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Unsicherheitsabsorption

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Organisation und Entscheidung

Zusammenfassung

Um eine Alternative entscheiden, um ihre eine, aber nicht ihre andere Variante bezeichnen zu können, braucht eine Entscheidung Information. Es muss außer der Alternative also noch etwas anderes geben, das sich als Auswahl aus einem markierten oder unmarkierten Bereich von Möglichkeiten präsentiert — eben einen Unterschied, der einen Unterschied macht, nämlich dazu beiträgt, die Entscheidung zu entscheiden. Aber auch das Umgekehrte gilt: Die Entscheidung erzeugt das Moment der Überraschung, das als Information kommuniziert werden kann.1 Die Entscheidung wird dann selbst als Information kommuniziert, was weitere Entscheidungen auslösen kann. In diesem Sinne kann man den autopoieti-schen Zusammenhang von Entscheidungen als Informationsverarbeitung bezeichnen.

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Literatur

  1. Man muss deshalb zwischen Wissen und Information und entsprechend zwischen Wissensgesellschaft und Informationsgesellschaft unterscheiden. Informationsgesellschaft kann dann nur heißen, dass es sich um eine Gesellschaft handelt, die sich selbst laufend durch Entscheidungen überrascht. Vgl. Niklas Luhmann, Entscheidungen in der „Informationsgesellschaft“, Ms. 1996.

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  2. Siehe Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität: Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen (1968), Frankfurt 1973.

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  3. Siehe unten Kap. 8.

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  4. Siehe für die ursprüngliche Formulierung James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, S. 165: „Uncertainty absorption takes place when inferences are drawn from a body of evidence and the inferences, instead of the evidence itself, are then communicated.“March und Simon betonen vor allem den Zusammenhang dieser Variable mit Einfluss und Macht in Organisationen. Ganz ähnliche Analysen findet man bei Cicourel mit Bezug auf Protokolle, Registrierungen, Dokumentationen in Organisationen.

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  5. Vgl. Aaron V. Cicourel, The Social Organization of Juvenile Justice, New York 1968; ders. et al., Language Use and School Performance, New York 1974, S. 300 ff.;

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  6. Vgl. Aaron V. Cicourel, Notes on the Integration of Micro- and Macro-Levels of Analysis, in: Karin Knorr-Cetina/Aaron V. Wildavsky (Hrsg.), Toward an Integration of Micro- and Macro-Sociologies, Boston 1981, S. 51–80.

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  7. Zentrale Bedeutung für Organisieren schlechthin bekommt der Begriff der Reduktion von Mehrdeutigkeit schließlich bei Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985.

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  8. Hierzu Michael Smithson, Ignorance and Uncertainty: Emerging Paradigms, New York 1989.

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  9. So definiert Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990, insb. S. 32 ff. Unsicherheitsabsorption als „skill“.

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  10. Würde man statt von Entscheidungen von dauerhaft eingerichteten Stellen ausgehen, könnte man den Prozess der Unsicherheitsabsorption auch als Transformation von Input in Output beschreiben. So Federico Butera, Il castello e la rete: Impresa, organizzazioni e professioni nell’ Europa degli anni ′90, 2. Aufl., Milano 1991, S. 155 ff. für den Sonderfall von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.

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  11. So z.B. Michael Masuch/Perry LaPotin, The Disorder of Organizational Logic — Makework Among Members of Bureaucratic Organizations, in: Massimo Warglien/Michael Masuch (Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, S. 163–182 (164).

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  12. Vgl. oben Kap. 2, S. 53.

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  13. Vgl dazu Helmut Willke, Dimensionen des Wissensmanagements — Zum Zusammenhang von gesellschaftlicher und organisational Wissensbasierung, Managementforschung 6 (1996), S. 263–304.

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  14. In ähnlicher Weise versteht G.L.S. Shackle, Imagination and the Nature of Choice, Edinburgh 1979, bezogen auf psychische Prozesse („thought“), Entscheidung als „exploitation of unknowledge“(S. 74, 140). Ohne Unkenntnis der Zukunft könnte man sich keine Alternativen („rival choosables“) vorstellen.

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  15. So Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, in: Paul S. Goodman/Johannes M. Pennings et al. (Hrsg.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977, S. 193–225 (195).

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  16. Siehe auch hierzu Shackle a.a.O. z.B. S. 15 f.

