Zusammenfassung
Fragen der Personalverwaltung, des personal management, haben lange Zeit im Schatten der anderen Formen von Entscheidungsprämissen gestanden. Die Organisation wurde durch ihre Ziele (und damit weitgehend über Zweckprogramme) identifiziert und Rationalisierungsüberlegungen deshalb vor allem auf den hierarchischen Organisationsaufbau, also auf Kompetenzen und Kommunikationswege gerichtet. Es ging um Zentralisation oder Dezentralisation, steile oder flache Hierarchien, Verhältnis von Stabs- und Linienorganisation, Einbau des Gruppenprinzips in die allzu individualistischen Arbeitsbeschreibungen (Kritik am „Taylorismus“) und ähnliche Bemühungen.1 Die Selektion von Personal hatte die entsprechenden Entscheidungen über die übrigen Komponenten der Stelle vorauszusetzen.2 Sie hatte sich, mehr schlecht als recht, den Grundsätzen des rationalen Entscheidens zu fügen. Personalverwaltung galt dabei als eine Spezialkompetenz — sowohl in der Beschreibung ihrer Aufgabe als auch in der organisatorischen Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen. Ihre Leitidee war: „Der richtige Mann am richtigen Platz“.3
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Literatur
Literaturhinweise Kap. 1, Anm. 11.
Siehe als ein klassisches Statement gegen die vorrangige Orientierung an Personen Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, New York 1943, S. 38: „It is wasteful (sich nach Eigentümlichkeiten der Personen zu richten) because unless jobs are clearly put together along lines of functional specialization it is impossible to train new men to succeed to positions as the incumbents are promoted, resign or retire. A man cannot be trained to take over another’s special personal experience: and yet if jobs are fitted to men rather than men to jobs that is precisely what the employer must try to do. ... It is difficult enough to find suitable individuals to fill positions of responsibility when one half of the equation is ‘given’, that is, when the job is defined. When both the job and the man are uncertain, unknown quantities, hours and days are likely to be expended in fruitless discussion and indecision.“
Diese Formulierung bei Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Eine Analyse der sozialen Prozesse im Betrieb, Berlin 1932, S. 6.
Das Gegenprinzip lautete denn auch: Verhinderung von Cliquenbildung. Vgl. auf Grund von Erfahrungen in der Firma Bahlsen Kurt Pentzlin, Rationale Produktion: Methodik, Grundregeln und praktische Beispiele, 2. Aufl. Kassel 1950, S. 92 f.
Siehe bereits die Anregung von Herbert A. Simon et al., Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller’s Department, New York 1954, S. 95 ff., bei Organisationsüberlegungen immer auch den Ausbildungs- und Karrierewert der Positionen mit in Betracht zu ziehen.
Für einen lehrbuchmäßigen betriebswirtschaftswissenschaftlichen Überblick vgl. Wolfgang H. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 4. Aufl. München 1989, S. 718–828. Für Veränderungen siehe auch ders., The Changing Face of Personnel Management, in: G. Dlugos et al. (Hrsg.), Management under Differing Labour Market and Employment Systems, Berlin 1988, S. 323–333. Vgl. ferner M. Kolb, Flexibilisierung und Individualisierung als neue personalwirtschaftliche Gestaltungsprinzipien, Zeitschrift für Personal 6 (1992), S. 37–48; Dieter Wagner, Personalfunktion in der Unternehmensleitung: Grundlagen, Empirische Analyse, Perspektiven, Wiesbaden 1994, ins. S. 293 ff. Insgesamt hat man allerdings den Eindruck, dass die (deutsche) Betriebswirtschaftswissenschaft mit ihrem begrifflichen Apparat und ihren Denkschemata die Veränderungen in den Betrieben selbst noch nicht angemessen erfassen kann. Gleichwohl ist gegenwärtig schwer abzuschätzen, wie weit Änderungen nur auf der Ebene der Rhetorik stattfinden und wie weit sie das tatsächliche Verhalten und die Organisation und Programmierung des Personalwesens betreffen.
Siehe Martin Baethge, Arbeit, Vergesellschaftung, Identität — Zur zunehmenden normativen Subjektivierung der Arbeit, in: Wolfgang Zapf (Hrsg.), Die Modernisierung moderner Gesellschaften: Verhandlungen des 25. Deutschen Soziologentages in Frankfurt am Main 1990, Frankfurt 1991, S. 260–278.
Siehe hierzu Rainer Koch, Entscheidungsverhalten und Entscheidungsunterstützung höherer Verwaltungsbediensteter: Zur Weiterentwicklung des Führungsund Entscheidungsinstrumentariums öffentlicher Verwaltungen, Verwaltungsarchiv 83 (1992), S. 26–52; ders., Entscheidungsstile und Entscheidungsverhalten von Führungskräften öffentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), S. 179–197.
Siehe nur Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management, Hernsteiner 6/3 (1993), S. 4–12 (11 f.).
Siehe z.B. Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris 1989.
