Zusammenfassung
Bei der Auseinandersetzung mit der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung kann mit Frese vereinfachend zwischen einer Koordinations- und einer Motivations-dimension unterschieden werden. Entsprechend lassen sich die Instrumente der organisatorischen Gestaltung in koordinations- und in motivationsbezogene Alternativen differenzieren:174
Die Gestaltung des Organisationssystems unter Koordinationsaspekten orientiert sich am entscheidungslogischen Zusammenhang der Unternehmungsaktivitäten. Grundlegende Gestaltungsinstrumente sind die Formulierung von Entscheidungskompetenzen und die Regelung der Kommunikationsbeziehungen, die unter weitgehender Abstraktion von individuellen Merkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter in Form von Stellenbeschreibungen und Ablaufregelungen zur Anwendung gelangen. Demgegenüber werden bei der Gestaltung des Organisationssystems unter motivationalen Gesichtspunkten die individuellen Einstellungs- und Verhaltensaspekte explizit berücksichtigt. Durch den Einsatz von Anreizen und den Aufbau gemeinsamer Werte sollen die individuellen Zielsetzungen der Mitarbeiter mit den Zielen der Gesamtunternehmung175 in Übereinstimmung gebracht werden. Motivationsmaßnahmen nehmen im organisatorischen Gestaltungsinstrumentarium eine die Koordination unterstützende Funktion ein.
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Referenzen
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E. (unter Mitarbeit von H. Mensching und A. v. Werder): Unternehmungsführung, Landsberg am Lech 1987, S. 217 f. und S. 221 f.; derselbe: Grundlagen der Organisation: Konzept — Prinzipien — Strukturen, 6., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1995, S. 12.
Typische Unternehmungsziele sind die Maximierung des Gewinns, der Rentabilität oder des Cashflows (vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung, Bd. 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 9). Bei der Formulierung der Unternehmungsziele beschränkt man sich i. d. R. allerdings nicht auf ein generell gültiges und einheitliches Formalziel. Es bestehen vielmehr heterogene Zielsysteme, in denen sich die Ansprüche unterschiedlicher Interessengruppen widerspiegeln
(vgl. dazu Kirsch, W.: Die Unternehmungsziele in organisationstheoretischer Sicht, in: ZfbF, 21. Jg. 1969, S. 668 f.;
Hauschildt, J.: Zielsysteme, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 2424). Dennoch kann von einem besonderen Stellenwert des Gewinnziels ausgegangen werden. In marktwirtschaftlichen Gesellschaftssystemen kann im allgemeinen keine Unternehmung langfristig auf die Erzielung von Gewinnen verzichten, ohne dadurch die eigene Existenz zu gefährden
(vgl. Laßmann, A.: Organisatorische Koordination: Konzepte und Prinzipien zur Einordnung von Teilaufgaben, Wiesbaden 1992 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1992), S. 138;
Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 221; siehe in diesem Zusammenhang auch Schierenbeck, der das Gewinnmaximierungsprinzip als spezifische Konkretisierung des ökonomischen Prinzips in einer marktwirtschaftlichen Ordnung beschreibt
(vgl. Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 12., überarbeitete Auflage, München; Wien 1995, S. 4 f.), sowie die Anmerkun- gen zur gesellschaftspolitischen Rechtfertigung der Gewinnerzielung bei
Friedmann, M.: Die soziale Verantwortung der Geschäftswelt, in: Schmölders, G. (Hrsg.): Der Unternehmer im Ansehen der Welt, Bergisch Gladbach 1971, S. 203–206;
Albach, H.: Welche Aussagen lassen Führungsgrundsätze von Unternehmen über die Auswirkungen gesellschaftlicher Veränderungen auf die Willensbildung im Unternehmen zu?, in: Albach, H.; Sadowski, D. (Hrsg.): Die Bedeutung gesellschaftlicher Veränderungen für die Willensbildung im Unternehmen, Berlin 1976, S. 750–752.
Zu den Komponenten und Annahmen des entscheidungslogischen Ansatzes vgl. ausführlich Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., hier insbesondere S. 35–65.
Vgl. zum folgenden ebenda, S. 35–50.
Eine Handlung stellt die Überführung eines gegebenen Zustands der Realität in einen veränderten Zustand dar (vgl. Frese, E.: Aufgabenanalyse und -synthese, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 207 f.).
Vgl. Witte, E.: Entscheidungsprozesse, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 552.
Zu den Begriffen „Entscheidung“ und „Realisation“ vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 36.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 36–39 und ergänzend auch
Gottwald, R.: Entscheidung unter Unsicherheit: Informationsdefizite und unklare Präferenzen, Wiesbaden 1990 (zugl.: Hamburg. Univ.. Diss.. 1988). S. 30–53.
Zum Ressourcenbegriff vgl. auch Bamberger, I.; Wrona, T.: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: ZfbF, 48. Jg. 1996, H. 2, S. 132–134.
Fehlende Verfügungsgewalt über die Umwelt ist hier jedoch nicht mit fehlender Beeinflussungsmöglichkeit derselben gleichzusetzen. In dem von Frese vertretenen begrifflichen Konzept wird der Markt der Umwelt zugerechnet (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 37, Fn. 2). Da der Markt — beispielsweise durch absatzpolitische Maßnahmen — in gewissen Grenzen beeinflußbar ist, wird davon ausgegangen, daß die Umwelt zumindest teilweise in ihrer Struktur durch die Entscheidungseinheit verändert werden kann. Zu einer anderen Begriffsabgrenzung, nach der die Umwelt den Teil des Entscheidungsfelds bildet, der sich der Kontrolle und Beeinflußbarkeit der Entscheidungseinheit entzieht,
vgl. z. B. Kofler, E.; Menges, G.: Entscheidungen bei unvollständiger Information, Berlin; Heidelberg; New York 1976, S. 19.
Zu den Komponenten der unternehmungsexternen Umwelt vgl. Kubicek, H.; Thom, N.: Umsystem, a.a.O., Sp. 3988–3996.
Vgl. hierzu Schneeweiß, H.: Entscheidungskriterien bei Risiko, Berlin; Heidelberg; New York 1967 (zugl.: Saarbrücken, Univ., Habil.-Schr., 1964), S. 7–10. Zur alleinigen praktischen Relevanz der Situation unvollständiger Erfassung von Umwelteinflüssen siehe
Eisenftihr, F.; Weber, M.: Entscheiden, a.a.O., S. 19 f.; Eisenführ und Weber weisen in diesem Zusammenhang beispielhaft darauf hin, daß jeder in der nächsten Minute von einem Meteoriten getroffen werden kann. Zur Abgrenzung der Entscheidung unter Sicherheit und der Entscheidung unter Unsicherheit
vgl. auch Saliger, E.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie: Einführung in die Logik individueller und kollektiver Entscheidungen, 3., verbesserte Auflage, München; Wien 1993, S. 16 f.;
Löschenkohl, S.: Entscheidung bei Risiko. Betriebswirtschaftliche Entscheidungen mit Hilfe von mehrfach bedingten Risiko-Nutzen-Funktionen, Hamburg 1996 (zugl.: Hamburg, Univ., Diss., 1996), S. 18–21;
Laux, H.: Entscheidungstheorie, 4., neu bearbeitete Auflage, Berlin et al. 1998, S. 22 f.
Zu den Begriffen des Sach- und des Formalziels vgl. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Reinbek 1966, S. 45 f. und 212 f.;
Bidlingmaier, J.: Zielkonflikte und Zielkompromisse im unternehmerischen Entscheidungsprozeß, Wiesbaden 1968, S. 103–105;
Hamel, W.: Zielsysteme, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2638–2640.
Siehe hierzu auch die Anmerkungen zur Bedeutung der unternehmerischen Zielsetzung für die unternehmerischen Entscheidungen bei Wittmann, W.: Unternehmung und unvollkommene Information. Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung, Köln; Opladen 1959, S. 149 f. sowie bei
Mag, W.: Grundfragen einer betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie. Eine Analyse der Beziehungen zwischen unternehmerischer Zielsetzung, Entscheidungsprozeß und Organisationsstruktur, 2., durchgesehene und erweiterte Auflage, Opladen 1971, S. 83 f.
In Anlehnung an Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 39.
Zur Komplexitätsreduktion von Entscheidungsproblemen vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschafts- lehre, 3., verbesserte und erweiterte Auflage, Berlin et al. 1993, S. 60–68;
Bäuerle, P.: Zur Problematik der Konstruktion praktikabler Entscheidungsmodelle, in: ZfB, 59. Jg. 1989, H. 2, S. 181–188.
Vgl. hierzu auch Kirsch, W.: Entscheidungsverhalten und Handhabung von Problemen, München 1976, S. 36–40.
