Zusammenfassung
In Teil B ist dargestellt worden, daß für die erfolgreiche Projektrealisierung im Führungssystem der Unternehmung eine spezielle Form der Führung, die projektorientierte Führungsdimension, aufgebaut werden muß. Als Gestaltungs- und Koordinationsfunktion des Führungssystems wurde das Controlling vorgestellt.
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Literatur
Vgl. z.B. Solaro et al., Projekt-Controlling, 1979, S. V.
Vgl. z.B. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 35.
Das operative F&E-Controlling ist in starkem Maße Projektcontrolling.“ (Horvath, F&E-Management, 1989, S.19; vgl auch Stockbauer, F&E-Controlling, 1989, 5.29 und S.193–313).
Vgl. Mattem, Innovationscontrolling, 1991, S. 104–110.
Vgl. Zügner, Investitionsplanung, 1995, S. 359f.
Vgl. Horvath, Controlling, 1994, S. 820–827; Heigel,.Controlling, 1989, S. 34–40; Ebert/Koinecke/Peemöller, Controlling, 1989, 5. 75–97.
Vgl. Horvath, Controlling, 1994, S. 820.
Horvath, Controlling, 1994, S. 837. Vgl. auch DanertlSolaro, Controller, 1980, S. 425.
Vgl. Stockbauer, F&E-Controlling, 1989, S. 29.
Vgl. Heigel, Controlling, 1989, S. 34–40.
Weber, Bereichscontrolling, 1993, Sp. 304. Wie bereits im Abschnitt B II 2. d) „Einordnung des Projektcontrolling in die koordinationsorientierte Controlling-Entwicklung“ dargestellt, betrachtet jedoch auch Weber die Veränderung der Unternehmens-Organisation durch die Projektorganisation als das auslösende Moment für die Ausbildung der Controlling-Spezialisierung des Projektcontrolling (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 52 ).
Vgl. Weber Controlling, 1995, S. 24–31.
Eine Übersicht über verschiedene projektbezogene Controllingaufgaben gibt auch Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 136f.
Dieser Gruppe sind u.a. folgende Sichtweisen zuzurechnen: Heeb, Projekt-Controlling, 1977, S. 215–222.; Hilkert/Krause, Controllingprobleme, 1978, S.1601–1605 u. 1653–1659; Solaro et al., Projekt-Controlling, 1979; Franzen, Projekt-Controlling, 1987, S. 33–39; Maser, Controlling, 1988, 5.338–353; Michel, Projektcontrolling, 1989; Ederer, Projektcontrolling, 1991, S. 164–166; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992; Schröder, Unternehmens-Controlling, 1996, S. 191–205
Vgl. Solaro et al., Projekt-Controlling, 1979.
Vgl. Wiedermann, Auftragskostenkontrolle, 1979, S. 53.
Solaro et al., Projekt-Controlling, 1979, S. V.
Dieser Gruppe sind u.a. folgende Sichtweisen zuzurechnen: Huyskens/Nilsson, Projekt-Controlling, 1984, S. 189–194; Schmitz/Windhausen, Projektcontrolling, 1986; Tammena, Projekt-Controlling, 1988, S. 3–10 u. 71–75; Bürgel, Projektcontrolling, 1989, S. 4–9; Stockbauer, F&E-Controlling, 1989, S. 30; Madauss, Projektmanagement, 1994; Riedl, Projektcontrolling, 1990; Alter, Projektcontrolling, 1991; Aeberhard, Controlling, 1992, S. 381–394, Lachnit, Controllingkonzeption, 1994.
Siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 92ff und 177ff.
Siehe Alter, Projektcontrolling, 1991.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 92ff und S. 178. Als weitere Schlüsselfunktionen nennt Madauss die Produktsicherung, Systemtechnik, Unterauftragnehmerkontrolle, Fertigungssteuerung, Integration und Test sowie den operationellen Betrieb.
Zu den Aufgaben des Project-Control-Managers siehe Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 94f.