Zu diesem und zu den folgenden Gesichtspunkten vgl. auch Emil Küng, Gesellschaftlicher Wandel und Unternehmensführung, in: Gilbert J.B. Probst/Hans Siegwart (Hrsg.), Integriertes Management: Bausteine des systemorientierten Managements. Festschrift Hans Ulrich, Bern 1985, S. 445–453;
Theodor M. Bardmann/Reiner Franzpötter, Unternehmenskultur: Ein postmodernes Organisationskonzept?, Soziale Welt 41 (1990), S. 424–440;
Theodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Realitäten, Frankfurt 1994, insb. S. 339 ff.
Vgl. oben Kap. 3, Anm. 12.
Hierzu besonders Mats Alvesson/Per Olof Berg, Corporate Culture and Organizational Symbolism: an Overview, Berlin 1992, insb. S. 35 ff.
Speziell hierzu Charles Perrow, The Organizational Context of Human Factors Engineering, Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 521–541
Greg R. Oldham/Nancy L. Rochford, Relationships between Office Characteristics and Employee Reactions: A Study of the Physical Environment, Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 542–556.
Dies gilt wohl ganz allgemein und ist als Überschätzung gleichsam institutionalisiert. „The extraordinary modern built-in faith in the capacities of the self as decision maker is still amazing, and little justified by any experience“, bemerkt John W. Meyer, Self and Life Course: Institutionalization and Its Effects, in: George M. Thomas et al., Institutional Structure: Constituting State, Society, and the Individual, Newbury Park 1987, S. 242–260 (248).
Und anzumerken ist noch, dass diese Unterscheidung ihrerseits eine Reaktion in der Theorie ist auf eine Überforderung der Personalverwaltung, die anderenfalls eintreten würde. Denn in dem Maße, als die Einsichten in die komplexe empirische Individualität von Individuen zunimmt und die Gesellschaft genau dafür kommunikative Ausdrucksformen bereitsstellt und billigt, muss man die Vorstellung aufgeben, Individuen seien grosso modo abhängige Variable eines Planungs- und Verwaltungsvorgangs.
Siehe Jean Paul, Vorschule der Ästhetik, zit. nach Werke Bd. 5, München 1963, S. 245.
Dies gilt besonders auffällig in Gesellschaften, die wenig Information produzieren und Kommunikation deshalb auf Erzeugung von Solidarität konzentrieren. Siehe nur Max Gluckman, Gossip and Scandal, Current Anthropology 4 (1963), S. 307–316. Siehe aber auch die stärker auf individuelle Strategien, Prestigeinteressen und Informationsmanagement abstellende Kritik von Robert Paine, What is Gossip About? An Alternative Hypothesis, Man 2 (1967), S. 278–285.
Im Sinne von J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Post-decision Surprises, Administrative Science Quarterly 29 (1984), S. 26–42.
Siehe Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge Mass. 1938, Nachdruck 1951, insb. S. 139 ff.;
Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, S. 381 ff.;
James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, S. 84 ff.
Was im Übrigen nur für diesen Begriff gilt und nicht für die gesamte Theorie von Barnard und Simon. Aber Programmierung muss dann als zusätzliche Variable eingeführt werden.
Das gilt auch, ja in besonderem Maße, für privatwirtschaftliche Unternehmen. Unternehmensberater machen dann die Erfahrung, dass sie hierarchische Ebenen antreffen, für die sie keine Stellenbeschreibungen entdecken können. Sie müssen dann einen Sinn dafür konstruieren, oder, in Krisenzeiten willkommen, das Einsparen solcher Ebenen vorschlagen.
Ein für Anwendung in der Organisation gedachtes Programm unterscheidet sich natürlich von Ergebnissen wissenschaftlicher Untersuchung entsprechender Korrelationen. Wissenschaftlich nachgewiesene Zusammenhänge dürften sich kaum dazu eignen, dass praktische Risiko einer Programmierung zu mindern.
Siehe dazu Peter M. Blau, Decentralization in Bureaucracies, in: Mayer N. Zald (Hrsg.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, S. 150–174.
Siehe auch Peter M. Blau/Richard A. Schoenherr, The Structure of Organizations, New York 1971, S. 115 ff.
„Rational control is very difficult, even to plan; large systems of men and jobs evolve in complex paths responsive mainly to inputs of new jobs and deaths of men“, resümiert Harrison C. White, Control and Evolution of Aggregate Personnel: Flows of Men and Jobs, Adminstrative Science Quarterly 14 (1969), S. 4–11.
Vgl. z.B. Fred W. Riggs, The Ecology of Public Administration, London 1961.
Siehe z.B. Morris Janowitz, The Professional Soldier, Glencoe Ill. 1960, insb. S. 145 ff.;
Peter G. Richards, Patronage in the British Government, London 1964 (mit einem sehr unscharfen Begriff von Patronage).
Siehe für die deutsche öffentliche Verwaltung Thomas Ellwein, Das Regierungssystem der Bundesrepublik Deutschland, 3. Aufl. Opladen 1973, S. 397 ff.
Siehe etwa Daniel P. Moynihan/James Q. Wilson, Patronage in New York State 1955–1959, American Political Science Review 58 (1964), S. 286–301;
Rudolf Wildenmann, Macht und Konsens als Problem der Innen- und Außenpolitik, 2. Aufl. Frankfurt 1967, S. 146 ff.; Wolfgang Runge, Politik und Beamtentum im Parteienstaat: Die Demokratisierung der politischen Beamten in Preußen zwischen 1918 und 1933, Stuttgart 1965.