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  17. James G. March geht so weit, anzunehmen, dass hier der Grund liegt, weshalb Manager Theorien des rationalen Entscheidens, die diesen Faktor nicht berücksichtigen (und wie könnten sie es?), nicht anwenden. Siehe: Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen, in: James G. March (Hrsg.), Entscheidung und Organisation, dt. Übers. Wiesbaden 1990, S. 1–23 (7 f.). Auch durch die neuere Entwicklung elektronischer Informationstechnologien scheint sich in dieser Hinsicht nichts geändert zu haben. Siehe z.B. Dirk Hoppen, Organisation und Informationstechnologie: Grundlagen für ein Konzept zur Organisationsgestaltung, Hamburg 1992.

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  18. Vgl. Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science Quarterly 29 (1984), S. 414–450. Nutt schließt daraus auf geringe Wahrscheinlichkeit von Innovationen. Vielleicht könnte man auch folgern, dass die damit absorbierte Unsicherheit rasch wieder auftauchen wird.

    Article  Google Scholar 

  19. Vgl. für eine Fallstudie etwa Leon H. Mayhew, Law and Equal Opportunity: A Study of the Massachusetts Commission Against Discrimination, Cambridge Mass. 1968.

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  20. Ferner auch Vicki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, Implementation and Ambiguity, Scandinavian Journal of Management 2 (1986), S. 197–212 mit weiteren Hinweisen.

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  21. Üblicher ist die gegenteilige Auffassung, siehe z.B. Robert B. Duncan, Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 313–327.

    Article  Google Scholar 

  22. Vgl. Ellen J. Langer, The Illusion of Control, Journal of Personality and Social Psychology 32 (1975), S. 311–328; dies., The Psychology of Chance, Journal for the Theory of Social Behaviour 7 (1977), S. 185–207;

    Article  Google Scholar 

  23. Lyn Y. Abramson/Lauren B. Alloy, Judgment of Contingency: Errors and Their Implications, in: Andrew Baum/Jerome E. Singer (Hrsg.), Advances in Environmental Psychology Bd. 2, Applications of Personal Control, Hillsdale 1980, S. 111–130 (115 ff.);

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  24. Shelley S. Taylor, Adjustment to Threatening Events: A Theory of Cognitive Adaptation, American Psychologist 38 (1983), S. 1161–1173.

    Article  Google Scholar 

  25. Siehe Joanne Linneroth, The Political Processing of Uncertainty, Acta Psychologica 56 (1984), S. 219–231, mit der Mahnung, mehr Unsicherheit offen zu legen.

    Article  Google Scholar 

  26. Siehe hierzu Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: The Mapping of the Environment by Courts of First Instance, Sydney Law Review 14 (1992), S. 196–229.

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  27. Vgl. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (1938), zit. nach der Ausgabe Cambridge 1951, S. 314 ff., oder Robert Dubin, Human Relations in Administration, 2. Aufl. Englewood Cliffs N.J. 1961, S. 433 f.

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  28. Siehe hierzu Günter Ortmann et al., Computer und Macht in Organisationen: Mikropolitische Analysen, Opladen 1990.

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  29. Siehe Abraham Tesser/Sidney Rosen, The Reluctance to Transmit Bad News, in: Leonard Berkowitz (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology 8 (1975), S. 193–232.

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  30. Hieraus ergeben sich sehr aktuelle organisatorische Fragen, die eine konkretere und gleichzeitige Verzahnung des betrieblichen Rechnungswesens mit den Geschäftsvorfällen und ihren Entscheidungen betreffen. Es muss ja nicht unbedingt so sein, dass die Information auf die Herstellung einer Summe oder gar einer Bilanz warten muss, um Berücksichtigung zu finden.

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  31. Nämlich Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (1938), zit. nach der Ausgabe Cambridge Mass. 1951, S. 319, einen „expert in publicity“zitierend.

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  32. Barnard a.a.O. S. 319. Und Barnard betont ausdrücklich, dass dies nichts mit moralischer Unaufrichtigkeit, also mit Verstoß gegen einen persönlichen Code der Aufrichtigkeit zu tun hat, sondern sich aus den gleichsam technischen Bedingungen effizienter Kommunikation ergibt. Wer Spaß an älterer Literatur hat, kann all dies auch bei Baltasar Gracián finden.

