Zusammenfassung
Angesichts der Veränderungen in ihrer Umwelt sehen sich Unternehmungen gegenwärtig vielfältigen Herausforderungen gegenüber. Einige wichtige, die situativen Unternehmungsbedingungen erheblich beeinflussende Entwicklungen sollen im folgenden kurz dargestellt werden:
In den letzten Jahren haben sich die internationalen Wettbewerbsstrukturen grundlegend gewandelt. Dies geht einerseits auf die Öffnung neuer Märkte mit umfangreichen Potentialen zurück, so etwa in den osteuropäischen Ländern oder im fernöstlichen Raum. Andererseits greifen gleichzeitig neue, aggressive und kompetente Anbieter aus den sog. „Schwellenländern“ zunehmend in das Geschehen auf den internationalen Märkten ein.1 So sind z. B., wie es ähnlich Niefer formuliert, aus den vier kleinen Tigern Singapur, Korea, Taiwan und Hongkong ernstzunehmende Industrieregionen geworden, die gerade dabei sind, die technologische Lücke zu den führenden Industrieländern zu schließen und in deren bisher angestammte, scheinbar sichere technologische Bastionen einzudringen.2 Mit zusätzlichen Konkurrenten für europäische und amerikanische Unternehmungen wird in naher Zukunft auch aus bestimmten Staaten der Kategorie der fortgeschrittenen Entwicklungsländer gerechnet. Kotler et al. nennen hier an erster Stelle Indien, Indonesien, Thailand, Malaysia, die Philippinen und unter besonderer Hervorhebung auch China.3
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Referenzen
Vgl. Backhaus, K.; Plinke, W.: Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen, in: Backhaus, K.; Piltz, K. (Hrsg.): Strategische Allianzen — ZfbF-Sonderheft Nr. 27, 1990, Düsseldorf; Frankfurt am Main 1989, S. 23.
Vgl. Niefer, W.: Unternehmenssicherung durch technologische Kompetenz, in: SiemensZeitschrift, 64. Jg. 1990, H. 1, S. 4. Eine branchenbezogene Auseinandersetzung mit der neuen Konkurrenz aus südostasiatischen Schwellenländern findet sich bei Voß, H.: Internationale Wettbewerbsstrategien. Wettbewerbsstrategien international tätiger Unternehmen vor dem Hintergrund veränderter Umweltbedingungen, Bayreuth 1989 (zugl.: Bayreuth, Univ., Diss., 1988), S. 100–106.
Vgl. Kotler, P.; Fahey, L.; Jatusripitak, S.: Die asiatische Herausforderung. Antwort auf neue Marketingstrategien (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The New Competition), Landsberg am Lech 1986, S. 20. Das chinesische Gefährdungspotential für westliche Unternehmungen formulierten Kotler et al. bereits im Jahre 1985 wie folgt: „Sollte dieser schlafende Riese schließlich doch noch erwachen und sich zu rühren beginnen, müssen alle anderen Länder verzweifelt um ihre Position kämpfen. China ist bereits auf dem besten Weg, seine Wirtschaft zu liberalisieren und viele seiner Industrien zu dezentralisieren“ (ebenda, S. 20).
Zur Theorie der globalen Homogenisierung der Nachfrage vgl. Levitt, T.: The Globalization of Markets, in: HBR, 61. Jg. 1983, Nr. 3, S. 93;
siehe dazu auch Ohmae, K.: Macht der Triade. Die neue Form weltweiten Wettbewerbs (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Triad Power), Wiesbaden 1985, S. 35–38; derselbe: The Global Logic of Strategic Alliances, in: HBR, 67. Jg. 1989, Nr. 2, S. 144.
Vgl. Porter, M. E.: Der Wettbewerb auf globalen Märkten: Ein Rahmenkonzept, in: Porter, M. E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Competition in Global Industries), Wiesbaden 1989, S. 21 f.;
Carl, V.: Problemfelder des Internationalen Managements, München 1989, S. 17.
Vgl. Henzler, H. A.; Rall, W.: Facing Up to the Globalization Challenge, in: The McKinsey Quarterly, o. Jg., Winter 1986, S. 55 f. und 59 f.; Porter, M. E.: Wettbewerb, a.a.O., S. 20.
Vgl. Toffler, A.: Die Zukunftschance. Von der Industriegesellschaft zu einer humaneren Zivilisation (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Third Wave), München 1980, S. 370.
Vgl. Raffée, H.; Wiedmann, K.-P.: Wertewandel und gesellschaftsorientiertes Marketing — Die Bewährungsprobe strategischer Unternehmensführung, in: Raffée, H.; Wiedmann, K.-P. (Hrsg.): Strategisches Marketing, Stuttgart 1985, S. 597. Grabner zufolge sind die Möglichkeiten, die eigene Individualität mit Hilfe des Produktes zu unterstreichen, neuerdings auch ein wichtiges Auswahlkriterium beim Kauf eines Automobils (vgl. Grabner, L.: Unternehmen und Wertewandel. Die Auswirkungen auf die Produktanforderungen, in: v. Rosenstiel, L.; Djarrahzadeh, M.; Einsiedler, H. E.; Streich, R. K. (Hrsg.): Wertewandel. Herausforderungen für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 1993, S. 99 f.).
Vgl. Blickhäuser, J.; Gries, T.: Individualisierung des Konsums und Polarisierung von Märkten als Herausforderung für das Konsumgüter-Marketing, in: Marketing · ZFP, 11. Jg. 1989, H. 1, S. 6 f.; Raffée, H.; Wiedmann, K.-P.: Wertewandel, a.a.O., S. 597.
Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen über ein individualisiertes Leistungsangebot siehe auch Link, J.: Die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Systeminnovationen, in: ZfB, 63. Jg. 1993, H. 11, S. 1121 f.