Vgl. Odening, M.: Komplexitätsreduktion in Entscheidungsmodellen, Frankfurt am Main et al. 1994 (zugl Göttingen Univ Hahil -Schr 1993) S. 6;0; Frese F Grundlagen a a (O S. 46)
Unter Arbeitsteilung wird die Zerlegung eines geschlossenen Arbeitskomplexes in mehrere Teile verstanden, die von den Arbeitsträgern bis zu einem gewissen Grad getrennt voneinander wahrgenommen werden (vgl. hierzu Schweitzer, M.: Arbeitsteilung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 139;
Frese, E.: Grundlagen, a.a.O. S. 50);
zum Begriff der Arbeitsteilung siehe auch Gaitanides, M.: Industrielle Arbeitsteilung und technische Entwicklung. Produktionstechnische Möglichkeiten qualitativer Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, Berlin; New York 1976, S. 119 f.;
Reiß, M.: Alb- in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 168–170;
Müller-Jentsch, W.: Arbeitsorganisation, in: Kahsnitz, D.; Ropohl, G; Schmid, A. (Hrsg.): Handbuch zur Arbeitslehre, München; Wien 1997, S. 216.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 50–53;
v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., S. 59–64.
Siehe hierzu auch das von Koch konzipierte System der hierarchisch gespaltenen Unternehmungsplanung (vgl. Koch, H.: Die zentrale Globalplanung als Kernstück der integrierten Unternehmensplanung, in: ZfbF, 24. Jg. 1972, S. 226 f.; derselbe: Integrierte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1982, S. 32–39).
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 17 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 71–74 und 193–198; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 233 f.; derselbe: Koordinationskonzepte, in: Szyperski, N. (Hrsg.): HWPlan, Stuttgart 1989, Sp. 918;
Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 185 f. Einen Überblick über die verschiedenen Segmentierungsoptionen mit jeweils Beispielen hierzu liefert
Frese, E.: Organisationsstrukturen, mehrdimensionale, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1672.
In der Literatur wird die Spartenorganisation teilweise mit der Divisional- oder Geschäftsbereichsorganisation gleichgesetzt (vgl. z. B. Bühner, R.: Spartenorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2276). Sparten können dann nicht nur auf Produkte, sondern z. B. auch auf Abnehmergruppen oder Regionen ausgerichtet sein. Im folgenden ist mit dem Begriff der Spartenorganisation dagegen nur die produktorientierte Abgrenzungsform gemeint.
Produktorientierte Organisationsstrukturen gründen auf der Segmentierung des Entscheidungsproblems nach Sachzielen. Dagegen sind Formalziele generell für eine Abgrenzung von Teilentscheidungen nicht geeignet (vgl. hierzu Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 70 und 73).
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 53–61.
Zum Zusammenhang von Arbeitsteilung und Interdependenzen siehe auch Galbraith, J. R.: Organization Design, Reading (Mass.) et al. 1977, S. 40.
Die folgende Darstellung verschiedener Ausprägungsformen von Entscheidungsinterdependenzen beschränkt sich auf die aus der Segmentierung eines Entscheidungsproblems resultierenden horizontalen (nichthierarchischen) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten. Auf eine gesonderte Betrachtung der vertikalen (hierarchischen) Abhängigkeiten kann hingegen verzichtet werden, da sich hieraus keine zusätzlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Koordinationsproblematik in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen ergeben (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 53, Fn. 15 und das diesen Sachverhalt erklärende Beispiel bei ebenda, S. 60 f.).
Vgl. auch Mattson, L.-G.: Integration and Efficiency in Marketing Systems, Stockholm 1969, S. 25 f. Genaugenommen gibt der hier beschriebene Fall aufgrund der fehlenden Wechselseitigkeit keine Interdependenz, sondern nur eine Dependenz wieder. Zur Vermeidung einer terminologischen Überfrachtung fallen Dependenzen gleichwohl hier und im folgenden unter den Begriff der Interdependenz.
Vgl. zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 54–59 sowie weniger ausführlich bereits
Hax, H.: Die Koordination von Entscheidungen. Ein Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Köln et al. 1965 (zugl.: Köln, Univ., Habil.-Schr, 1964), S. 105.
Zu anderen Gliederungen von Entscheidungsinterdependenzen siehe Thompson, J. D.: Qrganizations in Action. Social Science Bases of Administrative Theory, New York et al. 1967, S. 54 f.;
Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen, a.a.O., S. 208–212.
Zu konkreten Erscheinungsformen der Verflechtungen zwischen den Grundfunktionen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance), 3. Auflage, Frankfurt am Main; New York 1992, S. 76–78.
Vgl. auch Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie und Fertigungsorganisation. Eine Analyse der Fertigungsplanung, Wiesbaden 1993 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1993), S. 19.
Zu den folgenden Beispielen vgl. auch den Überblick über verschiedene Formen der gemeinsamen Nutzung mindestens eines Potentialfaktors bei Männel, W.: Verbundwirtschaft, in: Kern, W. (Hrsg.): HWProd, Stuttgart 1979, Sp. 2087 f.
Neben den Ressourceninterdependenzen sind die in solchen Konstellationen auftretenden Interdependenzen aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen, die in dem oben genannten Beispiel jeweils zwischen den Vertriebseinheiten und der Produktionseinheit bestehen, nicht zu vergessen.
Diese Begriffsverwendung stellt allerdings eine Vereinfachung dar. Denkbar ist beispielsweise auch, daß es im Rahmen von Verhandlungen zweier Unternehmungsbereiche mit derselben Behörde zu entscheidungsrelevanten Veränderungen im Entscheidungsfeld einer Einheit aufgrund der Entscheidungen der anderen Einheit kommt. Dieser Fall müßte genaugenommen durch den Begriff „Behördeninterdependenz“ gekennzeichnet werden (vgl. zu diesem Beispiel Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 44, Fn. 1 1 1).
Vgl. hierzu und zu Beispielen aus der Unternehmungspraxis auch Frese, E.: Marktinterdependenzen in Unternehmungen der Investitionsgüterindustrie als organisatorisches Problem. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: ZfbF, 37. Jg. 1985, H. 4, S. 267–269.
Marktinterdependenzen können neben der Substitutionskonkurrenz auch auf konditionenpolitische Verflechtungen und marktbezogene Synergieeffekte zurückgeführt werden (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 365 f. und
ergänzend zu den marktbezogenen Synergieeffekten Böckel, J.-J.: Diversifikation durch Unternehmungserwerb — richtig geplant, Wiesbaden 1972, S. 184–190;
Knappe, K.: Fusion industrieller Unternehmungen als Wachstumsalternative, Diss., Gießen 1976, S. 184–186 und 190 f.;
Frese, E.: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 268 f.;
Sontheimer, B.: Die Marktanalyse als Basis der externen Diversifikationsentscheidung, München 1989 (zugl.: München, Univ., Diss. 1988), S. 99–103;
Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 49, hier auch Fn. 138).
Zu dem Beispiel einer angebotsseitigen Marktinterdependenz vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 19.
Vgl. Mensching, H.: Desinvestition von Unternehmungsteilen. Grundlagen der Gestaltung des Entscheidungsprozesses, Frankfurt am Main; Bern; New York 1986 (zugl.: Aachen, Univ., Diss.), S. 21.
Vgl. Frese, E.: Koordination, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 2, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 2265;
Poensgen, O. H.: Koordination, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1130 f.;
Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1: Stand der Forschung und Konzeption, Tübingen 1980, S. 308;
v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., S. 85;
Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 226.
Zu Zusammenstellungen solcher Regelungen vgl. z. B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 103–117;
Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1, a.a.O., S. 328–358. 1
Vgl. Frese, E.: Koordinationskonzepte, a.a.O., Sp. 914; siehe dazu am Beispiel der Koordinationsformen „Planung“ und „Abstimmung mittels Rückkopplung“ auch derselbe: Kontrolle und Unternehmungsführung. Entscheidungs- und organisationstheoretische Grundfragen, Wiesbaden 1968, S. 98 f.; die in der Literatur vielfach unbefriedigende begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Koordinationsmaßnahmen bemängelt auch Hoffmann
(vgl. Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1 a.a.O. S 317)
Vgl. hierzu und zu den Koordinationsinstrumenten im einzelnen Frese, E.: Koordinationskonzepte. a.a.O., Sp. 914–916 und ausführlich auch derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 64–71 sowie S. 105–107.
Vgl. hierzu bereits S. 57–60.
Vgl. hierzu auch Emery, J. C.: Organizational Planning and Control Systems. Theory and Technology, London 1969, S. 23;
Gagsch, S.: Subsystembildung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 2165.
Vgl. auch Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 27, Fn. 51. Verdeutlichen läßt sich dies am theoretischen Grenzfall völlig autonomer Aufgabenbereiche, in dem Probleme der Koordination zwischen diesen Teileinheiten nicht auftreten
(vgl. Hax, H.: Koordination, a.a.O., S. 104 f.;
Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1, a.a.O., S. 329).
Zum Zusammenhang zwischen der Segmentierung eines Entscheidungsproblems und dem Auftreten von Entscheidungsinterdependenzen vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 113–115, hier insbesondere auch die Übersicht auf S. 114.
Es wird unterstellt, daß nur die Beschaffungs- und die Absatzeinheit Zugang zu externen Märkten haben. Dabei kann die Beschaffungseinheit nur auf den Beschaffungsmärkten und die Absatzeinheit nur auf den Absatzmärkten agieren.
Interdependenzen aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen können beispielsweise auftreten, wenn die Produkteinheiten untereinander (Vor-)Produkte austauschen.