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  33. Siehe für einen knappen Überblick Barbara Czarniawska-Joerges/Bernward Joerges, How to Control Things with Words: Organizational Talk and Control, Management Communication Quarterly 2 (1988), S. 170–193.

    Article  Google Scholar 

  34. Zum Alter dieses Begriffs innerhalb einer spezifisch rhetorischen Tradition siehe Norman Knox, The Word Irony and Its Context 1500–1755, Durham 1961. Erst im 18. Jahrhundert, parallel zum Verfall der Rhetorik-Schulung, gewinnt der Begriff und damit die Form der Ironie allgemeinere Bedeutung. Die Romantiker rühmen die „logische Schönheit“ihrer Form (Friedrich Schlegel, Kritische Fragmente 42, zit. nach: Werke in zwei Bänden, Berlin 1980, Bd. 1, S. 172), während in der Alltagspraxis der Kommunikation Ironie eher irritiert und ihre Unschuld bezweifelt wird.

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  35. Siehe auch Niklas Luhmann, Haltlose Komplexität, in ders., Soziologische Aufklärung Bd. 5, Opladen 1990, S. 59–76.

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  36. So für neurophysiologische Systeme Heinz Förster, Das Gedächtnis: Eine quantenphysikalische Untersuchung, Wien 1949.

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  37. „Wir wissen nun natürlich, dass dieses Gedächtnis überall ist, dass es in der Struktur des Verknüpfungsschemas und in den operationalen Modalitäten aller Knotenpunkte dieses Netzwerks verwirklicht ist“, betont Heinz von Foerster, Gedächtnis ohne Aufzeichnung, in ders., Sicht und Einsicht: Versuche zu einer operativen Erkenntnistheorie, Braunschweig 1985, S. 133–172 (168 f.).

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  38. Allerdings ist hier schon anzumerken, dass vieles von dem, was auf diese Weise vom Entscheidungsgedächtnis ausgelassen wird, als „Organisationskultur“gleichsam undatiert erhalten bleibt und so, auch in der Funktionsweise des Gedächtnisses, einschränkt, wie und was in künftigen Gegenwarten kommuniziert werden kann. Wir kommen darauf zurück.

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  39. So Heinz Förster a.a.O. Siehe auch ders., Quantum Mechanical Theory of Memory, in: ders. (Hrsg.), Cybernetics: Transactions of the Sixth Conference, New York 1950, S. 112–145.

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  40. Wir greifen hier auf bereits Gesagtes zurück. Siehe oben S. 140 ff.

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  41. Vgl. auch Heinz von Foerster, What Is Memory that It May Have Hindsight and Foresight as well?, in: Samuel Bogoch (Hrsg.), The Future of the Brain Sciences. Proceedings of a Conference held at the New York Academy of Medicine, New York 1969, S. 19–64; dt. Übers. in Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993, S. 299–336.

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  42. Siehe Carolyn R. Miller, Genre as Social Action, Quarterly Journal of Speech 70 (1984), S. 151–167;

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  43. JoAnne Yates/Wanda J. Orlikowski, Genres of Organizational Communication: A Structurational Approach to Studying Communication and Media, Academy of Management Review 17 (1992), S. 299–326;

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  44. Carol Berkenkotter/Thomas N. Huckin, Rethinking Genre from a Sociocognitive Perspective, Written Communication 10 (1993), S. 475–509.

    Article  Google Scholar 

  45. Zur Lit. siehe Roger Schank/Robert P. Abelson, Scripts, Plans, Goals, and Understanding: An Inquiry into human Knowledge Structures, Jillsdale N.J. 1977;

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  46. George A. Akerlof, The Economics of Caste and of the Rat Race and Other Woeful Tales, Quarterly Journal of Economics 90 (1976), S. 599–617.

    Article  Google Scholar 

  47. Siehe das Beispiel von electronic mail bei Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Genre Repertoire: The Structuring of Communicative Practices in Organizations, Administrative Science Quarterly 39 (1994), S. 541–574.

    Article  Google Scholar 

  48. Siehe dazu und zur älteren Literatur Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S. 172 ff.

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  49. Dazu näher unten Kap. 7.

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  50. Im Sinne von Tom Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change: Adminstrative Science Quarterly 6 (1961), S. 257–281. Vgl. auch Horst Bosetzky, Machiavellismus, Machtkumulation und Mikropolitik, Zeitschrift für Organisation 46 (1977), S. 121–125;

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  51. Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Englewood Cliffs N.J. 1983, insb. S. 171 ff.;

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  52. Willi Küpper/Günther Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988;

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  53. Günther Ortmann, Formen der Produktion: Organisation und Rekursivität, Opladen 1995.