Vgl. Klages, H.: Wertorientierungen im Wandel. Rückblick, Gegenwartsanalyse, Prognosen, 2. Auflage, Frankfurt am Main; New York 1985, S. 17–22. Klages diagnostiziert diesen Wandel der Wertorientierungen vor allem bei den jüngeren und gebildeten Menschen
(vgl. ebenda, S. 41–43; siehe dazu auch Strümpel, B.: Arbeitsmotivation im sozialen Wandel, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 1, S. 46;
v. Rosenstiel, L.: Führungs- und Führungsnachwuchskräfte: Spannungen und Wandlungen in Phasen gesellschaftlichen Umbruchs, in: Zeitschrift für Personalforschung, 6. Jg. 1992, H. 3, S. 331).
Vgl. Gomez, P.; Müller-Stevens, G.: Corporate Transformation. Zum Management fundamentalen Wandels großer Unternehmen, in: Gomez, P.; Hahn, D.; Müller-Stewens, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung — Festschrift für Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 164;
Reuter, E.: Gestaltung des Führungserfolges als Managementaufgabe, in: Krystek, U.; Link, J. (Hrsg.): Führungskräfte und Führungserfolg. Neue Herausforderungen für das strategische Management — Festschrift für Dietger Hahn zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 1995, S. 403.
Zu diesen Zielgrößen unternehmerischer Mitarbeiterführung vgl. Wunderer, R.: Der Beitrag der Mitarbeiterführung für unternehmerischen Wandel. Ansätze zur unternehmerischen Mitarbeiterführung, in: Gomez, P.; Hahn, D.; Müller-Stewens, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung — Festschrift für Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 251.
Mit verschiedenen Literaturbeiträgen zur Bedeutung des Begriffs „Unternehmer“ beschäftigen sich eingehend Bretz, H.: Unternehmertum und fortschrittsfähige Organisation. Wege zu einer betriebswirtschaftlichen Avantgarde, München 1988, S. 26–55; Wunderer, R.: Mitarbeiterführung, a.a.O., S. 249–251; siehe generell zum Unternehmerbegriff und speziell zum Verständnis des Unternehmers innerhalb der Unternehmung (Intrapreneur) auch Süssmuth Dyckerhoff, C.: Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Revitalisierung reifer GroßUnternehmen, Bern; Stuttgart;
Wien 1995 (zugl.: St. Gallen, Univ., Diss., 1995), S. 42–62; einen grundlegenden Einblick in die Leitgedanken des Intrapreneuring vermittelt die Monographie von Pinchot, G.: Intrapreneuring. Mitarbeiter als Unternehmer (Titel der amerikanischen Originalausgabe: lntrapreneuring. Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur), Wiesbaden 1988.
Vgl. Bleicher, K.: Chancen für Europas Zukunft. Führung als internationaler Wettbewerbsfaktor, Frankfurt am Main; Wiesbaden 1989, S. 311; derselbe: Das Konzept Integriertes Management, 2., revidierte und erweiterte Auflage, Frankfurt am Main; New York 1992, S. 232;
Pümpin, C.; Prange, J.: Management der Unternehmensentwicklung. Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Frankfurt am Main; New York 1991, S. 180 f. Ein Extrembeispiel für die Umsetzung dieses Konzepts ist der überwiegend im Elektrobau (Kraftwerke, Stromübertragung und -verteilung) tätige Konzern ABB, der Anfang 1988 aus einer Fusion der schwedischen Asea mit der schweizerischen Brown, Boveri & Cie. (BBC) hervorgegangen ist. Gemäß einer Darstellung v. Koerbers aus dem Jahre 1993 operierten zu diesem Zeitpunkt in dieser rund 215.000 Mitarbeiter zählenden Unternehmung ca. 5000 Einzelgesellschaften, die von einer nur 100 Mitarbeiter starken Konzernleitung in Zürich kontrolliert wurden (vgl. v. Koerber, E.: Geschäftssegmentierung und Matrixstruktur im internationalen Großunternehmen — Das Beispiel ABB, in: ZfbF, 45. Jg. 1993, H. 12, S. 1060 f. und 1066). Zu einem weiteren Beispiel aus der Praxis siehe Dormann, J.: Geschäftssegmentierung bei Hoechst, in: ZfbF, 45. Jg. 1993, H. 12, S. 1070–1076.
Vgl. Bleicher, K.: Chancen, a.a.O., S. 311; siehe dazu auch Chittipeddi, K.; Wallet, T. A.: Entre-preneurship and Competitive Strategy for the 1990’s, in: Journal of Small Business Management, 29. Jg. 1991, Nr. 1, S.97.
Mercedes-Benz verfolgte mit dieser Anzeige vor allem den Zweck, „als attraktiver Arbeitgeber weiterhin in den Köpfen der Studenten präsent zu sein“ (Müller, A.: Vom Bereich zum Center, in: Mercedes-Benz intern, o. Jg., 1994, H. 5, S. 41). Deshalb erschien sie überwiegend in solchen Veröffentlichungen, die hauptsächlich von Studenten gelesen werden, so z. B. in: Universität Kaiserslautern: Personal- und Vorlesungsverzeichnis Wintersemester 1994/95, S. 275.
Vgl. dazu Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, Bd. 1: Verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse der Entscheidungstheorie, Wiesbaden 1970, S. 7 f.;
Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 2: Theoretische Ansätze und praktische Methoden der Organisation sozialer Systeme, 4., ergänzte Auflage, Bern; Stuttgart 1992, S. 432 f.
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Meissner, H. (2000). Unternehmungsähnliche Subsysteme innerhalb der Unternehmung. In: Center-Konzepte. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99209-3_1
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