp dar, bei dem die Spitzeneinheit und die Ebene der geschäftsführenden Bereiche einer Unternehmung aus rechtlich selbständigen Einheiten bestehen. Sie unterscheidet sich dadurch von dem ihr in der Literatur regelmäßig gegenübergestellten Stammhauskonzern, bei dem die Aktivitäten mindestens eines Geschäftsfelds in einer rechtlich unselbständigen Form der Spitzeneinheit zugeordnet sind (zur Abgrenzung von Holdinggesellschaft und Stammhauskonzern vgl. Bleicher, K.: Gedanken zur Gestaltung der Konzernorganisation bei fortschreitender Diversifizierung, Teil 1, in: ZfO, 48. Jg. 1979, H. 5, S. 245–248;
Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. Gestaltungsmöglichkeiten bei veränderten Rahmenbedingungen in der heutigen Industriegesellschaft, in: ZfbF, 40. Jg. 1988, H. 2, S. 127–130; Krüger. W.: Organisation, a.a.O., S. 265–269; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 525 f.).
Vgl. hierzu die umfassende Auseinandersetzung mit den Implikationen von Rechtsnormen für die Segmentierung und Strukturierung als die zentralen, die Zuordnung von Entscheidungskompetenzen festlegenden aufbauorganisatorischen Aktionsparameter bei v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., hier zusammenfassend auch S. 437–442; siehe in diesem Zusammenhang auch Drumm, H. J.: Rechtlich selbständige Geschäftsbereiche — ein allgemeines Modell? Anmerkungen zur Reorganisation der PWA AG, in: ZfB, 52. Jg. 1982, H. 4, S. 405.
Vgl. Everling, W.: Betriebsabteilung oder Beteiligungsgesellschaft?, in: BFuP, 29. Jg. Mai 1977, S. 287; derselbe: Profit-Center-Konzeption, a.a.O., S. 122; Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2343.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 524. Etwas einfacher wird dieser Sachverhalt in der Praxis durch Müller-Berghoff zum Ausdruck gebracht: „Nur ein rechtlich verselbständigtes Profit-Center fühlt die eigene Verantwortung und agiert unternehmerisch“ (Müller-Berghoff, B. H.: ABB Asea Brown Boveri AG — Ein multi-domestic Konzern, in: Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993, S. 514).
Zu dieser Bezeichnung vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122.
Vgl. Blaschka, B.: Profit centers in gesellschaftsrechtlicher Form (dargestellt am Beispiel der PWA Papierwerke Waldhof-Aschaffenburg AG), in: ZfB, 52. Jg. 1982, H. 4, S. 399–401; Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sn. 1619: Theuvsen, L.: Beratung. a.a.O.. S. 154 f.
Drumm, H. J.: Rechtlich selbständige Geschäftsbereiche, a.a.O., S. 406.
Vgl. ebenda, S. 406.
Vgl. Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2342; derselbe: Organisationslehre, a.a.O., S. 388 f.; Rose, G.; Glorius, C.: Unternehmungsformen und -verbindungen. Rechtsformen, Beteiligungsformen, Konzerne, Kooperationen, Umwandlungen, Verschmelzungen und Spaltungen in betriebswirtschaftlicher, rechtlicher und steuerlicher Sicht, Wiesbaden; Köln 1992, S. 149.
Zu Beispielen hierzu vgl. Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2342.
Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, daß die Betrachtung der Koordinations- und Motivationsdimension i. e. S. allein nicht ausreicht, die möglichen Motive der rechtlichen Verselbständigung von Unternehmungsbereichen zu erfassen. Hervorzuheben unter den nichtorganisatorischen Beweggründen sind vor allem Einsparungspotentiale, die sich aus Unterschieden in den Lohn- und Gehaltstarifen ergeben. So kann, falls es die Umstände zulassen, ein Automobilhersteller seinen Personalaufwand erheblich reduzieren, indem er mit der Umwandlung des Unternehmungsteils, der die Sitze für seine Fahrzeuge fertigt, in eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit die Tarifzuständigkeit von der IG Metall auf die — in ihren Sätzen wesentlich günstigere — Gewerkschaft Textil-Bekleidung verlagert (zu diesem und zu einem weiteren Beispiel vgl. Dichtl, E.: Produktauslegung, a.a.O., S. 95; zur Ausnutzung von tarifbedingten Lohn- und Gehaltsabweichungen siehe auch Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 524, Fn. 36); weitere mögliche Vorteile einer rechtlichen Verselbständigung finden sich bei Everling, W.: Betriebsabteilung, a.a.O., S. 286; Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2341–2344; demselben: Organisationslehre, a.a.O., S. 386–394; Rose, G.; Glorius, C.: Unternehmungsformen, a.a.O., S. 149; Binder, C. U.: Beteiligungsführung in der Konzernunternehmung. Betriebswirtschaftliche Elemente und Gestaltungsmöglichkeiten von Mutter-Tochterbeziehungen, Köln 1994 (zugl.: Oldenburg, Univ., Diss., 1993), S. 40–66.
