Zusammenfassung
In Teil C ist Projektcontrolling als Controlling-Spezialisierung der projektorientierten Führung definiert und das spezifische Aufgabenmuster des Projektcontrolling hergeleitet worden. Ausgehend von den ermittelten Aufgabenschwerpunkten sollen in diesem Teil die Projektcontrolling-Aufgaben im Detail dargestellt werden. Aufgrund der Breite des Aufgabenspektrums muß hier eine Auswahl getroffen werden.
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Literatur
Zur wissenschaftlichen Einordnung von Fallstudien siehe Hamprecht, Controlling, 1996, S. 159–173.
Anders Seibt, Projektplanung, 1989, Sp. 1666, der auch die Planung der Projektorganisation und des Projektinformationssystems als Teilaufgabe der Projektplanung anführt. Diese Metaführungsaufgaben sind nach der dieser Arbeit zugrundeliegenden Controlling-Auffassung dem Projektcontrolling zuzuweisen.
Zur Projektstrukturplanung siehe z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 116–124, Platz, Produktstrukturpläne, 1994; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 190–202; SchmitzNVindhausen, Projektcontrolling, 1986, S. 53–57; Rinza, Projektmanagement, 1985, S. 16ff.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 191.
Vgl. Schmitz/Windhausen, Projektplanung, 1986, 5. 26. Auch als Einsatzmittelplanung bezeichnet, vgl Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 228ff.
Vgl. Hahn, PuK, 1996, S. 92. Nach Hahn besteht das aperiodische Projektplanungssystem aus der Zielplanung, der Planung zeitlich begrenzter Aktionsfolgen und dazugehöriger Aktions- objekte und, wenn es im Rahmen des Projektes zu einer Potentialänderung kommt, aus der Potentialplanung. Da die Frage bzgl. einer Potentialänderung keine unmittelbaren Wechselwirkungen mit der eigentlichen Projektplanung hat, werden im folgenden nur die beiden ersten Teile betrachtet.
Vgl. Wild, Unternehmensplanung, 1974 S. 32ff. Manche Autoren führen die Prognosephase nicht separat auf (vgl. Hahn, PuK, 1996, 5. 37ff). Black führt dazu aus, daß der Hauptgrund für Projektfehlschläge die Tatsache ist, daß der gesamte Projektablauf in einem Wurf mit allen Details und Verästelungen geplant wurde. Diese Planung zerbricht dann an den im Zuge der Realisierung sich kumulierenden Unvorhersehbarkeiten. Eine totale Projektplanung scheitert, wenn sie nicht dem Reifeprozeß des Projektgegenstandes folgt (vgl. Black, Abkehr, 1989, S. 1040; Hügler, Controlling, 1988, S. 151).
Vgl. Schmitz/Windhausen, Projektplanung, 1986, S. 40f, Hügler, Controlling, 1988, S. 151; Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 116. Madauss spricht von einer dynamischen Planung, die durch fortwährende Neuplanung, dem up-dating, auf dem laufenden gehalten wird (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S, 178).
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 328–333 und ausführlich bei Saynisch
Vgl. z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 320–323; Bürgel, Projektcontrolling, 1989, S. B. In den anderen Teilprojekten konnten regelmäßige Planüberarbeitungen nicht eingeführt werden, weil die Voraussetzungen, d.h. eine vollständige, detaillierte Planung als Basis, nicht erfüllt waren. Hier zeigt sich, daß die Ausgestaltung der verschiedenen Gestaltungsparameter aufeinander abgestimmt werden muß und das gesamte Planungssystem nur dann funktioniert, wenn alle Komponenten tatsächlich implementiert werden.
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 36; Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 38.
Vgl. Horvath, Controlling, 1994, S. 213. Die Forderung nach einer dezentralen Gestaltung der Planung wird auch für die Projektplanung aufgestellt (vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 47f; Brandstatter/Synek, Fehler, 1988, S. 395).
Zum phasenweisen Projektablauf siehe Saynisch, Projektablauf, 1989, S. 705ff und Anwendungsbeispiele, 1989, S. 745ff.