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  54. Dies meint in der Tat Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, S. 81 Anm. 1.

    Book  Google Scholar 

  55. Eine sehr grobe Version dieses Zusammenhangs würde besagen, dass Unsicherheitsabsorption Macht ist, weil sie Systemzustände bestimmt. Eine verfeinerte Version besagt, dass Unsicherheitsabsorption Macht verleiht, weil andere Stellen im System davon abhängig sind, wie über Unsicherheit verfügt wird. So z.B. Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris 1963;

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  56. David J. Hickson et al., A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly 16 (1971), S. 216–229;

    Article  Google Scholar 

  57. C.R. Hinings et al., Structural Conditions of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly 19 (1974), S. 22–44;

    Article  Google Scholar 

  58. Michel Crozier/Erhard Friedberg, L’acteur et le système: Les contraintes de Taction collective, Paris 1977, S. 20 f. u.ö. Selbst wenn diese Theorie die Entstehung von (zugeschriebener) Macht gut erklären kann, bliebe die eigentlich interessante Frage offen: wozu eine so entstandene Macht überhaupt gebracht werden kann. Kommt mehr dabei heraus als eine besondere Höflichkeit in der Behandlung derjenigen, die über Unsicherheit entscheiden können?

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  59. So z.B. Mintzberg a.a.O. Entsprechend grob wird Macht definiert als „the capacity to effect (or affect) organizational outcomes“(S. 4), und das Zurechnungsproblem (die Macht des Zurechnens!) wird nicht behandelt.

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  60. Dasselbe würde gelten, wenn man den Begriff der Macht durch den Begriff des Interesses ersetzt. James March sieht hier aus nicht ganz einsichtigen Gründen Unterschiede; er sieht zwar in der Erklärung durch Macht, nicht aber in der Erklärung durch Interesse einen „tautologischen Ausdruck für die unerklärte Varianz in einer Entscheidungssituation“— a.a.O. (1990), S. 7.

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  61. Die entsprechende Fachliteratur delegiert dann praktisch die Verantwortung für den Machtbegriff auf die Befragten und hält das für empirische Forschung. Siehe z.B. Mayer N. Zald (Hrsg.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970;

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  62. Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University, Administrative Science Quarterly 19 (1994), S. 453–473; dies., Who Gets Power — and How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power, Organizational Dynamics 6 (1977), S. 3–21.

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  63. So Niklas Luhmann, Macht, 2. Aufl. Stuttgart 1988.

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  64. Siehe für eine Fallanalyse Martin Gangiulo, Two-step Leverage: Managing Constraint in Organizational Politics, Administrative Science Quarterly 38 (1993), S. 1–19.

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  65. Vgl. z.B. Jitendra V. Singh/Robert J. House/David J. Tucker, Organizational Change and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986), S. 587–611, mit der Unterscheidung von „core changes“und „periphery changes“. Ähnlich auch Jacques Delacroix/Anand Swaminanthan, Cosmetic, Speculative and Adaptive Organizational Change in the Wine Industry: A Longitudinal Study, Administrative Science Quarterly 36 (1991), S. 631–661. Ausführlicher zum Problem des Strukturwandels unten Kap. 11.

    Article  Google Scholar 

  66. Siehe Jean-Pierre Dupuy, Zur Selbst-Dekonstruktion von Konventionen, in: Paul Watzlawick/Peter Krieg (Hrsg.), Das Auge des Betrachters: Beiträge zum Konstruktivismus: Festschrift Heinz von Foerster, München 1991, S. 85–100, oder, etwas variiert, ders., Les paradoxes de Tordre conventionnel, in: Michel Amiot et al. (Hrsg.), Système et paradoxe: Autour de la pensée d’Yves Barel, Paris 1993, S. 107–123.

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  67. Karl-Heinz Ladeur, Von der Verwaltungshierarchie zum administrativen Netzwerk? Zur Erhaltung der Eigenständigkeit der Verwaltung unter Komplexitätsbedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), S. 137–165 (142 f.) schlägt vor, diese Konventionalisierung als sich selbst erfüllende Prophezeiung zu verstehen und das Konzept in der Analyse moderner Staatsverwaltungen einzusetzen.