Zur Realitätsferne einer allumfassenden Abstimmung siehe auch Schneider, Dieter: Finanzplanung, Koordination mit der Gesamtplanung, in: Büschgen, H. (Hrsg.): Handwörterbuch der Finanzwirtschaft, Stuttgart 1976, Sp. 565 f.;
Laux, H.: Risiko, Anreiz und Kontrolle. PrincipalAgent-Theorie. Einführung und Verbindung mit dem Delegationswert-Konzept, Heidelberg et al. 1990, S. 3.
Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 2 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 29–31; Fieten, R.: Die Gestaltung der Koordination betrieblicher Entscheidungssysteme, Frankfurt am Main; Bern; Las Vegas 1977 (zugl.: Köln, Univ., Diss.), S. 68 und 70 f.; Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 25 f.
Vgl. Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 30 f.; Fieten, R.: Koordination, a.a.O., S. 70 f.
In Anlehnung an Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 31. 634
Abstimmungskosten sind Ausdruck des Einsatzes von Zeit sowie von Personal- und Sachressourcen (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 295 f., hier auch Abb. 82).
Laux und Liermann sprechen in diesem Zusammenhang vom „Dilemma der Organisationstheorie“ (vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen, a.a.O., S. 28; siehe hierzu auch Laux, H.: Organisationstheorie, entscheidungslogisch orientierte, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1738 f.; Fieten, R.: Koordination, a.a.O., S. 71 f.; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 151).
Vgl. Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 28 f.
Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 21; zum Potentialbegriff siehe auch Kirsch, W.; Kutschker, M.: Der Interaktionsansatz des Investitionsgütermarketing, in: Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmenspolitik: Von der Zielforschung zum strategischen Management, München 1981, S. 274–276.
Vgl. hierzu Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 29; zu der im folgenden erläuterten Trennung von Ressourcen- und Marktpotentialen vgl. auch ausführlich Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 22–30.
Vgl. hierzu auch Frese, E.: Koordination von Entscheidungen in Sparten-Organisationen, in: BFuP, 27. Jg. Mai 1975, S. 231; Reiß, M.: Arbeitsteilung, a.a.O., Sp. 170. Es wird hier und im folgenden die physische Trennung von Ressourcenpotentialen problematisiert. Bei der physischen Trennung verfügt jede Teileinheit über ihre eigenen Ressourcen. Zu unterscheiden hiervon ist die organisatorische Trennung, bei der mehrere Einheiten auf eine Ressource zurückgreifen und die Ressourcentrennung dadurch erfolgt, daß der jeweilige Anteil der Einheiten an der Ressource starr festgelegt ist (zur Unterscheidung zwischen physischer und organisatorischer Ressourcentrennung vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 115).
Leerkosten geben den Teil der fixen Kosten wieder, der auf nichtgenutzte Kapazität entfällt (vgl. z. B. Kosiol, E.: Kosten- und Leistungsrechnung. Grundlagen, Verfahren, Anwendungen, Berlin; New York 1979, S. 202).
Zu den Arten von Degressionseffekten in der Kostentheorie vgl. Adam, D.: Kostendegressionen und -progressionen, in: Kern, W. (Hrsg.): HWProd., Stuttgart 1979, Sp. 949–951;
siehe hierzu auch Wacker, P.-A.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensplanung. Analyse und empirische Überprüfung, München 1980 (zugl.: Hannover, Univ., Diss., 1980), S. 58–74;
Kloock, J.: Erfahrungskurven-Konzept, in: Szyperski, N. (Hrsg.): HWPIan, Stuttgart 1989, Sp. 428 f.