Zu Aufwands-bzw. Kostenschätzverfahren siehe z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, 5. 130–189 und Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 261–281. Bei diesen Schätzungen liegt häufig noch kein offiziell verabschiedeter Projektstrukturplan vor, doch wird sich der Fachmann im Zuge der Kostenschätzung in der Regel Gedanken über die Komponenten des Projektgegenstandes machen und seine Schätzung zumindest auf der Grundlage einer subjektiven, u.U. nicht schriftlich fixierten Projektstruktur machen, wie wenig systematisch und tief gegliedert diese auch sein mag (vgl. Schelle, Kostenplanung, 1989, S. 337).
Zur Prioritätensetzung bei Projektzielen siehe auch Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 39f. Steht z.B. das Kostenziel an erster Stelle, so wurde mit dem Design-to-cost-Ansatz ein Kostenplanungsansatz entwickelt, der die Einhaltung der Budgetvorgabe dadurch in den Vordergrund stellt, daß die Formulierung der Leistungsanforderungen sich an der Kostenvorgabe zu orientieren hat, wobei jedoch die wesentlichen Leistungskriterien Priorität haben (vgl. Schelle, Kostenplanung, 1989, 5. 334).
Vgl. Platz, Produktstrukturpläne, 1994, S. 8; siehe auch Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 43.
Nach Reschke und Svoboda weisen in der Praxis die Arbeitspakete bei einer detaillierten Projektstrukturierung häufig einen Zeit-und auch Kostenanteil im Vergleich zur Gesamtzeit und den Gesamtkosten des Projektes von etwa 1–5 Prozent auf (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 17; siehe auch Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 206).
Nach Schmelzer stellt die Kontrolle des Projektstrukturplanes auf Konsitenz und Vollständigkeit eine der wichtigsten Projektcontrollingaufgaben dar (vgl. Schmelzer, Organisation und Controlling, 1992, S. 168).
Vgl. Platz, Produktstrukturpläne, 1994, S. 16. Nach Gaiser stellt diese Forderung eine wesentliche Vorsaussetzung für die Konsistenz der Projekt-und der routineorientierten Fachbereichsplanung dar (vgl. Gaiser, Schnittstellencontrolling, 1992, S. 138).
Aufgaben der Leistungsplanung. Zum Inhalt und Aufbau von Pflichtenheften siehe z.B. Schmitz/Windhausen, Projektcontrolling, 1986, S. 47–51.
Zum Spezifizierungsprozeß im Projekt siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 145–152.
Ein Beispiel eines Spezifikationsbaumes siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 150
Nach den „General Conditions of Tender for ESA Contracts“, siehe ESA, General Conditions, 1995.
Siehe Dornier, C/D-Angebot, 1991, Band 2 „Technik“ 2.2 „Arbeitspaketbeschreibungen” Anhang A „Detailed MU-Workpackage Description“, die entsprechend der „Instructions for Completing the Form PSS-A20” (PSS-A20=Workpackagedescription) der General Conditions of Tender for ESA Contract erstellt wurden (vgl. ESA, General Conditions, 1995, S. 22).
Eine Lösungsmöglichkeit, die die Wechselwirkung aufzeigt, besteht darin, die Arbeitspaketinhalte so begrenzt und überschaubar zu definieren, daß die Messung des Projektfortschritts auf eine einfache Ja/Nein-Entscheidung reduziert wird (vgl. Gaiser, Schnittstellencontrolling, 1992, S. 104). Zu den Verfahren der Fortschrittsmessung siehe Abschnitt D VI. 1. d) (2) „Leistungsinformationen“
Vgl. Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 39; Müller, Terminplanung, 1994, S. 53. Zu den verschiedenen Verfahren und Darstellungsformen der Terminplanung siehe z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 208–227; Madauss, Projektmanagement, 1994, 5.102–217; Müller, Terminplanung, 1994, S. 22ff; Altrogge, Netzplantechnik, 1993, Sp. 2907–2924.
Zur Detaillierung der Terminplanung siehe Müller, Terminplanung, 1994, S. 56ff.
Nach ausführlichen Untersuchungen in den 70er Jahren hat sich gezeigt, daß die Anzahl der Netzplanvorgänge normalerweise mit der Projektgröße ansteigt (vgl. Burghardt, Projektmanagement, 1995, 5. 223).