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  68. Crozier/Friedberg a.a.O. (1977), S. 147, sprechen von „colonisation de l’organisation par ses relais“.

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  69. Siehe die Definition von Autorität als „capacity for reasoned elaboration“bei Carl. Friedrich, Authority, Reason, and Discretion, in: ders. (Hrsg.), Authority (Nomos I), New York 1958. Siehe auch Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, S. 189 ff. zu „authority of confidence“ und deren Beziehung zur Hierarchie.

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  70. Ferner T. Heller, Changing Authority Patterns: A Cultural Perspective, Academy of Management Review 10 (1985), S. 488–495.

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  71. Die Kritik von Erfahrung als überholt ist allerdings nicht unbedingt neu. Man findet sie bereits als Kritik der Autorität der Alten im 16. Jahrhundert angesichts zahlreicher technischer und landwirtschaftlicher Innovationen, verbesserter Schulbildung und der Verbreitung gedruckter Bücher. Siehe dazu Keith Thomas, Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen im England der frühen Neuzeit, dt. Übers. Berlin 1988, S. 65.

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  72. So Crozier/Friedberg a.a.O. S. 143 f.

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  73. Vgl. bereits das Kap. 3 Abschnitt III. zur Überschätzung des Bedarfs an „Konsens“. Ferner Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change, Chichester UK 1985; ders., The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Chichester UK 1989, mit der These, dass motivstarke Handlungsbereitschaft nur in „irrationalen“Organisationen erreicht werden kann.

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  74. Zu konventionellen „Verständigungen“siehe Alois Hahn, Verständigung als Strategie, in: Max Haller et al. (Hrsg.), Kultur und Gesellschaft. Verhandlungen des 24. Deutschen Soziologentages, des 11. Österreichischen Soziologentages und des 8. Kongresses der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie in Zürich 1988, Frankfurt 1989, S. 346–359 (mit Grundlagen in empirischen Untersuchungen über moderne Familien). Zu workable agreements, die nicht unbedingt Konsens bedeuten müssen,

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  75. vgl. auch George J. McCall/J.L. Simmons, Identities and Interactions, New York 1966, insb. S. 140 ff.

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  76. Siehe Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, S. 32 ff. unter Berufung auf Gerd Sommerhoff, Analytical Biology, London 1950. Vgl. auch ders., Logic of the Living Brain, London 1974, S. 73 ff.

    Book  Google Scholar 

  77. So mit aller wünschenswerten Schärfe Gotthard Günther, Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectivity, in ders., Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik Bd. 2, Hamburg 1979, S. 203–240 (212): Die Umweltindifferenz lebender Subjekte zwinge diese zu einer aktiven Rolle mit Bezug auf ihre Umwelt.

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  78. Diese Auffassung hat auch die Organisationssoziologie lange Zeit geteilt. Siehe nur Tom Burns/G.M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961;

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  79. Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N.J. 1963;

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  80. F.E. Emery/E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations 18 (1965), S. 21–32;

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  81. Shirley Terreberry, The Evolution of Organizational Environments, Administrative Science Quarterly 12 (1968), S. 590–612;

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  82. Robert B. Duncan, Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 313–327;

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  83. Husseyin Leblebici/Gerald R. Salancik, Effects of Environmental Uncertainty on Information and Decision Processes in Banks, Administrative Science Quarterly 26 (1981), S. 578–596 (mit bereits stärkerer Berücksichtigung selbstgenerierter Unsicherheit).

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  84. Vgl. im Übrigen für eine frühe Betonung selbsterzeugter Unsicherheit James D. Thompson/Arthur Tuden, Strategies, Structures, and Processes of Organizational Decision, in James D. Thompson et al. (Hrsg.), Comparative Studies in Administration, Pittsburgh 1959, S. 195–216.

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  85. Zu diesem Begriff Niklas Luhmann, Funktion und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S. 220 ff.

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  86. Für die amerikanische Diskussion siehe zusammenfassend und als Ausgangspunkt weiterer Beiträge Howard Aldrich/Diane Herker, Boundary Spanning Roles and Organization Structure, Academy of Management, Journal 2 (1977), S. 217–230. Die typische Diskussion denkt bei diesem Begriff eher an untergeordnete Rollen und berücksichtigt nicht zureichend, dass gerade Spitzenpositionen typische Grenzstellen sind und oft den größten Teil ihrer Arbeitszeit für Außenkontakte verwenden.