Nach Hahn beinhaltet Controlling „die informelle Sicherung der ergebnisorientierten Planung, Steuerung und auch Überwachung des Unternehmensgeschehens“ ( Hahn, Controlling 1989, S. 1138 ).
Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 135. Hervorhebungen im Original.
Vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 144–170.
Vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 142f. Zur Abgrenzung und zu Inhalten der Projektvorphase, Projektphase und der Projektnachphase siehe Abschnitt B IV. 1. b) (2) „Phasenweise Untergliederung der Projektlaufzeit“.
Vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, 5. 236.
Aufgrund der Aufgabenbeschreibungen der Projektvor-und -nachphase ließe sich das Projektcontrolling-Verständnis von Alter auch in der ersten Gruppe “Controlling als Informationsversorgungsfunktion” einstufen, denn er weist dem Projektcontrolling, z.B. im Rahmen der Beurteilung von Projektalternativen, die Erstellung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen und beim Projektabschlußbericht die Erstellung der Nachkalkulation zu (vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 206ff und S. 323ff).
Dieser Gruppe sind u.a. folgende Sichtweisen zuzurechnen: Offermann, Projekt-Controlling, 1985; Hügler, Controlling, 1988.
Siehe Offermann, Projekt-Controlling, 1985.
Siehe Hügler, Controlling, 1988.
Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 137.
Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 208f.
Vgl. Hügler, Controlling, 1988, S. 6–75.
Vgl. Hügler, Controlling, 1988, S. 168ff.
Vgl. Hügler, Controlling, 1988, S. 211.
Bei der Einordnung des Controlling in das Führungsgesamtsystem der Unternehmung prägt Weber die Begriffe „primäres Führungssystem“, das sich ausschließlich auf das Ausführungssystem bezieht, und „sekundäres Führungssystem” - Controlling -, das sich auf das primäre Führungssystem bezieht (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 300).
Die Koordinationsaufgabe des Controlling kann in der Praxis derart umfangreich sein, daß sich die Bildung spezialisierter Controllingbereiche anbietet.“ ( Weber, Bereichscontrolling, 1993, Sp. 301 ).
Zur Terminologie siehe auch Abschnitt A Ill. 1. „Eingrenzung in bezug auf die Controllingdimension“.
Vgl. Lachnit, Controllingkonzeption, 1994, S. 51.
Vgl. Bürge) Projektcontrolling, 1989, S. 5. Zu den unterschiedlichen Aufgabenbereichen im Projektcontrolling i.w.S. siehe auch Hügler, Controlling, 1988, S. 162–168; Alter, Projektcontrolling, 1991, 5. 140; Lachnit, Controllingkonzeption, 1994, S. 25.
Bürgel führt zur Einordnung des Projektcontrolling an, „daß es hierbei um das Controlling von Einzelprojekten geht, und zwar im Gegensatz zu einem Controlling, welches bei Serienproduktion zur Anwendung kommt.“ ( Bürgel, Projektcontrolling, 1989, S. 4 ).
Alter unterscheidet zwischen dem Aktionszeitraum des Projektcontrolling, der sich auf die Projektlaufzeit beschränkt (Project Life Cycle), und dem Zeithorizont, den das Projektcontrolling bei seiner Arbeit inhaltlich abdeckt, der vom Projektbeginn bis zur Außerdienststellung des Systems reicht (System Life Cycle) (vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 105f; ähnlich Schmelzer, Einführung, 1986, S. 17 ).
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S. S. 45ff. Dominiert eine andere Primärkoordinationsform, so ergeben sich andersartige Metaführungsaufgabenausprägungen.
Die Abbildung orientiert sich an der Abbildung von Weber zur “Einordnung des Controlling in das Führungssystem der Unternehmung”, die in dieser Arbeit als Abb. B-7 gekennzeichnet ist (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 300).
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 50.
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 315f.
Die folgende Beschreibung dieses Aufagbenmusters orientiert sich an den Ausführungen von Weber zu den Controllingaufgaben im „eingeschwungenen Zustand“ eines planungskoordinierten Unternehmens (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 316–319).