Siehe hierzu z.B. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 218–221 und 264–267, Die Forderung nach einer arbeitspaketweisen Kostenplanung erheben z.B. Rattay, Projektplanung, 1995, S. 375; Hilkert/Kraus, Controllingprobleme, 1978, S. 1653.
Vgl. Studt, Projektkostenrechnung, 1983, S. 9; Zu den Verfahren bei der Kalkulation bei Auftrags-und Einzelfertigung siehe Kilger, Plankostenrechnung, 1993, S. 731–744.
Den Text der „Verordnung PR Nr. 30/53 über die Preise bei öffentlichen Aufträgen“ (VO PR 30/53) und der dazugehörigen Anlage den „Leitsätzen für die Preisermittlung auf Grund von Selbstkosten” (LSP) siehe im entsprechenden Kommentar Ebisch/Gottschalk, Preise, 1987, S. 1–21.
In § 10 Abs. 3 der Leitsätze für die Preisermittlung auf Grund von Selbstkosten (LSP) ist die Minimalgliederung der Preiskalkulation vorgegeben (die „Leitsätze für die Preisermittlung auf Grund von Selbstkosten“ siehe Ebisch/Gottschalk, Preise, 1987, S. 6–21). Als Anleitung zur Erstellung von Vorkalkulationen im Rahmen von Zuwendungsanträgen an das Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie BMBF (ehemals BMFT) hat das Minsterium ein entsprechendes Merkblatt herausgegeben (siehe BMFT, Vorkalkulation, 1989), in dem die Einzelpositionen des entsprechenden Vordrucks AZK 4 (AZK=Antrag für eine Zuwendung auf Kostenbasis) erläutert sind.
Siehe auch vergleichbare Kostenpläne bei Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 220; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S70.
Zu den Problemen bei der Gemeinkostenverrechnung bei Projekten siehe Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 55. Die Forderung, die Projektkosten zu Vollkosten zu kalkulieren, erhebt u.a. Müser (vgl. Müser, Controlling, 1988, S. 346).
Sammelkosten umfassen übergeordnete Kostenpositionen wie z.B. Lizenzen, Verpackung etc. Die Verrechnung von Sammelkosten durch Zuschlagssätze sollte so niedrig wie möglich gehalten werden (vgl. Andreas/ Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S. 69ff).
Abb. leicht modifiziert aus Schmitz/Windhausen, Projektplanung, 1986, S. 53 übernommen. Die Erstellung dieses Planes ist als Vorgang Nr. 2 selbst Bestandteil der Planung.
Vgl. z.B. Horvath, Controlling, 1994 S. 255–271; Weber, Controlling, 1995, S. 131–148.
Weber, Controlling, 1995, 5. 132. Dieses Begriffverständnis ist weiter gefaßt, als es teilweise in der Literatur und in der Praxis verstanden wird. So wird beispielsweise in der DLR unter Budgetierung lediglich die administrative Bereitstellung/Zuweisung des Budgets zu einer Kostenstelle oder einem Kostenträger verstanden.
Zur Budgetierung siehe Horvath, Controlling, 1994, 5. 255–274 und S. 279–285; Weber, Controlling, 1995, S. 131–148.
Zu dieser Einschätzung kommt auch Offermann (Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 385f). Zum Zero-Base-Budgeting siehe z.B. Meyer-Piening, Zero-Base-Budgeting, 1989, Sp. 2277–2296.
Vgl. Meyer-Piening, Zero-Base-Budgeting, 1989, Sp. 2284f
Nach Blankenburg bergen erkannte Risiken nur noch einen Bruchteil der Gefahren von unerkannten Risiken in sich (vgl. Blankenburg, Risiko-Management, 1984, S. 219).
Zu den verschiedenen Schätzverfahren und Befragungstechniken siehe Franke/Fürnrohr, Risikomanagement, 1994, S. 29ff.
Siehe hierzu und zum folgenden Franke, Risikomanagement, 1994, S. 20ff.
Saynisch definiert den Begrifff „Konfiguration“ wie folgt: „Eine ‘Konfiguration’ ist die vollständige, in Dokumenten niedergelegte Beschreibung eines Produktes/Systems, die benötigt wird, um das Produkt/System über seine gesamte Lebenszeit zu fertigen, zu testen, zu betreiben und zu warten.” Saynisch, Konfigurationsmanagement, 1994, S. 4.