In der Organisationstheorie werden für den Spezialisierungsgrad auch die Begriffe „Spezialisierungsumfang“, „Spezialisierungsausmaß“ oder auch „-intensität“ verwendet (vgl. hierzu und zur Erläuterung der Begriffe Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 75 f. und 175;
Kieser, A.: Der Einfluß der Fertigungstechnologie auf die Organisationsstruktur industrieller Unternehmungen, in: ZfbF, 26. Jg. 1974, S. 570;
Thom, N.: Zur Effizienz betrieblicher Innovationsprozesse. Vorstudie zu einer empirisch begründeten Theorie des betrieblichen Innovationsmanagements, Köln 1976 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1976), S. 270–272;
Lochstampfer, P.: Funktionale Organisation, in: Grochla, E.: HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 759 f.;
Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982, S. 167 f.). Zu unterscheiden von der Festlegung des Spezialisierungsgrads ist die Fixierung der Spezialisierungsart
(vgl. z. B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 80 und 177), die in dieser Arbeit als Wahl der Art und der Anzahl der Segmentierungskriterien gekennzeichnet wurde.
Vgl. Frese, E.; v. Werder, A.: Kundenorientierung als organisatorische Gestaltungsoption der Informationstechnologie, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Kundennähe durch moderne Informations-technologien — ZfbF-Sonderheft 25, Düsseldorf; Frankfurt am Main 1989, S. 13;
Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 184 f.;
siehe hierzu auch Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 175;
Thom, N., Innovationsprozesse, a.a.O., S. 271.
Weitere Beispiele hierzu finden sich bei Grochla, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 167;
Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 190 f.;
Hüsch, H.-J.: Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie. Theoretische und empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur, Berlin 1993 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1992), S. 40 f.
Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 191. Die hier gewählte Begriffsverwendung der Internalisierung und Externalisierung von Entscheidungsinterdependenzen impliziert eine auf die Beziehungen zwischen organisatorischen Einheiten einer Hierarchieebene beschränkte Sichtweise. So werden auf dieser Ebene Entscheidungsinterdependenzen internalisiert, wenn Interdependenzen, die zuvor zwischen organisatorischen Einheiten existierten, in eine Einheit verlagert werden. Demnach liegen — wiederum bei alleiniger Betrachtung dieser Ebene — die zwischen zwei Entscheidungseinheiten ursprünglich bestehenden Interdependenzen nicht mehr vor, wenn diese zu einer organisatorischen Einheit zusammengefaßt werden. Wird die Perspektive um die interne Gestaltung der organisatorischen Einheit, in die die Interdependenzen verlagert wurden (im obigen Beispiel die Produktionseinheit), erweitert, finden sich die ursprünglichen Interdependenzen bei Übertragung des Gesamtproblems auf einen einzelnen Entscheidungsträger in Gestalt intrapersoneller Schnittstellen und bei Übertragung auf mehrere Aufgabenträger in Form interpersoneller Schnittstellen wieder (zur Internalisierung und Externalisierung von Entscheidungsinterdependenzen vgl. ebenda. S. 199–203).
Es handelt sich bei der hier beschriebenen Form der Autonomie um die vertikale Autonomie. Die „Gesamtautonomie“ einer organisatorischen Einheit wird neben der vertikalen Autonomie, die aus der Delegation, d. h. der Abtretung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung von über- an untergeordnete Einheiten, resultiert, noch durch ihre horizontale Autonomie bestimmt. Horizontale Autonomie beschreibt die Unabhängigkeit zwischen hierarchisch gleichartigen Einheiten je nach den zwischen ihnen bestehenden Entscheidungsinterdependenzen (zur Unterscheidung zwischen vertikaler und horizontaler Autonomie vgl. Harlegard, S.: Zentralisieren oder Dezentralisieren? Eine Fallstudie am Beispiel der durchgeführten Reorganisation eines Industrieunternehmens, Bern; Stuttgart 1971, S. 15–22; Kappler, E.: Autonomie, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 272 f.
Zum Begriff der Delegation vgl. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1: Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 4., durchgesehene Auflage, Bern; Stuttgart 1989, S. 224–226).
Bei der bisher im Rahmen der Strukturierung betrachteten übergeordneten Einheit muß es sich nicht zwangsläufig um eine individuelle Entscheidungseinheit handeln. Vielmehr können Strukturierungsbeiträge auch durch kollektive Entscheidungseinheiten, die mit den Entscheidungsträgern der interdependenten Einheiten besetzt sind, geleistet werden. So könnte der im obigen Beispiel erwähnte Rahmenplan im Wege der Selbstabstimmung durch einen Ausschuß, der sich aus den jeweiligen Entscheidungsträgern des Beschaffungs- und des Produktionsbereichs zusammensetzt, aufgestellt werden (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 79 f.;
Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 264–268; siehe hierzu auch den Begriff der Pluralinstanz bei
Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, 2., durchgesehene Auflage, Wiesbaden 1976, S. 116 f.).
Zu den Begriffen „Komplexität“ und „Dynamik“ vgl. Duncan, R. B.: Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, in: Administrative Science Quarterly, 17. Jg. 1972, Nr. 3, S. 314–317. Dabei wird mit der Komplexität die Vielfalt und die Verschiedenheit der Variablen in einer Entscheidungssituation sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen gekennzeichnet, während mit der Dynamik das Ausmaß beschrieben wird, in dem sich die Variablen im Zeitablauf ändern und — im Fall solcher Änderungen — sich unkontinuierlich entwickeln
(vgl. hierzu auch Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 325 f.
sowie Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 371).
Zu Bestimmungsfaktoren von Komplexität siehe den Beitrag von Campbell, D. J.: Task Complexity: A Review and Analysis, in: Academy of Management Review, 13. Jg. 1988, Nr. 1, S. 40–50.
Kritisch mit dem Terminus „Komplexität“ setzen sich Bellmann und Mildenberger auseinander, die diesen Begriff weder umgangssprachlich noch inhaltlich mit einem eindeutigen Inhalt belegt sehen (vgl. Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken. Interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 125).
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 122.
Vgl. ebenda, S. 105.
Vgl. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 43;
zur Verminderung interdependenzbezogener Prognoseprobleme durch Kommunikation siehe auch March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, 2. Auflage, Cambridge (Mass.); Oxford 1993, S. 183–186.
Zum Tatbestand der nicht notwendigerweise bestehenden Übereinstimmung der Ziele von Organisationsmitgliedern mit denen der Gesamtorganisation vgl. Argyris, C.: Personality and Organization. The Conflict Between System and the Individual, New York et al. 1957, S. 20.
Zum Begriff der Motivation vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness, New York et al. 1970, S. 340;
Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, Person und Organisation, 2., erweiterte und verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1989, S. 35.
Vgl. Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltensorientierte Perspektive, 7. Auflage, überarbeitet von P. Conrad und J. Sydow, München 1994, S. 204.
Zu zusammenfassenden Darstellungen wichtiger Inhalts- und Prozeßtheorien vgl. z. B. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Behavior, a.a.O., S. 340–356;
v. Rosenstiel, L.: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen. Leistung und Zufriedenheit, Berlin 1975, S. 139–173;
Wiswede, G.: Motivation und Arbeitsverhalten. Organisationspsychologische und industriesoziologische Aspekte der Arbeitswelt, München; Basel 1980, S. 96–141;
Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 38–51;
Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 206–228;
zu einem kurzen Überblick siehe Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 7., verbesserte und ergänzte Auflage, München; Wien 1994, S. 82–90.
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte, Funktionen und Praxisfälle, 2., durchgesehene Auflage, Wiesbaden 1991, S. 409 f.
Vgl. zum Ursprung der Anreiz-Beitrags-Theorie Barnard, C. J.: The Functions of the Executive, 17. Auflage, Cambridge (Mass.) 1966, S. 83–86
sowie zu Weiterentwicklungen Adams, J. S.: Toward an Understanding of Inequity, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, 67. Jg. 1963, Nr. 5, S. 422–435;
March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, a.a.O., S. 103–131.
Vgl. Maslow, A. H.: Motivation and Personality, New York; Evanston; London 1954, S. 80–106; derselbe: A Theory of Human Motivation, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 34–39.
Vgl. Alderfer, C. P.: Existence, Relatedness, and Growth. Human Needs in Organizational Settings, New York; London 1972, S. 6–21 und 31–50. Zu einem Vergleich mit der Bedürfnistheorie von Maslow vgl. ebenda, S. 24–29.
Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: The Motivation to Work, 2. Auflage, New York; London; Sydney 1959, hier insbesondere S. 113–119;
Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: derselbe: One More Time: How Do You Motivate Employees, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 91–104.
Vgl. Atkinson, J. W.: Einführung in die Motivationsforschung, Stuttgart 1975, S. 391–432.
Vgl. Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Menschliches Verhalten in Organisationen, München; Wien; Baltimore 1981, S. 272;
Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 206 und 216.
Eine weiter gehende kritische Betrachtung speziell der Theorien Maslows, Alderfers und Herzbergs findet sich bei Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 101 f., 104 f., 108–110 und 112. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den Ansätzen Maslows und Herzbergs siehe auch
Locke, E. A.: The Nature and Causes of Job Satisfaction, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 1308 f., 1310 f. und 1313 f.
Vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D., Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Behavior, a.a.O., S. 341.
Vgl. Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 272.
In der Literatur werden daher Prozeßtheorien stellenweise auch als kognitive Ansätze bezeichnet (vgl. z. B. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management. Personen — Strukturen — Funktionen — Instrumente, München; Wien 1993, S. 202;
Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216).
v. Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und Anwendungshinweise, 3., überarbeitete und ergänzte Auflage, Stuttgart 1992, S. 218.
Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 202.
Vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 218.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216.
Vgl. Vroom, V. H.: Work and Motivation, 3. Auflage, New York; London; Sydney 1967, S. 14–28;
Vgl. Vroom, V. H.: derselbe: An Outline of a Cognitive Model, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 185–189.
Vgl. Porter, L. W.; Lawler III, E. E.: Managerial Attitudes and Performance, Homewood (Ill.) 1968, S. 15–40;
Porter, L. W.; Lawler III, E. E.; Hackman, J. R.: Behavior in Organizations, New York et al. 1975, S. 120–128;
Lawler III, E. E.: Expectancy Theory, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 190–200.
Vgl. umfassend Locke, E. A.; Latham, G. P.: A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs (N. J.) 1990, S. 1–268;
siehe kürzer dazu auch Locke, E. A.: Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, in: Organizational Behavior and Human Performance, 3. Jg. 1968, Nr. 2, S. 157–186;
Locke, E. A.; Bryan, J. F.: The Directing Function of Goals in Task Performance, in: Organizational Behavior and Human Performance, 4. Jg. 1969, Nr. 1, S. 35–41;
Locke, E. A.; Cartledge, N.; Knerr, C. S.: Studies of the Relationship between Satisfaction, Goal Setting, and Performance, in: Organizational Behavior and Human Performance, 5. Jg. 1970, Nr. 2, S. 135–157;
Latham, G. P.; Lee, T. W.: Goal Setting, in: Locke, E. A. (Hrsg.): Generalizing from Laboratory to Field Settings, Lexington (Mass.); Toronto 1986, S. 101–110.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216.
Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 205.
Zu Ergebnissen empirischer Überprüfungen der VIE-Theorie vgl. Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 84–92.
Vgl. Katona, G.: Das Verhalten der Verbraucher und Unternehmer. Über die Beziehungen zwischen Nationalökonomie, Psychologie und Sozialpsychologie, Tübingen 1960, S. 57 und 73.
Vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 379;
Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 140 f. Wiswede stellt in diesem Zusammenhang die Frage: „Was nützt uns dann das schöne Rechenzentrum der Instrumentalitätstheorie, wenn ein wesentlicher Anteil menschlichen Handelns eben kein Entscheidungshandeln im engeren Sinne ist, sondern stumpfsinniges und routiniertes, kognitiv also ausgedünntes Verhalten?“
(Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 140).
Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 205.
Zu einer kritischen Einschätzung der Validität und Reliabilität von empirischen Überprüfungen wichtiger Verhaltenstheorien vgl. Miner, J. B.: Theories of Organizational Behavior, Hinsdale (Ill.) 1980, S. 395–398 und 400;
siehe hierzu auch die Anmerkungen zu den Problemen der empirischen Evaluierung der VIE-Theorie von Vroom bei Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory, a.a.O., S. 92–95 und
Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 132 f.
Vgl. hierzu auch die abschließende Würdigung verschiedener theoretischer Ansätze zur Erklärung menschlichen Arbeitsverhaltens bei Miner, J. B.: Theories. a.a.O., S. 416 f.
Vgl. Locke, E. A.; Latham, G. P.: Theory, a.a.O., S. XV. Auch Miner verweist auf die Grenzen der Formulierung umfassender Theorien dieser Art
(vgl. Miner, J. B.: Theories, a.a.O., S. 391 und 405): „There is no such thing as a general theory of performance at present, and there is little reason to believe one will emerge in the near future“ (ebenda, S. 405); siehe hierzu auch
Neuberger, O.: Motivation, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1363 f.
Vgl. Locke, E. A.; Latham, G. P.: Theory, a.a.O., S. XV.
Zu den Unzulänglichkeiten der Zwei-Faktoren-Theorie vgl. ausführlich Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 108–110 und 112.
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 432.
Zum Begriff der Arbeitszufriedenheit und der Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation vgl. Neuberger, O.: Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart et al. 1974, S. 140–177;
v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 395–400.
Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre. Bd. 1: Grundlagen der Führung, Berlin; New York 1980, S.189 und die dort angegebene Literatur;
Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 105;
Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bern; Stuttgart 1982, S. 203 f.;
Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 427.
Der Begriff „Kontextfaktor“ leitet sich daraus ab, daß die Faktoren dieser Kategorie zumeist nicht die Arbeitsinhalte, sondern die Einbindung des Arbeitnehmers in die Unternehmung betreffen (vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 76 f.;
Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 84).
Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 80–82;
Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 96;
Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 268;
Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 188;
eine Erläuterung der Hygienefaktoren im einzelnen findet sich bei Zink, K. J.: Begründung einer zielgruppenspezifischen Organisationsentwicklung auf Basis von Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation, Köln 1979, S. 70.
Hieraus erklärt sich auch der Begriff des Hygienefaktors. Hygiene unterstützt die Abwendung gesundheitsgefährdender Einflüsse aus der Umwelt, ohne dabei selbst Gesundheit aufzubauen (vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 76).
Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 80–82;
Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 96;
Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 268;
Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 188; Weitgehend bestätigt wurden die hier genannten Motivatoren in einem von Herzberg im Juli 1974 in Heidelberg abgehaltenen Seminar, in dem neuere Aspekte seiner Theorie hinsichtlich ihrer Anwendung in der Praxis vorgetragen wurden (zu den in diesem Seminar aufgeführten Bedingungen, die bei einem Arbeitnehmer Motivation hervorrufen
vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 194);
ausführlich dargestellt werden die Motivatoren wieder bei Zink, K. J.: Organisationsentwicklung, a.a.O., S. 69 f.
Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 82 f.;
Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 91;
Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 428.
Vgl. Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 42;
v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 82;
siehe dazu auch Neuberger, O.: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 125.
In diesem Zusammenhang können gewisse Parallelen zur Motivationstheorie von Maslow festgestellt werden. Maslow geht davon aus, daß die in seiner Bedürfnispyramide festgelegten Bedürfniskategorien in Defizitmotive — etwa Sicherheits- und Sozialbedürfnisse — und Wachstumsmotive, die durch das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung vertreten werden, unterteilt werden können. Während sich Defizitbedürfnisse dadurch kennzeichnen, daß ihre zunehmende Befriedigung zu einer Verringerung der Motivationsstärke führt, sind die Wachstumsbedürfnisse umgekehrt dadurch charakterisiert, daß ihre zunehmende Befriedigung die Motivationsstärke erhöht. Das Selbstverwirklichungsmotiv wird allerdings erst aktiviert und verhaltensbestimmend, wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt sind (vgl. Maslow, A. H.: Motivation, a.a.O., S. 82–84;
Maslow, A. H.: derselbe: Psychologie des Seins. Ein Entwurf (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Toward a Psychology of Being), München 1973, S. 45;
Lawler III, E. E.; Suttle, J. L.: A Causal Correlational Test of the Need Hierarchy Concept, in: Organizational Behavior and Human Performance, 7. Jg. 1972, Nr. 2, S. 266;
Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 429;
Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 269;
Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 176 f.).
Manche Autoren sprechen daher im Zusammenhang mit der Herzbergschen Klassifizierung von extrinsischen und intrinsischen Faktoren (vgl. z. B. Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory, a.a.O., S. 100 f.).
Zu einer anderen Ansicht vgl. Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 106.
Vgl. Nick, F. R.: Motivation und Arbeitsverhalten, Diss., Mannheim 1972, S. 244.
Vgl. Neuberger, O.: Motivation, a.a.O., Sp. 1361.
Vgl. Neuberger, O.: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 90;
Schiefele, H.: Lernmotivation und Motivlernen. Grundzüge einer erziehungswissenschaftlichen Motivationslehre, 2., durchgesehene Auflage, München 1978, S. 164.
Vgl. Wiswede, G.: Motivation und Führung in Betrieben, Köln 1980, S. 7.
Vgl. Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 178;
Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 84.
Zur extrinsischen und intrinsischen Motivation vgl. auch Ackermann, K.-F.: Anreizsysteme, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): , 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1974, Sp. 156 f.;
Rüttinger, B.; v. Rosenstiel, L.; Molt, W.: Motivation des wirtschaftlichen Verhaltens, Stuttgart et al. 1974, S. 84 und 185.
Zum Job Characteristics Model vgl. grundlegend Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work Redesign, Reading (Mass.) et al. 1980, S. 71–97;
Zum Job Characteristics Model vgl. grundlegend Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: siehe auch dieselben: Motivation through the Design of Work; Test of a Theory, in: Organizational Behavior and Human Performance, 16. Jg. 1976, S. 255–259;
Hackman, J. R.: Work Design, in: Hackman, J. R.; Suttle, J. L. (Hrsg.): Improving Life at Work. Behavioral Science Approaches to Organizational Change, Santa Monica (Cal.) 1977, S. 128–132;
Hackman, J. R.: derselbe: Designing Work for Individuals and Groups, in: Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.; Porter, L. W. (Hrsg.): Perspectives on Behavior in Organizations, New York et al. 1977, S. 242–245.
Vgl. Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 182.
Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 90. e8
Vgl. zum folgenden Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions to Job Characteristics, in: Journal of Applied Psychology, 55. Jg. 1971, Nr. 3, S. 263 f.;
Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 72 f.;
Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 129;
Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 180.
Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 73 f. 282
Vgl. zum folgenden Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 78–80;
Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 130 f.;
Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 180 f.