Zum Systemangebot vgl. S. 158 und die dort angegebene Literatur.
Auf die Ausschöpfung von Marktpotentialen über die Zusammenfassung von Einzelangeboten zu Systemlösungen zielen auch Verbundsysteme im öffentlichen Personennahverkehr ab (vgl. hierzu auch das Beispiel bei Krömmelbein, G.: Leistungsverbundenheit im Verkehrsbetrieb, Berlin 1967 (zugl.: Frankfurt am Main, Univ., Diss.), S. 22).
Vgl. zu dieser Ansicht Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305. Kritik an der unmittelbaren Ableitung von Effizienzkriterien aus den verschiedenen Arten von Interdependenzen und Potentialen findet sich auch bei Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 152 f.
Zu den im weiteren dargelegten Kriterien der Prozeß-, Ressourcen- und Markteffizienz vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305–307.; siehe dazu auch derselbe: Geschäftssegmentierung, a.a.O., S. 1006 f.; zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 150–152; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 154–157. Mit der Geläufigkeit der Begriffsbestandteile „Prozeß“, „Ressource“ und „Markt“ sieht Frese allerdings die Gefahr verbunden, daß bereits bestehende Begriffsassoziationen ein falsches Verständnis dieser Abgrenzung auslösen. So könnte z. B. die Einhaltung von Lieferterminen gegenüber dem Kunden als Ausdruck von Markteffizienz mißgedeutet werden, obwohl sie nach der hier vollzogenen Unterscheidung das Resultat einer vorhandenen Prozeßeffizienz ist (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305).
Gemäß der oben bereits beschriebenen Problematik der Bestimmung von Autonomiekosten können Autonomiekosten in diesem Kalkül allerdings nur indirekt, d. h. anhand der Ausprägungen ihrer Einflußgrößen, berücksichtigt werden.
Vgl. hierzu auch die Auflistung von Reorganisationszielen bei Gaitanides, M.: Prozeßorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung, München 1983, S. 71
sowie ergänzend Brede, H.: Prozeßorientiertes Controlling. Ansatz zu einem neuen Controllingverständnis im Rahmen wandelbarer Prozeßstrukturen, München 1998 (zugl.: Bern, Univ., Diss. u. d. T.: Prozeßorientiertes Controlling wandelbarer Strukturen. Ansatz zu einem neuen Controllingverständnis), S. 74–76.
Vgl. hierzu bereits S. 189.
Vgl. hierzu bereits S. 190.
Vgl. dazu umfassend Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W.: Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration, Homewood (Ill.) 1969 (eine zusammenfassende Darstellung findet sich bei Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur. Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern; Stuttgart 1978, S. 25–67).
Vgl. hierzu Blake, R. R.; Shepard, H. A.; Mouton, J. S.: Managing Intergroup Conflict in Industry, 3. Auflage, Houston (Texas) 1968, S. 3–8; Schanz, G.: Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 250–253.
Vgl. Blake, R. R.; Shepard, H. A.; Mouton, J. S.: Intergroup Conflict, a.a.O., S. 7 f. und 15; Krüger, W.: Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung, Berlin 1972, S. 96 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 160; Gebert, D.: Kommunikation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1118 f.
Vgl. Frese, E.; Heppner, K.: Geschäftssegmentierung für die Ersatzteilversorgung? Überlegungen für mittelständische Unternehmungen auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung, in: Nedeß, C. (Hrsg.): Produktion im Umbruch — Herausforderungen an das Management, St. Gallen 1993, S. 55.
Zu der Auffassung, nach der eine bereichsinterne Abstimmung die Handhabung von Koordinationsproblemen erleichtert, vgl. auch Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 23; Müller-Merbach, H.: OR-Ansätze zur optimalen Abteilungsgliederung in Institutionen, in: Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmensführung und Organisation. Bericht von der wissenschaftlichen Tagung in Innsbruck vom 23. bis 27. Mai 1972, Wiesbaden 1973, S. 98 f.; siehe hierzu auch die Darlegungen zur beziehungsorientierten Bereichsbildung bei Gagsch, S.: Subsystembildung, a.a.O., Sp. 2164–2166.