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  87. Hierzu noch heute oft zitiert: Frank H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit (1921), 7. Neudruck Boston 1948.

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  88. Siehe oben Kap. 1 Abschnitt IL

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  89. Siehe für das politische System Renate Mayntz/Fritz Scharpf, Policy-Making in the Federal Bureaucracy, Amsterdam 1975;

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  90. Renate Mayntz, Soziologie der öffentlichen Verwaltung, Karlsruhe 1978, insb. S. 60 ff. Umfangreiche Forschungen über die Möglichkeiten einer politischen Steuerung der Verwaltung, über Probleme der „Implementation“und „Implementationsdefizite“haben ihren Ausgangspunkt in den Unzulänglichkeiten des klassischen Modells.

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  91. Vgl. Renate Mayntz, Regulative Politik in der Krise? in: Joachim Matthes (Hrsg.), Sozialer Wandel in Westeuropa: Verhandlungen des 19. Deutschen Soziologentags Berlin, Frankfurt 1979, S. 55–81; dies. (Hrsg.), Implementation politischer Programme, Königstein 1980; dies. (Hrsg.), Implementation politischer Programme Teil II, Opladen 1982.

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  92. Vgl. Henry A. Landsberger, The Horizontal Dimension in Bureaucracy, Administrative Science Quarterly 6 (1961), S. 299–332 (308 ff.) mit der seinerzeit modischen Empfehlung des „management by exception“.

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  93. Vgl. auch George Strauss, Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent, Administrative Science Quarterly 7 (1962), S. 161–186.

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  94. In der Literatur zu diesem Begriff wird sowohl auf positionsimmanente Konflikte und Rollenstress als auch auf Einfluss durch Kanalisierung von Information abstellt, aber zu wenig auf wohltätige Unsicherheitsabsorption. Siehe neben der oben Anm. 4 genannten Literatur unter anderen William Foote Whyte, The Social Structure of the Restaurant, American Journal of Sociology 54 (1949), S. 302–310;

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  95. Ross Adair, The Indian Health Worker, Human Organization 19 (1960), S. 59–63.

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  96. Robert E. Spekman, Influence and Information: An Exploratory Investigation of the Boundary Role Person’s Basis of Power, Academy of Management Journal 22 (1979), S. 104–117;

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  97. Robert A. Friedman/Joel Podolny, Differentiation of Boundary Spanning Roles: Labor Negotiation and Implications for Role Conflict, Administrative Science Quarterly 37 (1992), S. 28–47.

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  98. Siehe March/Simon a.a.O., S. 165, die aber qualifizieren: „Both the amount and the locus of uncertainty absorption affect the influence structure of the organization. Siehe ferner Crozier/Friedberg a.a.O. (1977), S. 20 f. u.ö. Ausführlicher oben Abschnitt V.

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  99. Auch dies eine der von March und Simon identifizierten Variablen. Siehe a.a.O. S. 166.

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  100. Siehe Arnos Tversky/Daniel Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability, Cognitive Psychology 5 (1973), S. 207–232;

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  101. Daniel Kahneman/Paul Slovic/Amos Tversky (Hrsg.), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge Engl. 1982.

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  102. Vgl. auch R.E. Nisbet/L. Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgments, Englewood Cliffs N.J. 1980.

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  103. Wir bieten diese Überlegung zugleich an als Hintergrundanalyse der neuzeitlichen Semantik von „interessant“. Zum dahinter verborgenen Paradox siehe auch Joanne Martin et al., The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 438–453. In der modernen Literatur-Kritik entsteht die Unterscheidung interessant/uninteressant im 18. Jahrhundert, und zwar im Zusammenhang mit dem modernen, für Verkaufszwecke (und nicht mehr unter Patronage-Bedingungen) geschriebenen Roman. Und auch hier ist der Ausgangspunkt dieser Codierung, dass die Erzählung ein einzigartiges Geschehen suggeriert, dass dem Leser trotzdem Rückschlüsse auf seine eigene Lebenserfahrung ermöglicht. Siehe z.B. Gerhard Plumpe, Ästhetische Kommunikation der Moderne Bd. 1, Opladen 1993, S. 22 f., 156 ff.