Vgl. hierzu auch die Begriffsbestimmung der Autonomie bei Kappler, E.: Autonomie, a.a.O., Sp. 272–274.
Zu der im folgenden aufgezeigten Beziehung zwischen dem intrinsischen Motivationspotential und einzelnen Arbeitsmerkmalen vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 81;
Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 131;
Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 181.
Vgl. hierzu und zum folgenden ausführlich Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 82–88;
siehe auch Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 181 f.
Vgl. Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions, a.a.O., S. 281;
Dunham, R. B.; Aldag, R. J.; Brief, A. P.: Dimensionality of Task Design as Measured by the Job Diagnostic Survey, in: Academy of Management Journal, 20. Jg. 1977, Nr. 2, S. 222;
Kolb, M.: Gestaltung von Arbeitsstrukturen. Elemente eines Instrumentariums zur Veränderung von Arbeitsinhalten, Ludwigshafen am Rhein 1980, S. 116;
Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 658;
siehe hierzu und allgemein zur Problematik der Konzipierung objektiver Arbeitsmerkmale auch Sandner, K.: Lenkung und Kontrolle beruflicher Arbeit. Zu den theoretischen Grundlagen und den normativen Implikationen zweier Arbeitsgestaltungsmodelle, in: Journal für Betriebswirtschaft, 34. Jg. 1984, H. 4, S.176f.
Zu solchen Studien vgl. Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions, a.a.O., S. 266–280;
Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Development of the Job Diagnostic Survey, in: Journal of Applied Psychology, 60. Jg. 1975, Nr. 2, S. 163–170; dieselben: Motivation, a.a.O., S. 259–277.
Vgl. hierzu und zu einer Begründung, in der vor allem auf die unterschiedlichen Bedingungen in operativen und dispositiven Bereichen bei der Operationalisierung grundlegender Modellvariablen hingewiesen wird, Frese, E.: Organisationstheorie. Historische Entwicklung, Ansätze, Perspektiven, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1992, S. 271.
Vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr. K. E.: Behavior, a.a.O., S. 381;
Miner, J. B.; Dachler, H. P.: Personnel Attitudes and Motivation, in: Annual Review of Psychology, 24. Jg. 1973, S. 392.
Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 97.
Vgl. ebenda, S. 97;
Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 133.
Neben dem Job Characteristics Model, das sich primär auf Einzelarbeit bezieht, wird hier das die Gestaltung von Gruppenarbeit betreffende „Model of Work Group Effectiveness“ angesprochen (vgl. hierzu Nadler, D. A.; Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Managing Organizational Behavior, Boston; Toronto 1979, S. 134–154;
Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 168–188;
Sandner, K.: Lenkung, a.a.O., S. 175;
Staehle W. H.: Management, a.a.O. S. 658 f
Vgl. Sandner, K.: Lenkung, a.a.O., S. 182.
Vgl. zu dieser Einschätzung auch Frese, E.: Geschäftssegmentierung, a.a.O., S. 1005 f.
Vgl. Grob, R.: Betriebliche Leistungs-Anreizsysteme für Arbeitsgruppen, in: Corsten, H.; Will, T. (Hrsg.): Lean Production. Schlanke Produktionsstrukturen als Erfolgsfaktor, Stuttgart; Berlin; Köln 1993, S. 162 f.
Nach Weinert besteht vor allem bei Führungskräften eine hohe Wahrscheinlichkeit, daß monetäre Anreize gegenüber anderen Aspekten von zweitrangiger Wichtigkeit sind (vgl. Weinert, A. B.: Anreizsysteme, verhaltenswissenschaftliche Dimension, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 124 f.).
Als eine Sammlung pseudo-wissenschaftlich verbrämter Ad-hoc-Theorien wird durch Frese beispielsweise das vieldiskutierte Buch von Peters und Waterman (vgl. Peters, T. J.; Waterman Jr. R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 13. Auflage, Landsberg am Lech 1991 (Titel der amerikanischen Originalausgabe: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies)) charakterisiert
(vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373;
(vgl. Frese, E.: siehe hierzu auch derselbe: Exzellente Unternehmungen — Konfuse Theorien. Kritisches zur Studie von Peters und Waterman, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 604–606
sowie kritisch dazu wiederum Sparberg, L. F. W.: Exzellente Unternehmen — Praxiserfahrungen, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 606–608;
Wächter, H.: Zur Kritik an Peters und Waterman, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 608 f.).
Vgl. zur Nedden, C.: Internationalisierung und Organisation. Konzepte für die international tätige Unternehmung mit Differenzierungsstrategie, Wiesbaden 1994 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1994), S. 220 f. Auch Wächter bemerkt: „In der Praxis wird offensichtlich auch ohne Theorie in diesem Verständnis (im Sinne eines kritisch-rationalen Vorgehens, bei dem es um die Erhärtung von Hypothesen durch empirische Forschung geht, um so zu einer besseren Grundlage praktischen Handelns zu gelangen; A. d. V.) gehandelt. Vielmehr schafft Handeln Verhältnisse, denen die Handelnden positive Ergebnisse im nachhinein zuschreiben. Für diesen Zweck, nämlich das Handlungsfeld zu definieren, Bedeutungen zu erzeugen und zu vermitteln und Erfolge auszuzeichnen, bedient man sich Bildern, Geschichten und Symbolen, die man auch (i. O. K.) der wissenschaftlichen Sprache entnimmt. Eine solche ‘Theorie’ ist daher etwas völlig anderes als eine Theorie in kritisch-rationaler Sicht“ (Wächter, H.: Kritik, a.a.O., S. 608).
Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373;
zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 219.
Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373.
Vgl. Lawler III, E. E.: Motivierung in Organisationen. Ein Leitfaden für Studenten und Praktiker (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Motivation in Work Organizations), Bern; Stuttgart 1977, S. 186.
Ebenda, S. 186.
Vgl. auch Welge, M. K.: Profit-Center-Organisation. Organisatorische Analyse von Strukturbewertungsproblemen in funktionalen und profit-center-orientierten Organisationen, Wiesbaden 1975, S. 204;
Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 284.
Vgl. dazu auch Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche. Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 33.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 155.
Vgl. ebenda, S. 155. Zur Unterscheidung der Anreizgrundlagen „Planerfolg“ und „Markterfolg“ im Zusammenhang mit ihrer Verwendung als Kriterien bei der Systematisierung von Unternehmungsverfassungen vgl. derselbe: Führung, Organisation und Unternehmensverfassung, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): HWB, Teilbd. I, 5., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 1287 f.
Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 155.
Zu einer Erläuterung von Planung und Kontrolle im Rahmen des Führungsprozesses vgl. Hahn, D.: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung. Unternehmungsbeispiele von Henkel KGaA, Düsseldorf, Daimler-Benz AG, Stuttgart, Siemens AG, München, Preussag AG, Hannover, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1996, S. 45–48.
Zu einer ausführlichen Beschreibung der beiden grundlegenden Wirtschaftsordnungen vgl. Hensel, K. P.: Grundformender Wirtschaftsordnung. Marktwirtschaft — Zentralverwaltungswirtschaft, 3., überarbeitete Auflage, München 1978, hier insbesondere S. 27–175
Masnata, A.: Kollektivistische Planwirtschaft und Marktwirtschaft im Vergleich. Wettbewerb sozial geordnet (Titel der schweizerischen Originalausgabe: Planification collectiviste et économie de marché confrontées. Une économie concurrentielle socialement ordonnée?), Diessenhofen (Schweiz) 1976, S. 11–145; ein Vergleich beider Wirtschaftsformen findet sich bei ebenda, S. 149–175.
Vgl. Wild, K.-D.: Das Zielvereinbarungs-Dilemmabei Profit-Center-Steuerung, in: Die Bank, o. Jg., 1989, Nr. 4, S. 189.
Mit Wildkann eine wesentliche Ursache von Informationsasymmetrien zwischen planenden und planverwirklichenden Instanzen darin gesehen werden, daß die Informationen der Aufgabenträger oft persönlicher und subjektiver Natur sind und sich damit der Möglichkeit einer zentralen Erfassung weitgehend entziehen (vgl. Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 189).
Vgl. zu diesen Phasen Höller, H.: Verhaltenswirkungen betrieblicher Planungs- und Kontrollsysteme. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens, München 1978 (zugl.: München, Univ., Diss., 1978), S. 69–72;
zu einer Phaseneinteilung des Planungs- und Kontrollprozesses siehe auch Treuz, W.: Betriebliche Kontroll-Systeme. Struktur und Verhalten in der Betriebspraxis sowie ihre Bedeutung für die Unternehmungsführung, Berlin 1974, S. 56 und die dort angegebene Literatur;
Weisser, J.: Planung: Zur Klärung wichtiger Begriffe, in: Wild, J. (Hrsg.): Unternehmungsplanung, Reinbek 1975, S. 32;
Horváth, P.: Controlling, 6., vollständig überarbeitete Auflage, München 1996, S. 195–198.