Vgl. auch Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 105 und 108.
Mangelnde Prozeßeffizienz geht, wie dies bereits zum Ausdruck kam, auf die Existenz und unvollständige Berücksichtigung von Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen und Ressourceninterdependenzen zurück.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 364.
Die Trennung von Ressourcen vollzieht sich in der Regionalorganisation vielfach aus Gründen der räumlichen Distanz der Regionalbereiche (vgl. dazu Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 214; derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 414).
Vgl. Bleicher, K.: Probleme und Tendenzen in der Organisationspolitik größerer Unternehmungen für die 80er Jahre, in: ZfO, 49. Jg. 1980, H. 1, S. 9 f.; Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 214.
So wird insbesondere die Konzentration von Teilen des Produkt-Know-hows (z. B. Entwicklung und Produktion) vielfach für unerläßlich gehalten (vgl. o. V.: Die Neuorganisation des Hauses Siemens — Interview mit Gerd Tacke, dem damaligen Vorsitzenden des Vorstands der Siemens AG, in: ZfO, 39. Jg. 1970, H. 8, S. 345; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 415).
Für den realistischen Fall, daß die in den einzelnen Regionalbereichen abgesetzten Produkte z. T. identisch oder zumindest sehr ähnlich sind, wird bei der reinen Regionalstruktur die Trennung gleichartiger Ressourcen besonders offenkundig; gleiche bzw. sehr ähnliche Produkte werden nebeneinander an unterschiedlichen Standorten produziert. Bei der produktorientierten Gliederung kann dagegen von gewissen Unterschieden zwischen den in den Produktbereichen erstellten Erzeugnissen ausgegangen werden. Vor allem bei zunehmendem Diversifikationsgrad des Produkt- programms wird die Ungleichheit der produktbezogen getrennten Ressourcen immer wahrscheinlicher.
Diese Form der Aufgabenteilung ist vor allem bei großer Anlagenintensität, durch die sich u. a. die chemische Industrie charakterisiert, üblich. Die Konzentration der Produktion findet dann in sog. „Werken“ statt (vgl. hierzu Selinger, K.: Die Organisation der BASF-Gruppe, in: ZfO, 46. Jg. 1977, H. 1, S. 19;
Lehmann, H.-J.; Theuvsen, L.; Wagner, R.: Organisatorische Gestaltung von Teilfunktionen und Zentralbereiche bei der BAYER AG, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 72 f., Abb. 1).
Vgl. dazu auch Fuchs-Wegner, G.; Welge, M. K.: Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzeptionen, Teil 2, in: ZfO, 43. Jg. 1974, H. 3, S. 166.
Vgl. dazu Welge, M. K.: Profit-Center Organisation, a.a.O., S. 46 f.; derselbe: Synergie, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 3, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1976, Sp. 3807; Ropella, W.: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin; New York 1989, S. 182;
Weinberger, H. J.: Marktwertsteigernde Diversifikation im Mischkonzern, Frankfurt am Main et al. 1994 (zugl.: Passau, Univ., Diss., 1993), S. 140.
Gegenüberstellungen der ökonomischen Wirkungen bei horizontaler Diversifikation, d. h. bei Erweiterung des Leistungsprogramms um Produkte, die mit dem bisherigen Programm in sachlichem Zusammenhang stehen, und bei konglomerater Diversifikation, d. h. bei Erweiterung des Leistungsprogramms um Produkte, die völlig außerhalb des bisherigen Tätigkeitsfelds liegen, finden sich bei Jones, G. R.; Hill, C. W. L.: Transaction Cost Analysis of Strategy-Structure Choice, in: Strategic Management Journal, 9. Jg. 1988, Nr. 2, S. 160–163
sowie am Beispiel von Handelsunternehmungen bei Greune, M.: Der Erfolg externer Diversifikation im Handel. Eine theoretische und empirische Untersuchung, Heidelberg 1997 (zugl.: Köln, Univ., Diss.), S. 76–82. Für Regionalorganisationen gilt dasselbe hinsichtlich ressourcenorientierter Modifikationen, deren positive Auswirkungen auf die Ressourceneffizienz zurückgehen, wenn die in den Regionalbereichen jeweils vertriebenen Produkte oder Produktgruppen zunehmend eine gemeinsame technologische Basis verlassen.