Vgl. Saynisch, Konfigurationsmanagement, 1994, S. 11ff. Zum Änderungswesen siehe auch Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 49ff; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S. 89ff.
Siehe z.B. die Abb. 105 bei Hahn, PuK, 1996, S. 367f. Nach Schröder müssen die Projektzielsetzung, der voraussichtliche Mittel-und Arbeitsaufwand, die summierende Beschreibung des Vorgehens sowie Anfangs-und Abschlußtermin des Projektes in die Jahresplanung integriert werden (vgl. Schröder, Projektmanagement, 1970, S. 95).
In der DLR ist die Kapazitätsplanung für Personal und (Groß-)Anlagen (nicht verzehrbare Betriebsmittel) Aufgabe der Institute und der wissenschaftlich technischen Einrichtungen. Bei den Personalressourcen wird entsprechend der Qualifikation der Mitarbeiter zwischen vier Kategorien unterschieden. Zu den kapazitätsmäßig zu planenden Anlagen zählen nur diejenigen, die für unterschiedliche Projekte genutzt werden und deren zeitliche Inanspruchnahme begrenzt und mit Kosten verbunden ist.
„Vielfach werden bei der Ablaufplanung die Ausführungszeiten für die einzelnen Arbeitspakete… unter dem Gesichtspunkt eines ‘wirtschaftlichen’ Mitteleinsatzes geschätzt. Annahmen über vorhandene bzw. beschaffbare Einsatzmittel (Betriebsmittel) bleiben bei diesen Überlegungen häufig unberücksichtigt.“ (Müller-Ettrich, Einsatzmittelplanung, 1994, S. 3).
Siehe hierzu z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, 5. 228ff; Müller-Ettrich, Einsatzmittelplanung, 1994, S. 1ff.
Siehe Abschnitt D I. 3. b) „Differenzierung des Projektplanungssystems“. Eine Kapazitätsplanung auf Projektebene wäre nur dann sinnvoll, wenn in der Form der reinen Projektorganisation der Projektleiter auch die Mitarbeiter zugewiesen bekäme und über ihre volle Auslastung frei verfügen könnte. Da dies in den meisten Fällen nicht so ist, sondern vielmehr nach Anforderung dem Projektleiter Personalkapazitäten von den Linieninstanzen zur Verfügung gestellt werden, müssen diese projektseitigen, zeitlich gebundenen Ressourcenanforderungen mit den Kapazitätsplänen in den Linienabteilungen abgeglichen werden.
Damit deckt sich die hier getroffene Abgrenzung der Aufgaben des Projektorganisationssystems mit folgender Definition von Frese: „Unter Projektorganisation’… wird die Gesamtheit der Aufgabenträger einer Unternehmung verstanden, denen Aufgaben zur Verwirklichung eines bestimmten Projektes übertragen sind. Die Struktur der Projektorganisation wird bestimmt durch die jeweilige Zuordnung von Projektaufgaben auf Personen und durch die Herstellung von Kommunikationsbeziehungen zwischen ihnen.“ Frese, Organisation, 1993, S. 450.
Nach Weber hat sich die Organisationstheorie und -lehre von ihren Anfängen an nicht nur auf das Ausführungssystem beschränkt, sondern stets auch ordnende Aussagen, wie z.B. bei der Konfiguration, über das Führungssystem getroffen (vgl. Weber, Controlling, 1995 S. 235).
Vgl. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 86; Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 129f. Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 139. Hügler bezeichnet diese organisatorische Einheit als Projektinstanz oder als Projektträgersystem (vgl. Hügler, Controlling, 1988, 5. 141).
Zu den Auswahlkriterien und Anforderungskatalogen für Projektleiter siehe Staerkle, Führung, 1987, Sp. 1747f; Strobel, Auswahl, 1994, S. 7ff; Madauss, Projektmanagement, 1994, S.92ff; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S. 32f. Siehe hierzu auch Abschnitt D VI. 1. e) „Ablauf und Verfahren im organisationsbezogenen Projektinformationssystem“.
Vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 124. Reschke/Svoboda unterteilen die Projektorganisation in folgende drei Untersysteme: politisches Projektsystem (Auftraggeber), administratives Projektsystem (Projektleiter) und operatives Projektsystem (Projektausführung) (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 60).
Teilweise wird unter dem Begriff Projektorganisation eine vierte Form, die Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung oder das Projekt in der Linie, angeführt. Bei dieser Form wird auf die Einrichtung von projektspezifischen Stellen verzichtet. Die Koordination wird von der bestehenden funktions-bzw. fachorientierten Organisationsstruktur der Unternehmung wahrgenommen. Da bei dieser Variante keine eigene Organisationsstruktur für Projekte aufgebaut wird, soll diese hier nicht weiter betrachtet werden. Sie eignet sich ferner nur für Projekte mit relativ geringer Komplexität und Dynamik (vgl. Frese, Projektorganisation, 1980, Sp. 1964).
In einem reinen Einliniensystem wird dies als Fayolsche-Brücke bezeichnet (vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1983, S. 137f).
Siehe hierzu Staehle Management, 1994, S. 873–926.
Vgl. Burghardt, Projektmanagement, 1995, 5. 88; ähnlich Schmelzer, Aufbauorganisation, 1986, 5. 70. Nach Saynisch/Strohmeier klagen Projektleiter häufig über einen Mangel an formaler, von der Organisation zur Verfügung gestellten Macht und Einflußmöglichkeiten (vgl. Saynisch/ Strohmeier, Menschen, 1991, S. 322).
Vgl. Schmelzer, Aufbauorganisation, 1986, S. 83ff; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, 34ff.
Zum Inhalt von Managementplänen siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 125ff.
Vgl. Frese, Projektorganisation, 1980, Sp. 1961; Madauss, Projektmanagement, 1994, 5. 10f.
Zu den folgenden Ausführungen siehe Schröder, Projekt-Management, 1970, 5. 75–80; Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 138–143; Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 62–67; Frese, Organisation, 1993, S. 454ff; Schmelzer, Aufbauorganisation, 1986, S. 73–79.
Wenn z.B. unterschiedliche Unternehmensbereiche am Projekt mitarbeiten, wird die Projektstabsstelle in der Regel der Unternehmensleitung unterstellt (vgl. Frese, Organisation, 1993, S. 457f).
Zu den Vor-und Nachteilen der Stabs-Projektorgansiation siehe auch Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 139f; Hügler, Controlling, 1988, S. 145; Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 82.
Bei unternehmensweiter Anwendung führt die reine Projektorganisation schließlich zur projektorientierten Unternehmensorganisation (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 61).
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 84; Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 65. Weitere Zuordnungsmöglichkeiten siehe Hügler, Controlling, 1988, S. 147.
Einen Überblick über die Theorieansätze zur Motivation gibt Staehle, Management, 1994, S. 204–228.
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 252 ff. Eine umfassende Darstellung zur Gestaltung von Anreizsystemen gibt Schanz, Grundlagen, 1991, S. 3–30.
Vgl. Fronz, Aspekte, 1972, S. 179; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 399–402. Grochla betrachtet einen nach Projektphasen differenzierten Führungsstil als ideal (zitiert nach Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 400). Siehe zur Auswahl eines geeigneten Führungsstils Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 193–199.
Nach Eschenbach zeigt sich ein kooperativer Führungsstil an der Delegation von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (vgl. Eschenbach, Controlling, 1995, S. 91).
Staehle führt als einen wesentlichen Anreiz für Sekundärorganisation (die Projektorganisation ist als solche zu betrachten) die Lernchance an (vgl. Staehle, Management, 1994, S. 733).
Offermann weist auf das Problem hin, daß Projektmitarbeiter ihre persönlichen Aus-und Weiterbildungsmöglichkeiten, die langfristig geplant werden sollten, durch die wechselnden Unterstellungsverhältnisse von Projekt zu Projekt oder Phase zu Phase als beeinträchtigt einschätzen können (vgl. Offernmann, Projekt-Controlling, 1984, 5. 206).
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, 5. 388f; Knitter, Personalmanagement, 1993, S. 298; Zur, Projekt-Controlling, 1992, S. 425f; Evers, Leistungsanreize, 1991, 5. 746f; Gerpott/Domsch, Anreize, 1991, 5. 1020.