Zu einem praktischen Beispiel der Verknüpfung eines Teils der Vergütung an die Erreichung partizipativ ermittelter Planvorgaben vgl. Hanssen, R. A.; Remmel, M.: Strategische und operative Führungim Daimler-Benz-Konzern — Philosophie und Instrumentarien, in: Hahn, D.: PuK: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung. Unternehmungsbeispiele von Henkel KGaA, Düsseldorf, Daimler-Benz AG, Stuttgart, Siemens AG, München, Preussag AG, Hannover, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage Wiesbaden 1996 S. 898 f.; Reuter E.: Gestaltung a. a. O. S. 411 f
Vgl. Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 138; Macharzina, K.: Die Bedeutung verhaltenstheoretischer Aussagen für kosten- und leistungsorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen, in: Coenenberg, A. G. (Hrsg.): Unternehmensrechnung. Betriebliche Planungs- und Kontrollrechnungen auf der Basis von Kosten und Leistungen, München 1976, S. 326;
Schanz, G.: Organisations-gestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2., neu bearbeitete Auflage, München 1994, S. 206.
Vgl. Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, Opladen 1973, S. 160;
Buggert, W.: Dysfunktionale Verhaltenswirkungenvon Budgetierungssystemen, in: Controller Magazin, o. Jg., 1991, H. 1, S. 29 f.
Vgl. Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 139. Die Interessenlage kehrt sich dagegen um, wenn es von solchen Voranschlägen beispielsweise abhängt, ein bestimmtes Projekt genehmigt zu bekommen. In diesem Fall werden die Planungsnehmer eher zu Verfälschungen in die andere Richtung neigen (vgl. Lawler III, E. E.: Control Systems in Organizations, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 1260; Schanz, G.: Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 206).
In der Literatur wird hier häufig der Ausdruck „slack“ verwendet (zur Bedeutung dieses Begriffs vgl. z. B. den von Cyertund Marchgebrauchten Ausdruck des „organizational slack“ bei Cyert, R. M.; March, J. G.: Eine verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung (Titel der amerikanischen Originalausgabe: A Behavioral Theory of the Firm), 2. Auflage, Stuttgart 1995, S. 40–43;
siehe hierzu auch Bamberger, I.: Budgetierungsprozessein Organisationen, Diss., Mannheim 1971, S. 129; Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 228 f.).
Böckelund Hoepfnersehen einen Zusammenhang zwischen der Bereitschaft der Aufgabenträger, das Kontrollsystem zu sabotieren und dem Ausmaß, in dem die Kontrollen eher einen sanktionierenden als einen informativen Charakter haben (vgl. Böckel, J.-J.; Hoepfner, F. G.: Moderne Kostenrechnung — lernpsychologisch aufbereitet, 2., verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln; Mainz 1974, S. 171; siehe in diesem Zusammenhang auch Treuz, W.: Kontroll-Systeme, a.a.O., S. 54).
Wörtlich sprechen Schiffund Lewinvom slack „as a means of avoiding the stigma normally attached to under-achievers“ (Schiff, M.; Lewin, A. Y.: The Impact of People on Budgets, in: The Accounting Review, 45. Jg. 1970, Nr. 2, S. 265). Zur Begründung des Interesses von Aufgabenträgern an Planvorgaben niedrigeren Anspruchs siehe auch Bamberger, I.: Budgetierungsprozesse, a.a.O., S. 115;
Wegmann, M.: Gemeinkosten-Management. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung industrieller Verwaltungsbereiche, München 1982, S. 156.
Vgl. Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 227 f. und 236; siehe dazu auch Raia, A. P.: A Second Look at Management Goals and Controls, in: California Management Review, 8. Jg. 1965/66, Nr. 4, S. 55.
Buggert, W.: Verhaltenswirkungen, a.a.O., S. 31.
Vgl. Camman, C.; Nadler, D. A.: Fit Control Systems to Your Managerial Style, in: HBR, 54. Jg. 1976, Nr. 1, S. 68;
Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 240 f.;
Hensel, K. P.: Einführung in die Theorie der Zentralverwaltungswirtschaft. Eine vergleichende Untersuchung idealtypischer wirtschaftlicher Lenkungssysteme an Hand des Problems der Wirtschaftsrechnung, 3. Auflage, Stuttgart; New York 1979, S. 176 f.
Vgl. Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 190.
Vgl. hierzu auch Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 139.
Vgl. auch Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 192.
Zu Beispielen hierzu vgl. Andresen, B.-J.: Center im Daimler-Benz Konzern. Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile, in: Personal, 47. Jg. 1995, H. 5, S. 220; Abt, P.;
Gröger, H.; Rebmann, H.; Engels, M.: Neue Prinzipien der Produktion bei der IBM in Deutschland, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen — ZfbF-Sonderheft 33, Düsseldorf; Frankfurt 1994, S. 92 f.
Zu den Motivationswirkungen von Marktdruck vgl. Frese, E.: Organisationskonzepte, a.a.O., S. 131; derselbe: Standortentscheidung, a.a.O., S. 135–138; siehe hierzu auch Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, a.a.O., S. 258 f.
Vgl. hierzu S. 90.
Zu einer Abgrenzung von Ertrag und Leistung sowie von Aufwand und Kosten vgl. z. B. Götzinger, M. K.; Michael, H.: Kosten- und Leistungsrechnung. Eine Einführung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1993, S. 37–54.
Vgl. hierzu auch Gaugler, E.: Gewinnbeteiligungund Rechnungswesen, in: Kosiol, E. (Hrsg.): HWR, Stuttgart 1970, Sp. 608 f.
Es wird nach wie vor unterstellt, daß die Gewinnmaximierung vorrangiges Ziel der Gesamtunternehmung ist (vgl. S. 52 f., Fn. 175).
So ist beispielsweise der Return on Investment (ROI) eine Verhältniszahl, die den Vergleich von verschieden großen Unternehmungsbereichen und externen Unternehmungen untereinander ermöglicht (vgl. Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 137).
Auf die hiermit verbundene Problematik wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch ausführlich Bezug genommen.
Vgl. Gaugler, E.: Gewinnbeteiligung, a.a.O., Sp. 609. 334
Diesen speziell dem Gewinn als Beurteilungsgröße zuzurechnenden Vorteil unterstreicht auch Deardenmit folgendem Beispiel: „For example, if a manufacturing manager is also given responsibility for sales, it is less necessary to prescribe quality standards and production schedules because he is measured on his ability to make the most profitable tradeoffs between costs, quality, and volume of production. By the same token, if the sales manager is given responsibility for profits, it is not necessary to control pricing or advertising because he is measured on his ability to make the optimum tradeoffs among price, volume, and costs“ (Dearden, J.: Cost Accounting and Financial Control Systems, Reading (Mass.) et al. 1973, S. 202).
Auch Vancilhebt den Markterfolg in bezug auf seine Eigenschaft hervor, Unternehmungseinheiten unbürokratisch auf ihre Beiträge zur Gesamtzielerreichung zu überprüfen: „For example, a product division competes in the marketplace against several other companies in its industry, and also competes among other divisions in its company for an allocation of corporate resources for its future growth. Relative profitability in both types of competition is a useful decision criterion for top management“ (Vancil, R. F.: What Kind of Management ControlDo You Need?, in: HBR, 51. Jg. 1973, Nr. 2, S. 75).
Es wird dabei unterstellt, daß bereichsübergreifende Leistungen, die etwa die Unternehmungsführung im Rahmen ihrer Leitungsfunktion übernimmt, durch entsprechende Abgaben des Bereichs abgegolten werden, d. h. als Kosten im Ergebnis bereits berücksichtigt sind.
Zu diesen und weiteren Fremdeinflüssen vgl. Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, a.a.O., S. 254.
Vgl. zum folgenden Schoenfeld, H.-M. W.: Das Rechnungswesen als Führungsinstrument der internationalen Unternehmung, in: Wacker, W. H. et al. (Hrsg.): Internationale Unternehmensführung. Managementprobleme international tätiger Unternehmen — Festschrift zum 80. Geburtstag von Eugen Hermann Sieber, Berlin 1981, S. 261 f.
Vgl. Steinmann, H.; Müller, H.: Gewinnbeteiligung, in: Kosiol, E.; Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1981, Sp. 649.
Deardensieht eine weitere Gefahr einer zu starken Orientierung an kurzfristigen Vor- und Nachteilen, wenn sich ein Bereichsleiter, dessen weitere Beschäftigung von einem zufriedenstellenden Ergebnis abhängig ist, in einer Situation befindet, in der er glaubt, um jeden Preis schnelle Verbesserungen nachweisen zu müssen (vgl. Dearden, J.: Limits On Decentralized Profit Responsibility, in: HBR, 40. Jg. 1962, Nr. 4, S. 87 f.; Eisenführ, F.: Lenkungsprobleme, a.a.O., S. 831).
Zu den Merkmalen sozialistischer Marktwirtschaften vgl. Leipold, H.: Wirtschaftspolitische Konzeptionensozialistischer Marktwirtschaften, in: Cassel, D. (Hrsg.): Wirtschaftspolitik im System-vergleich. Konzeption und Praxis der Wirtschaftspolitik in kapitalistischen und sozialistischen Wirtschaftssystemen, München 1984, S. 70 f.
Neben der jugoslawischen Konzeption wird hierzu vor allem das sozialistische Reformmodell Ungarns gezählt (vgl. zum ehemaligen ungarischen Wirtschaftssystem z. B. Leipold, H.: Wirtschaftssysteme, Ungarn, in: Albers, W. et al. (Hrsg.): HdWW, Bd. 9, Stuttgart et al. 1982, S. 399–412).
Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 70.