Zur Komplementarität und Konkurrenz von Zielbeziehungen vgl. Heinen, E.: Das Zielsystem der Unternehmung. Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1966, S. 94 f.; Hauschildt, J.: Zielsysteme, a.a.O., Sp. 2420.
Die strategieorientierte Gewichtung kann sich sinnvoll nur auf die Kriterien der Koordinationseffizienz beziehen. Die Bedeutung der Motivation für die Erreichung des Unternehmungsgesamtziels kann dagegen als unabhängig von strategischen Gesichtspunkten angesehen werden; sie ist gewissermaßen immer in gleicher Weise zu begrüßen.
Zum hier verwendeten Strategiebegriff vgl. Hofer, C. W.; Schendel, D.: Strategy Formulation. Analytical Concepts, St. Paul et al. 1978, S. 25;
Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 117; siehe ausführlich hierzu auch Mintzberg, H.: Opening up the Definition of Strategy, in: Quinn, J. B.; Mintzberg, H.; James, R. M. (Hrsg.): The Strategy Process. Concepts, Contexts, and Cases, Englewood Cliffs (N. J.) 1988, S. 13–20;
Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1997, S. 17–20.
Vgl. Chandler, A. D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.); London 1962, S. 13 f.
Vgl. zu dieser Abgrenzung und zum folgenden Lorange, P.; Vancil, R. F.: Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs (N. J.) 1977, S. 23 f.;
Hofer, C. W.; Schendel, D.: Strategy, a.a.O., S. 27–29; Guiltinan, J. P.; Paul, G. W.: Marketing Management. Strategies and Programs, New York et al. 1990, S. 21–47;
Dess, G. G.; Gupta, A.; Hennart, J.-F.; Hill, C. W. L.: Conducting and Integrating Strategy Research at the International, Corporate, and Business Levels: Issues and Directions, in: Journal of Management, 21. Jg. 1995, Nr. 3, S. 373–375; siehe zusammenfassend hierzu auch Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 131. Neben der Gesamtunternehmungs- und der Geschäftsfeldebene unterscheiden Vancil und Lorange wie auch Hofer und Schendel noch die Ebene der betrieblichen Funktionen als strategische Ebene. Die Funktionalstrategie bestimmt das langfristige Vorgehen in den Funktionsbereichen. Konkret ergibt sich dann z. B. eine Beschaffungs-, Fertigungs- oder Absatzstrategie (vgl. Vancil, R. F.; Lorange, P.: Planning Systems, a.a.O., S. 24 f.; Hofer, C. W; Schendel, D.: Strategy, a.a.O., S. 28 f.). Diese Ebene der Strategie ist in der Literatur jedoch umstritten. Kritiker verweisen auf den funktionsübergreifenden Charakter von Strategien. Nach ihrer Ansicht obliegt den Funktionsbereichen lediglich die Entwicklung von Programmen, die eine Umsetzung der funktionsübergreifenden Strategien ermöglichen. Steinmann und Schreyögg sprechen hier daher von strategischen Programmen (vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 131).
Vgl. auch Hanssen, R. A.; Remmel, M.: Führung, a.a.O., S. 885–887.
Vgl. Chandler, A. D.: Strategy, a.a.O., S. 382 (zu einer deutschen Ubersetzung siehe derselbe: Innovation in der Organisation, in: Witte, E.; Thimm, A. L. (Hrsg.): Entscheidungstheorie. Texte und Analysen, Wiesbaden 1977, S. 161); Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2275. Zu den mit funktionalen Organisationsformen verbundenen Koordinationsproblemen bei verschiedenartigen Unternehmungsaufgaben siehe ausführlicher auch Fuchs-Wegner, G.; Welge, M. K.: Organisationskonzeptionen, a.a.O., S. 165; Schumacher, H.: Diversifikation, Wettbewerb und Strukturflexibilität, Göttingen 1976, S. 183–185.