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  104. Vgl. Nancy Pennington/Reid Hastie, Evidence Evaluation in Complex Decision Making, Journal of Personality and Social Psychology 51 (1986), S. 242–258; dies., Explanation-Based Decision Making: Effects of Memory Structure on Judgment, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 14 (1988), S. 521–533.

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  105. Vgl. die Beobachtungen von Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973,

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  106. oder Warren J. Keegan, Multinational Scanning: A Study of the Information Sources Utilized by Heaquarters Executives in Multinational Companies, Administrative Science Quarterly 19 (1974), S. 411–421. Nach Keegan sind Informationsquellen im Bereich des „general managment“71% „human“und nur 18% „documentary“. Im Finanzwesen sind die entsprechenden Zahlen 44% bzw. 66%.

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  107. Vgl. auch H.E. Dale, The Higher Civil Service of Great Britain, Oxford 1941, S. 157 ff.;

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  108. Fritz Morstein Marx: Amerikanische Verwaltung: Hauptgesichtspunkte und Probleme, Berlin 1963, S. 126 ff.

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  109. Dazu inzwischen klassisch: Peter L. Berger/Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality, New York 1967.

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  110. Dass es dazu einer besonderen Theorie bedarf, ist wenig einsichtig und ist nur wissenschaftsgeschichtlich zu erklären, nämlich aus einer zu starken Isolierung des Forschungsfeldes der Organisationswissenschaften. Vgl. dazu bereits Kap. 1 Abschnitt VI.

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  111. Siehe z.B. Barry M. Staw, Knee-Deep in the Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, Organizational Behavior and Human Performance 16 (1976), S. 27–44 — ein simuliertes Entscheidungsspiel (Investition) mit dem Ergebnis, dass Verantwortlichkeit das Beibehalten der ursprünglichen Ziele unter verstärkten Aufwendungen fördert (schlimm für alle Probleme mit Kostenüberschreitungen).

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  112. Vgl. aber auch Barry M. Staw/Frederick V. Fox, Escalation: The Determinant of Commitment to a Chosen Course of Action, Human Relations 30 (1977), S. 431–450 mit Zweifeln in Bezug auf die zeitliche Durchhaltbarkeit einer solchen Escalation.

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  113. Siehe für viele Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Evanston Ill. 1957.

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  114. Dies Thema hat unter dieser Etikettierung die Organisationswissenschaft ausdauernd beschäftigt in der Annahme, dass es eine Notwendigkeit für Innovationen gebe und dass dies ein Anliegen sei, das Förderung verdiene. Siehe z.B. Chris Argyris, Organization and Innovation, Homewood Ill. 1965;

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  115. Victor A. Thompson, Bureaucracy and Innovation, University of Alabama 1969;

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  116. Gerald Zaltman et al., Innovations and Organizations, New York 1973;

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  117. George W. Downs, Jr., Bureaucracy, Innovation, and Public Policy, Lexington Mass. 1976. Ein Teil der theoretischen Probleme wird auf Methodenprobleme umgeladen mit dem Ziel, durch vergleichende empirische Untersuchungen die besonderen Merkmale besonders innovationsfreudiger Organisationen herauszufinden.

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  118. Siehe z.B. George W. Downs/Lawrence B. Mohr, Conceptual Issues in the Study of Innovation, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 700–714.

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  119. Das wird heute mehr als früher unter Gesichtspunkten des „disruptive change“diskutiert. Siehe Terry L. Amburgey et al., Resetting the Clock, The Dynamics of Organizational Change and Failure, Administrative Science Quarterly 38 (1993), S. 51–73.

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  120. Vgl. James G. March, Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly 26 (1981), S. 563–577;

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  121. Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science Quarterly 29 (1984), S. 414–450 (445 f.).

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  122. Für eine Analyse politischer Parteien unter diesen Gesichtspunkten siehe Niklas Luhmann, Die Unbeliebtheit der politischen Parteien, in: Siegfried Unseld (Hrsg.), Politik ohne Projekt? Nachdenken über Deutschland, Frankfurt 1993, S. 43–53.

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  123. Das wissen vor allem Ökonomen. Siehe z.B. Jay B. Barney/William G. Ouchi (Hrsg.), Organizational Economics, San Francisco 1986, S. 12: „Whenever any environmental uncertainty faced a firm, the firm would adopt some form of vertical integration.“

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  1. Niklas Luhmann
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Luhmann, N. (2000). Unsicherheitsabsorption. In: Organisation und Entscheidung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97093-0_6

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