Vgl. Streit, M. E.: Theorie der Wirtschaftspolitik, 4., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 1991, Düsseldorf 1991, S. 48.
Vgl. Leipold, H.: Wirtschafts- und Gesellschaftssystemeim Vergleich. Grundzüge einer Theorie der Wirtschaftssysteme, Stuttgart 1976, S. 134;
Leipoldbezieht sich hier auf die ehemalige Verfassung der Sozialistischen Föderativen Republik Jugoslawiens; siehe in diesem Zusammenhang auch Horvat, B.: Wirtschaftssysteme, Jugoslawien, in: Albers, W. et al. (Hrsg.): HdWW, Bd. 9, Stuttgart et al. 1982, S. 374 und 378.
Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 83.
Vgl. Dobias, P.: Die Wirtschaftssysteme Osteuropas, Darmstadt 1986, S. 268.
Vgl. Leipold, H.: Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme, a.a.O., S. 148.
Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 83.
Vgl. Kap. 2.
Vgl. S. 51, hier auch Fn. 173.
Vgl. Wolf, M.: Erfahrungenmit der Profit-Center-Organisation, Frankfurt am Main; Bern; New York 1985, S. 208. 13 der 20 Unternehmungen, die Wolfim Rahmen seiner empirischen Studie über Profit-Center-Organisationen ansprach, bezeichneten den Vergleich der Profit-CenterErgebnisse mit denen fremder Unternehmungen zwar als sehr wünschenswert und wichtig, bedauerten aber gleichzeitig den Mangel an Vergleichsdaten (vgl. ebenda, S. 208 f.).
Vgl. hierzu Frese, E.: Das Profit-Center-Konzeptim Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in: Ahlert, D.; Franz, K.-P.; Göppl, H. (Hrsg.): Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument — Herbert Vormbaum zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1990, S. 140.
Auch auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene finden sich in marktwirtschaftlichen Systemen mehr oder weniger ausgeprägt Elemente zentraler Wirtschaftsplanung, so etwa in Gestalt von Ordnungsgesetzen oder regionalen und branchenspezifischen Förderungsmaßnahmen (vgl. Schimmelbusch, H.: Über einige Grenzen zentraler Wirtschaftsplanung, in: Buchholz, E. H.; Schimmelbusch, H.; Wulff, M. (Hrsg.): Grenzen der Planung. Aufsätze zur Sozial- und Wirtschaftsordnung, Tübingen 1976, S. 128).
Vgl. auch Bühner, R.: Profit Center, in: Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 3., völlig neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 1612.
Vgl. Solomons, D.: Divisional Performance. Measurement and Control, 10. Auflage, Homewood (Ill.), 1976, S. 40;
Menz, W.-D.: Die Profit Center Konzeption. Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, Bern; Stuttgart 1973 (zugl.: Zürich, Univ., Diss., 1973), S. 1.
Vgl. Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. l; Botta, V.: Vom Cost-Center zum ProfitCenter, in: Roth, A.; Behme, W. (Hrsg.): Organisation und Steuerung dezentraler Unternehmens-einheiten. Konzepte — Instrumente — Erfahrungsberichte. Mit Fallbeispielen, Wiesbaden 1997, S. 222.
Vgl. hierzu den Begriff des „responsibility center“ bei Anthony, R. N.: Management Accounting Principles, Homewood (Ill.) 1965, S. 251;
siehe auch Keßler, A.: Die Entscheidung zwischen Funktional- und Divisionalorganisation. Darstellung und Bewertung betrieblicher Gesamtstrukturen, Berlin 1976, S. 159.
Hauschildt, J.: Verantwortung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, Stuttgart 1969, Sp. 1693;
zum Begriff der Verantwortung siehe auch Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik, Bd. 1, 2., veränderte Auflage, Bern; Stuttgart 1985, S. 132–136.
Vgl. hierzu Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 200–203;
Vancil, R. F.: Management Control, a.a.O., S. 77;
Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Advanced Management Accounting, 2. Auflage, Englewood Cliffs (N. J.) 1989, S. 529–533;
Anthony, R. N.: Accounting Principles, a.a.O., S. 251 f.
Weilenmann, P.: Dezentrale Führung:Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise, in: ZfB, 59. Jg. 1989, H. 9, S. 937–940;
Coenenberg, A. G.: Kostenrechnungund Kostenanalyse, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Landsberg am Lech 1997, S. 531 f.;
Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1612–1614;
eine graphische Veranschaulichung der Merkmale der hier genannten Center-Typen findet sich bei Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, 7. Auflage 1992, Homewood (Ill.); Boston (Mass.) 1992, S. 131.
Vgl. Poensgen, O. H.: Zentralisationund Dezentralisation im Lichte dreier moderner Entwicklungen, in: ZfB, 37. Jg. 1967, Nr. 6, S. 375;
Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 180.
Gänzlich mit dem Terminus der Kostenstelle übereinstimmend und daher überflüssig sieht Kichererden Cost-Center-Begriff (vgl. Kicherer, H.-P.: Kosten- und Leistungsrechnung, München 1998, S. 133).
Vgl. hierzu auch Haberstock, L.: Kostenrechnung, Bd.1: Einführung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen, 7., neu bearbeitete Auflage, Hamburg 1985, S. 118.
Vgl. Poensgen, O. H.: Zentralisation, a.a.O., S. 375.
Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 529; siehe ausführlicher zur Anwendung des Cost-Center-Prinzips in industriellen Fertigungsprozessen v. Eiff, W. (Hrsg.): Steuerung von Organisationen durch unternehmerisches Bewußtsein. Das Cost-Center-Prinzip in der Organisations-Praxis, in: v. Eiff, W.: Organisation. Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1991, S. 648 f.
Vgl. Haberstock, L.: Kostenrechnung, Bd. 2: (Grenz-)Plankostenrechnung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen, 7., durchgesehene Auflage, Hamburg 1986, S. 10;
siehe hierzu auch Brühl, R.: Führungsorientierte Kosten- und Erfolgsrechnung, München; Wien 1996, S. 264 f.;
Götzinger, M. K.; Michael, H.: Kosten- und Leistungsrechnung, a.a.O., S. 110 f.
Vgl. Gschwend, W.: Die Zielproblematikdes Verrechnungspreises, Diss., St. Gallen 1986, S. 259.
Vgl. Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 130; Holzer, H. P.; Norreklit, H.: Management Accounting: Status und Trends, in: DBW, 52. Jg. 1992, H. 2, S. 255.
Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 938;
Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1613.
Vgl. hierzu auch Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531. Es handelt sich dann hierbei um Dysfunktionalitäten, die aufgrund der Anpassung des Leistungsverhaltens an die Struktur des Beurteilungssystems entstehen.
Vgl. zum folgenden Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 530 f.; Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1613.
Mit Männelkann der Deckungsbeitrag eines Kalkulationsobjekts definiert werden als „der Überschuß jener Erlöse (bzw. Einnahmen) über jene Kosten (bzw. Ausgaben), die auf dieselbe (identische; i. O. K.) Entscheidung zurückzuführen sind wie die Existenz des betreffenden Kalkulationsobjektes selbst“ (Hummel, S.; Männel, W.: Kostenrechnung, Bd. 2: Moderne Verfahren und Systeme, 3. Auflage, Wiesbaden 1983, S. 49).
Siehe hierzu auch die Ausführungen zu Erlös-Soll-Ist-Vergleichen bei Laßmann, G.: Erlösrechnung, in: Busse von Colbe, W. (Hrsg.): Lexikon des Rechnungswesens. Handbuch der Bilanzierung und Prüfung der Erlös-, Finanz-, Investitions- und Kostenrechnung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, München; Wien 1991, S. 186 f.
Vgl. Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 201 und 246; Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531; Schmidt, B. T.: Integrierte Konzernführung. Konzept und empirische Untersuchung von 75 großen und mittelständischen Konzernen, Aachen 1993 (zugl.: Augsburg, Univ., Diss., 1992), S. 138.
Vgl. zu diesen Beispielen Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 133.
Rothund Angelezufolge haftet solchen Bereichen im Prozeß der Dezentralisierung daher die Bezeichnung ‘Problemkinder’ an (vgl. Roth, A.; Angele, T.: Steuerung indirekter Bereiche durch Prozeßkostenmanagement, in: Roth, A.; Behme, W. (Hrsg.): Organisation und Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Konzepte — Instrumente — Erfahrungsberichte. Mit Fallbeispielen, Wiesbaden 1997, S. 300).
Zur Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz vgl. Scholz, C.: Effektivität und Effizienz, organisatorische, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 533 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu die Typisierung von Unternehmungstätigkeiten nach den Kriterien „Bestimmbarkeit des angestrebten Outputs“ und „Kenntnisse über die Input/Outputbeziehungen“ bei Ouchi, W. G.: The Relationship between Organizational Structure and Organizational Control, in: Administrative Science Quarterly, 22. Jg. 1977, Nr. 1, S. 97–99
sowie in Anlehnung daran bei Picot, A.: Theoretische Überlegungen zur Kostenpolitik der Unternehmung bei rückläufiger Wirtschaftsentwicklung in: Pack, L.; Börner, D. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Entscheidungen bei Stagnation — Edmund Heinen zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1984, S. 159–162.
Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531.
Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 939.