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 70; Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2280. Siehe in diesem Zusammenhang auch Franko, der in der Diversifikation allein noch keine hinreichende Bedingung für eine Divisionalisierung sieht. Vielmehr hält er die Erzielung einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit und damit die Notwendigkeit der Zuwendung zu divisionalen Strukturen erst unter der Bedingung einer starken Wettbewerbsintensität auf den relevanten Märkten für unerläßlich (vgl. Franko, L. G.: The Move toward a Multidivisional Structure in European Organizations, in: Administrative Science Quarterly, 9. Jg. 1974, Nr. 4, S. 495 f.;
iehe hierzu auch Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 242; Werkmann, G.: Strategie und Organisations-gestaltung, Frankfurt am Main; New York 1989 (zugl.: Mannheim. Univ.. Diss.. 1989). S. 51).
Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 246.
Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 25 f. und 62. Zu den Wettbewerbskräften siehe die Abb. 1–1 bei ebenda, S. 26.
Aus Gründen der begrifflichen Vereinfachung wird dann im folgenden nicht vom Geschäftsfeld, sondern von der Unternehmung als Institution, die die gewählte Wettbewerbsstrategie verfolgt, gesprochen.
Vgl. zu dieser Übersicht Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67.
Auf den Strategietyp „Konzentration auf Schwerpunkte“, der sich aus der zusätzlichen Dimension „Strategisches Zielobjekt“ (branchenweite oder segmentspezifische Ausrichtung) ergibt, soll im folgenden nicht gesondert eingegangen werden. Generell wird auch bei der Konzentration auf Schwerpunkte eine Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung (oder beides zusammen) verfolgt — nur eben nicht branchenweit, sondern lediglich bezogen auf ein bestimmtes Segment, etwa auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt (vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67).
Zur Strategie der Kostenführerschaft vgl. grundlegend Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63–65; siehe dazu auch Hinterhuber, H. H.: Wettbewerbsstrategie, Berlin; New York 1982, S. 95 f.;
Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung. Prozesse — Strategien — Maßnahmen, Wiesbaden 1992, S. 231–236. Eine Erörterung möglicher Maßnahmen zur Erzielung von Kostenvorteilen findet sich bei Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 139–155.
Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 59.
Zur Strategie der Differenzierung vgl. grundlegend Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 65 f.; siehe dazu auch Hinterhuber, H. H.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 97–99; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 236–239. Mögliche Wege zur Differenzierung zeigt wiederum Porter auf (vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O.. S. 205–21 h.
Vgl. dazu Heuss, E.: Allgemeine Markttheorie, Tübingen; Zürich 1965, S. 69; Bühner, R.: Technologieorientierung, a.a.O., S. 388.
Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 66.
Vgl. zum folgenden auch Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 102 f.; Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 94 f.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 340 f.
Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Kundenorientierung in der Auftragsabwicklung. Strategie, Organisation und Informationstechnologie, Stuttgart 1992, S. 97; Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 90.
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 79; zu den koordinativen Wirkungen von Programmen siehe auch March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, a.a.O., S. 163–167; Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 290; Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 111 f.
Als im Rahmen der Kundenorientierung besonders koordinationsrelevant können sich z. B. Marktinterdependenzen erweisen, die aufgrund der im Zusammenhang mit der individuellen Problemlösung notwendigen intensiven Kontakte des Kunden zu mehreren an der Auftragsabwicklung beteiligten Teilbereichen, etwa zum Konstruktions- und zum Vertriebsbereich, bestehen. Unzulängliche Abstimmungsmaßnahmen zwischen diesen Unternehmungsbereichen gefährden dann in einem hohen Maße die gute und schnelle Befriedigung der individuellen Kundenbedürfnisse (vgl. dazu auch Frese, E.; Hüsch, H.-J.: Kundenorientierte Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 191).
Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Auftragsabwicklung, a.a.O., S. 100 f.; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 330.
Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 82.
Zu den Bestimmungsgrößen von Ungewißheit vgl. S. 71 f., hier auch Fn. 228 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 91.
Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Auftragsabwicklung, a.a.O., S. 101.
Vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 120; zur hohen Intensität von Leistungsverflechtungen in der chemischen Industrie siehe auch Borchers, W.: Bg reichsabgabepreis im divisionalisierten Großunternehmen, in: ZfbF, 30. Jg. 1978, Kontaktstudium, S. 158.
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Meissner, H. (2000). Entflechtung organisatorischer Einheiten. In: Center-Konzepte. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99209-3_5
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