Siehe für die politische Ernennung von Beamten in Deutschland die auffällig hohe Ablehnung in den Daten von Luhmann/Mayntz a.a.O. (1973), S. 255 ff. Auch in der Literatur überwiegt Ablehnung, weil der Einfluss politischer Parteien auf Stellenbesetzungen zumeist als Frage „persönlicher Beziehungen“ angesehen wird (wobei übersehen wird, in welchem Maße das auch für die interne Patronage gilt). Siehe z.B. Peter Hubler, Probleme der Rekrutierung und der Selektion von Bewerbern für den öffentlichen Dienst, in: Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts Bd. 10, Baden-Baden 1973, S. 155 f. mit weiteren Hinweisen;
Wolfgang Pippke, Karrieredeterminanten in der öffentlichen Verwaltung: Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungen und Beförderungspraxis im höheren Dienst, Baden-Baden 1975, S. 138 f. Man spricht dann gern von „extrafunktionaler“ oder „eignungsfremder“ Selektion, ohne sich dafür auf einen empirischen Eignungsvergleich berufen zu können. Für einen externen Beobachter wird in diesen Urteilen ein Stück geschichtlich bedingter Organisationskultur der deutschen öffentlichen Verwaltung sichtbar. 31 Siehe Kap. 3 Abschnitt VI.
Siehe hierzu Anne Donnellon/Maureen Scully, Teams, Performance, and Rewards: Will the Post-Bureaucratic Organization Be a Post-Meritocratic Organizations?, in: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Hrsg.), The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Thousands Oaks Cal. 1994, S. 63–90.
Dabei zählen nicht nur die im Moment erreichten Positionen, sondern auch und besonders Positionen, mit denen eine Karriere anfängt, vor allem natürlich Ausbildungsabschlüsse, aber auch Eintrittspositionen. „Indeed, mobility in the earliest stage of one’s career bears an unequivocal relationship with one’s later career“, so fasst James E. Rosenbaum, Tournament Mobility: Career Patterns in a Corporation, Administrative Science Quarterly 24 (1979), S. 220–241 (220), die Ergebnisse seiner Untersuchungen zusammen. Das heißt: den Karrieredruck bekommt vor allem die Jugend zu spüren, denn am Anfang Versäumtes lässt sich später schwer nachholen.
Nach Presseberichten im Januar 1994 wurde die Massenbeförderung von mehreren Tausend Beamten in Nordrhein-Westfalen vor dem Einsetzen einer Beförderungssperre damit gerechtfertigt, dass die entsprechenden Beamten schon seit über einem Jahr darauf hätten warten müssen! Es handelt sich hierbei natürlich nicht um Versetzung auf andere Dienstposten, sondern um Rangbeförderungen mit Höherstufung des Gehaltes.
Man wird leicht sehen, dass es viele Parallelen für diese Verhinderung von Selbstbefriedigung gibt — etwa in den symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien Wahrheit, Liebe, Geld, Macht. In all diesen Fällen ist Blockierung von Selbstbefriedigung Voraussetzung für das Entstehen anspruchsvollerer sozialer Strukturen.
Dieser Unterschied von Operation und Beobachtung bleibt unberücksichtigt, wenn man mit der vorherrschenden strukturalistischen Orientierung nur nach den komplexen Faktoren fragt, die Karrieren beeinflussen. Siehe z.B. James N. Baron/Alison Davis-Blake/William T. Bielby, The Structure of Opportunity: How Promotion Ladders Vary within and among Organizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), S. 248–273. Dabei wird zwar ein externer Beobachter vorausgesetzt, nämlich der Forscher; aber die verzerrenden Effekte der Selbstbeobachtung des Systems bleiben außer Acht.
Das kann man auch an Titulardifferenzen erkennen. Siehe hierzu James N. Baron/William T. Bielby, The Proliferation of Job Titles in Organizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), S. 561–586.
Siehe für den Fall der Benutzung von Zeitverträgen zur Verbesserung der Karrierechancen von permanent angestellten Arbeitern William P. Barnett/Anne S. Miner, Standing on the Shoulders of Others: Career Interdependence in Job Mobility, Administrative Science Quarterly 37 (1992), S. 262–281.
Und umgekehrt: zur Benutzung von Projektmitarbeit und Zeitverträgen als Sprungbrett für Karrieren Robert R. Faulkner/Andy B. Anderson, Short Term Projects and Emergent Careers: Evidence From Hollywood, American Journal of Sociology 92 (1987), S. 879–909.
Siehe an Hand einer empirischen Untersuchung von Spitzenkarrieren im amerikanischen Schulsystem James C. March/James G. March, Almost Random Careers: The Wisconsin School Superintendency, 1940–1972, Administrative Science Quarterly 22 (1977), S. 377–409. Auf S. 379 liest man: „... if one believes a social system is closely regulated, one should generally be more surprised by large deviations from a chance model than by small ones.“
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