Die Aufwands-und Kostenerfassung wird bei der Projektabwicklung häufig als Teilaufgabe der Projektkontrolle gesehen (vgl. z.B. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 65ff; Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 293ff).
Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 410.
Vgl. Weber Controlling, 1995, S. 153. Für diese Untergliederung spricht, daß die Kontrollaufgaben für die verschiedenen Führungsteilsysteme in der Praxis der routineorientierten Leistungserstellung in der Regel unterschiedlichen Aufgabenträgern zugewiesen werden. So obliegt beispielsweise die Kontrolle der Planung meist den Linieninstanzen und die Kontrolle der Organisationsregeln der Innenrevision. Auf die möglichen Aufgabenträger bei den projektbezogenen Kontrollen wird später noch eingegangen.
Insofern ist es verständlich, daß die Differenzierung des Kontrollsystems in der Literatur nicht explizit erörtert wird, während beispielsweise die Untergliederung des Planungssystems vergleichsweise ausführlich erörtert wird (siehe z.B. die Ausführungen zur Differenzierung des Planungssystems bei Horvath, Controlling, 1994, S. 178f).
In diesem Sinne stellt Küpper fest, daß das Planungssystem die zentrale Bestimmungsgröße für die inhaltliche Gestaltung der Kontrolle bildet (vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 880).
Vgl. Kopper, Industrielles Controlling, 1990, S. 880; Weber, Controlling, 1995, S. 153f.
Vgl. Dellmann, Systematisierung, 1992, S. 137. Siehe hierzu auch: Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 875–879.
Siehe z.B. Burghardt, Projektmanagement, 1995, 5. 189–227.
Zu Trendanalysen siehe z.B. Albert/Högsdal, Kosten-Trendanalysen, 1987, S. 9–22; Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 310ff; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 232. Siehe auch Abb. D-26 „Integrierter Projektstatusbericht“.
Die Review-Meilensteine sollten so festgelegt sein, daß sie mit dem Abschluß bestimmter meßbarer Entwicklungsschritte übereinstimmen, wie z.B. das System Specification Review nach Abschluß der Systemspezifizierung oder das Critical Design Review nach Abschluß der Entwurfsarbeiten (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 152–158).
Zu den Verfahren der detaillierten Abweichungsanalyse siehe Platz, Projektsteuerung, 1986, S.
f. Zur Abweichungsanalyse bei Kalkulationen siehe Kilger, Plankostenrechnung, 1993, S. 744–748.
„Unter Mitlaufender Kalkulation versteht man die regelmäßige Gegenüberstellung der Summe von tatsächlich angefallener und noch zu erwartender Kosten einerseits (Ist/erwartetes Ist) und der aktualisierten Auftragskalkulation andererseits.“ (Andreas/Sauter/Rademacher, Projekt-Controlling, 1992, S. 79).
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 61; Bürgel, Projektcontrolling, 1989, S. 5ff; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 238–242.
Vgl. Weber, Controlling, 1995, 5. 154f; Küpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 881f.
Zur Zusammensetzung von Review-Teams und dem Ablauf siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 154ff.
Vgl. Brandstätter/Synek, Fehler, 1988, S. 395. Sie verweisen darüber hinaus auf die motivatorische Wirkung von meilensteinbezogenen Fremdkontrollen für die Projektbeteiligten, weil sie dabei den Erfolg der bisherigen Arbeiten ersehen können.
Zur grafischen Darstellung der Kontrollergebnisse bieten sich Profildarstellungen und Trendanalysen an (siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 243–246).
Vgl. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 315; Gaiser, Schnittstellencontrolling, 1993, S.
Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 230. Zu den Verfahren der Beurteilung des realisierten Ergebnisumfangs bei in Arbeit befindlichen Arbeitspaketen siehe Abschnitt D VI 1. d) (2) „Leistungsinformationen“.
Nach Weber ist es widersinnig, die Kontrollaufgabe einem Dritten zu übertragen, wenn die Erfassung der Kontrolldaten von den zu Kontrollierenden selbst durchgeführt wird (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 227).
Siehe auch die Checkliste zum Neuprodukt-Organisationsaudit bei Offermann, Projekt-Controlling, 1984, S. 221.