Vgl. Marettek, A.: Budgetierung, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 1, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 1036;
Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531;
siehe ausführlich hierzu unter Bezugnahme auf die öffentliche Verwaltung auch Reinermann, H.: Wirtschaftlichkeitsanalysen, in: Becker, U.; Thieme, W. (Hrsg.): Handbuch der Verwaltung, Heft 4.6, Köln et al. 1974.
Mögliche Gründe für die Probleme bei der Bestimmung und Bewertung administrativer Leistungen finden sich bei Huber, R.: Gemeinkosten-Wertanalyse. Methoden der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) als Element einer Führungsstrategie für die Unternehmungsverwaltung, Bern; Stuttgart 1986, S. 122f.
Ausgenommen hiervon sind in vereinzelten Teilen der Verwaltung womöglich vorzufindende Routineaufgaben, so etwa Schreibdienste, für die sich kostenwirksame Leistungsmaßstäbe feststellen lassen. Deren Anteil an der Gesamtheit der Verwaltungsaufgaben sehen Picotund Rischmüllerallerdings sinkend. Sie begründen dies zum einen mit dem Automatisierungspotential solcher Aufgaben und zum anderen mit der gestiegenen Umweltdynamik sowie dem erhöhten Koordinationsbedarf, wodurch — typischerweise einen derartigen Routinecharakter nicht aufweisende — Verwaltungstätigkeiten wie etwa Planung, Reorganisation und Forschung induziert werden (vgl. Picot, A.; Rischmüller, G.: Planung und Kontrolle der Verwaltungskosten in Unternehmungen, in: ZfB, 51. Jg. 1981, H. 4, S. 333).
Zu einem Überblick über mögliche Verfahren zur Analyse und Evaluierung von Verwaltungsarbeit vgl. Reichwald, R.: Produktivitätsbeziehungen in der Unternehmensverwaltung — Grundüberlegungen zur Modellierung und Gestaltung der Büroarbeit unter dem Einfluß neuer Informations-technologie, in: Pack, L.; Börner, D. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Entscheidungen bei Stagnation — Edmund Heinen zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1984, S. 206–209.
Vgl. hierzu Wunderer, R.: Von der Personaladministration zum Wertschöpfungs-Center. Vision, Konzeption und Realisation unternehmerischer Personalarbeit, in: DBW, 52. Jg. 1992, H. 2, S. 209–212 und die dort angegebene Literatur; derselbe: Das Personalwesenauf dem Weg zu einem Wertschöpfungs-Center, in: Personal, 44. Jg. 1992, H. 4, S. 151 f.
Die Bedingungen, unter denen die Verwendung von Marktpreisen als Verrechnungspreise zur Ermittlung von Bereichserfolgen geeignet ist, werden im folgenden Kapitel der Arbeit ausführlich erörtert (vgl. S. 133–137).
Vgl. Wunderer, R.: Wertschöpfungs-Center, a.a.O., S. 209; derselbe: Personalwesen, a.a.O., S. 151; zur Ausgestaltung der Personalabteilung als Profit-Center siehe auch Bühner, R.: Personalwirtschaft in der „Fabrik der Zukunft“, in: Milling, P.; Zäpfel, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne; Berlin 1993, S. 262 f.
Zum Begriff des Budgets sowie seiner Abgrenzung zum Plan vgl. Dober, W.: Die Begriffe Finanzplan und Budget, in: Die Unternehmung, 21. Jg. 1967, S. 181–186;
Dreyfack, R.; Seibel, J. J.: Zero-Base Budgeting. Das Budget als Führungsinstrument in Wirtschaft und Verwaltung, 2., verbesserte Auflage, Zürich 1978, S. 15;
siehe hierzu auch die ausführliche, zahlreiche Literaturbeiträge einbeziehende Auseinandersetzung bei Grimmer, H.: Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung. Eine sach- und verhaltensorientierte Analyse, Frankfurt am Main; Bern; Cirencester (U. K.) 1980, S. 7–16.
Vgl. Mellerowicz, K.: Planung und Plankostenrechnung, Bd. 2: Plankostenrechnung, Freiburg im Breisgau 1972, S. 23.
Kritik an einer vergangenheitsorientierten Budgetierung findet sich regelmäßig im Zusammenhang mit Darstellungen unterschiedlicher Verfahren zur Effizienzsteigerung im Verwaltungsbereich (vgl. z. B. Jehle, E.: Gemeinkosten-Management. Effizienzsteigerung im Gemeinkostenbereich von Unternehmen durch Overhead-Value-Analysis (OVA), Zero-Base-Budgeting (ZBB) und Administrative Wertanalyse (AWA), in: Die Unternehmung, 36. Jg. 1982, Nr. 1, S. 63.
Vgl. Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 246.
Vgl. Picot, A.: Rationalisierung im Verwaltungsbereich als betriebswirtschaftliches Problem, in: ZfB, 12. Jg. 1979, Nr. 12, S. 1156.
Vgl. Mellerowicz, K.: Plankostenrechnung, a.a.O., S. 23; siehe hierzu auch die anhand mehrerer Kriterien vorgenommene Abgrenzung von Plan- und Budgetkosten bei ebenda, S. 24.
Vgl. Kloock, J.: Zur Anwendung ein- und mehrperiodiger ROI-Verfahrenim Rahmen der Sparten-erfolgsrechnung, in: BFuP, 27. Jg. Mai 1975, S. 237;
Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 181
Eisenführ, F.: Profit Center, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 1, S. 99.
Vgl. Anthony, R. N.: Accounting Principles, a.a.O., S. 251 f.;
Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 4;
Wolf, M.: Erfahrungen, a.a.O., S. 17.
Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Unternehmung den Einheiten die Kosten für das von ihr zur Verfügung gestellte Kapital nicht in Rechnung stellt.
Vgl. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 181. Zum ROI und zu anderen Gewinnleitzahlen vgl. Stoff, W.-D.: Wachstumskrise: ein Managementfehler?, in: Harvard Manager, o. Jg., 1982, H. 2, S. 98–101;
siehe in diesem Zusammenhang auch kritisch zum ROI als Beurteilungsmaßstab für Profit-Center-Manager Dearden, J.: The Case against ROI Control, in: HBR, 47. Jg. 1969, Nr. 3, S. 124–133; derselbe: Measuring Profit Center Managers, in: HBR, 65. Jg. 1987, Nr. 5, S. 84–88.
Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 533; Welge, M. K.: Profit Center, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 2, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 3180.
Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 939.
Vgl. Poensgen, O. H.: Profit Center, in: Kosiol, E.; Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1981, Sp. 1378 f.; Welge, M. K.: Profit Center, a.a.O., Sp. 3180.
Vgl. Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 265; Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940.
Zur Abgrenzung von Profit- und Investment-Centern vgl. Mauriel, J. J.; Anthony, R. N.: Misevaluation of Investment Center Performance, in: HBR, 44. Jg. 1966, Nr. 2, S. 99;
siehe hierzu auch Huch, B.; Behme, W.; Ohlendorf, T.: Rechnungswesenorientiertes Controlling. Ein Leitfaden für Studium und Praxis, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997, S. 299 f.
Vgl. hierzu Vancil, R. F.: Management Control, a.a.O., S. 77;
Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 5;
Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1614.
In einer Umfrage von Maurielund Anthonygaben über 1500 von 1603 der befragten Unternehmen, die die Beurteilung der Teilbereiche hinsichtlich ihrer Gewinne und Investitionen in einer einzelnen Bewertungsgröße kombinieren, an, in irgendeiner Weise auch den ROI zu benutzen (vgl. Mauriel, J. J.; Anthony, R. N.: Investment Center Performance, a.a.O., S. 100).
Vgl. Kloock, J.: ROI-Verfahren, a.a.O., S. 238.
Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940.
Vgl. Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 265;
Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 182.
So wurde in einer von Weilenmann et al. durchgeführten Untersuchung, die sich im Rahmen der Befragung von 80 in der Schweiz tätigen Konzernunternehmungen aus verschiedenen Branchen damit beschäftigte, in welcher Art und Weise Teilbereiche und ihre Leiter beurteilt sowie am Erfolg beteiligt werden, kein Fall angetroffen, „wo die Beschaffung von langfristigem Fremdkapital oder von Eigenkapital durch einen Entscheid eines Teilbereichsleiters erfolgen könnte“ (Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940).
Vgl. Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 5.
Vgl. Coenenberg, A. G.: Verrechnungspreisezur Steuerung divisionalisierter Unternehmen, in: WiSt, 2. Jg. 1973, H. 8/9, S. 374;
Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 52 f.;
Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung, a.a.O., S. 532;
zu einem entsprechenden Beispiel aus der Praxis vgl. Rolz, G.; Lehmann, P.: Aktuelle Reorganisationstendenzen bei der Quelle, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen — ZfbF-Sonderheft 33, Düsseldorf; Frankfurt 1994, S. 160.
Danach wird die Vorgehensweise vorrangig durch das erwartete Ausmaß an unternehmerischer Handlungsfreiheit bestimmt. Bei gleicher Einschätzung mehrerer Lösungen hinsichtlich dieses Kriteriums wird zunächst diejenige auf ihre Praktikabilität hin überprüft, die annahmegemäß mit dem geringsten Folgeaufwand verbunden ist (vgl. S. 6).
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Meissner, H. (2000). Koordination und Motivation als Gestaltungsdimensionen. In: Center-Konzepte. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99209-3_3
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