Weber spricht in diesem Zusammenhang von einer „beherrschten Leistungserstellung“ (vgl. Weber, Bereichscontrolling, 1993, Sp. 307).
Ferner weist Weber darauf hin, daß sich der überwiegende Teil der Literatur zum operativen Controlling auf diese Fälle bezieht (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 56 ).
Weber führt zur Aufgabenstruktur eines bereichsbezogenen Controlling-Subsystems aus: „Die Aufgaben eines bereichsbezogenen Controlling-Subsystems lassen sich grob zweiteilen: Zum einen sind Koordinationsaufgaben innerhalb des bereichsinternen Führungssystems zu erfüllen, zum anderen ist eine Koordination zu den Führungssystemen der anderen Bereiche erforderlich, um ein ganzheitlich abgestimmtes Handeln der Unternehmung zu ermöglichen.“ ( Weber, Bereichscontrolling, 1993, Sp. 304 ).
Offermann führt diese Aufgabe explizit für das Projektinformations-und -planungssystem an (Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, 5.223 und S. 291), für die Projektorganisation leitet er eine Beteiligung des Projektcontrolling aus der lnformationsversorgungsaufgabe des Controlling her (S. 137). Die Systembildungsaufgaben bezüglich des übergeordneten Wertesystems werden, weil sie projektübergreifend sind und das Zusammenspiel von routine-und projektorientierter Leistungserstellung betreffen, dem projektbezogenen Unternehmens-Controlling zugeordnet und daher hier nicht dargestellt.
Vgl. Krüger, Problemangepaßtes Management, 1987, S. 208.
Zur Implementierung der projektorientierten Führung siehe Platz, Projektmanagement, 1994, 5. 1–42.
Offermann spricht in diesem Zusammenhang vom Audit der Projekt-Organisation (vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985,5. 216–222), des Projektinformationsversorgungssystems (S. 277–280) und der Projektplanung (S. 370–373).
Madauss beschreibt z.B. die Veränderungen in der Organisationsstruktur des Projektleitungsteams von der Konzept-über die Definitions-bis zur Entwicklungsphase hin (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 100f ).
Weber beschreibt diese Ausgestaltung der Systemkopplungsaufgabe im Zusammenhang mit dem Übergang von der Primärkoordination durch persönliche Weisung zu einer Plankoordination am Beispiel mittelständischer Unternehmen (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 335 ).
In der Literatur wird die integrierte bzw. parallele Betrachtung der Projektparameter Leistung, Kosten und Termine bei der Planung, Kontrolle und Berichterstattung häufig als Hauptaufgabe des Projektcontrolling angeführt (Vgl. z.B. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 178, Bürgel Projektcontrolling, 1989, S. 50.
Zu den Controlling-Spezialisierungen, in denen der Systembildung eine vergleichbar hohe Bedeutung wie beim Projektcontrolling zukommt, gehört z.B. das „Controlling in Bereichen mit ‘innovativer Leistungserstellung“’ (vgl. Weber, Bereichscontrolling, 1993, Sp. 309f ).
Vgl. die Darstellung über „Führungsteilsysteme als Objekte des Controlling“ bei Weber, Controlling, 1995, S 61–297.
Alter führt als „zeitliche Aufgabendimension“ des Projektcontrolling eine Aufgabendifferenzierung nach Projektphasen an: Aufgaben im Rahmen der Projektvorphase, während der Projektphase und im Rahmen der Projektnachphase (vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 142f; ähnlich auch Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S. 58ff; Heeb, Projekt-Controlling, 1977, S. 217ff). Diese ist nicht identisch mit der hier aufgezeigten Differenzierung, weil sie von der Phasengliederung von Projekten und nicht wie hier von der Phasengliederung des Lebenszyklus der Führung ausgehen.
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Mörsdorf, M. (1998). Herleitung der Projektcontrolling-Auffassung. In: Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95241-7_3
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