Vgl. Schmitz/Windhausen, Projektcontrolling, 1986, 5.116; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 238; Walter, Strategische Kontrolle, 1989, S. 88.
Zur Arbeitswertbetrachtung siehe Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 313–320; Wehking, Projektfortschrittsmessung, 1989, S. 496ff; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 239–242 und die „Richtlinie zur Planung und Überwachung unter Verwendung der Arbeitswertanalyse“ bei Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 520–528. Ein weiteres Instrument zur integrierten Kontrolle stellen Fortschrittskurven dar (vgl. Ofen, Fortschritts-Controlling, 1989, S. 231ff), die auf einer ähnlichen Vorgehensweise beruhen wie die Arbeitswertbetrachtung.
Diese Forderung wurde auch im Zusammenhang mit der Übertragung der Aufgaben auf Aufgabenträger erhoben, weil sonst keine eindeutige Verantwortungszuweisung erfolgen kann.
Vgl. DLR, Schwerpunktsteuerung, 1989, S. 48. Zur Abgrenzung des Führungsteilsystems „Informationssystem“ und betrieblicher Datenverarbeitung siehe Weber, Controlling, 1995, S. 173.
Nach Horvath werden die Informations(versorgungs)systeme in der Praxis modular aufgebaut, weil die Realisierung eines Gesamtsystems zu zeitraubend ist, sich kleinere Systeme besser überwachen lassen und die schrittweise Einführung die Akzeptanz erhöht (vgl. Horvath, Convrolling, 1994, S. 358).
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 171. Horväth betont entsprechend seiner Untergliederung des Führungssystems eine Ausrichtung auf das Planungs-und Kontrollsystem. „Objektorientiert (inhaltlich) geht es darum, eine dem PK-System [Planungs-und Kontrollsystem] adäquate Differenzierung der Informationen und die Gestaltung des Informationssystemsvorzunehmen.“ (Horväth, Controlling,1994, S. 365. Hervorhebung im Original).
Vgl. Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 73f. Einen ersten Ansatz zur Verbesserung dieser Trennung sieht Weber in den CIM-Ansätzen (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 217ff).
Vgl. Küpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 804; Horvath, Controlling, 1994, S. 366; Weber, Controlling, 1995, S. 170. Zu den einzelnen Phasen siehe die ausführlich Darstellung bei Horvath, Controlling, 1994, S. 370–622.
So erklärt Solaro „Aktualität vor Genauigkeit“ zum Grundprinzip seines primär auf die Informationsversorgungsfunktion ausgerichteten Projektcontrolling-Ansatzes (vgl. Solaro et al., Projekt-Controlling, 1979, S. V).
Vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 806ff; Horvath, Controlling, 1994, S. 373–383.
Vgl. Horvath, Controlling, 1994, S. 381–383 und die Anwendung auf Projekte bei Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 233f.
Zu Projektkennzahlen und Projektkennzahlensysteme siehe Schelle, Projektkennzahlen, 1982, S. 118–132. Burghardt spricht in diesem Zusammenhang von Kontrollindizes (vgl. Burghardt, Projektmanagement, 1995, S. 323–326).
Zu Projektbesprechungen siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 311–314.
Zur Berichterstattung im Projekt siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 306–310.
Vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 828–832; Horvath, Controlling, 1994, S. 604–622. Allgemein wird der wechselseitige Austausch von Informationen als Kommunikation bezeichnet (vgl. Reichwald, Kommunikation, 1993, Sp. 2174.). Damit bildet das Berichtswesen einen Teilbereich der Kommunikation innerhalb einer Unternehmung bzw. hier eines Projektes.
Nach Madauss muß festgelegt werden, „Wer welche Informationen wann an wen weitergeben muß oder kann.“ (Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 303).
Vgl. Motzel, Fortschrittskontrolle, 1994, S. 16; Wehking, Projektfortschrittsmessung, 1989, S. 498–500.
Zur Forderung nach einer am Projektstrukturplan orientierten Kostenträgerstruktur siehe Hügler, Controlling, 1988, S. 188.
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Mörsdorf, M. (1998). Ausgestaltung der Projektcontrollingfunktion. In: Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95241-7_4
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