Zusammenfassung
Produkte bzw. Leistungen sowie die zu ihrer Erstellung notwendigen Ressourcen und Prozesse bilden die Ursachen für den Kostenanfall im Unternehmen. Die Kosten als bewerteter, sachzielbezogener Güterverzehr stellen dabei Indikatoren auf der Wertebene zur Abbildung der Leistungssphäre auf der Sachebene dar. Dementsprechend bilden Art, Anzahl und Vernetzungsgrad der betrieblichen Ressourcen, Prozesse und Leistungen die Ansatzpunkte fir die Optimierung der betrieblichen Leistungen und deren Erstellung und somit auch für die Kostenoptimierung.1 Die Kostenoptimierung vollzieht sich dabei über mehrere Beziehungsebenen auf der Ressourcen-, Prozeß- und der Leistungsebene.2
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Literatur
Die Kosten fungieren zwar als intendierte Gestaltungsobjekte eines Kostenmanagements, nicht aber als unmittelbare Ansatzpunkte für eine kostenorientierte Intervention. Kosten bilden letztlich nur Symptome ursächlich wirkender Kostenbestimmungsfaktoren.“ Reib, M; Corsten, H.: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Kostenmanagements, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 19. Jg. (1990), Heft 8, S. 390–396, S. 390. Vgl. zur Beziehung Sachebene und Wertebene auch Pfeiffer, W.; Weib, E.: Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, S. 66 und Pfeiffer, W.; Weib, E.; Strobl, C.; Kut Ner, M: Systemwirtschaftlichkeit, 2., vollständig neu bearbeitete Auflage, Göttingen 1999, S. 47 ff.
Vgl. Mannel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 130. Vgl. zu dieser Mehrstufigkeit ebenfalls bei Köpper, H.-U.: Vergleichende Analyse moderner Ansätze des Gemeinkostenmanagements, in: Dellmann, K.; Franz, K.P. (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, Bern, Stuttgart, Wien 1994, S. 31–77, S. 35 ff. und Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement: Konzeption und Realprofile, Wiesbaden 2000, S. 161 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Fellmann, K.; Franz, K.P.: Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement, in: Dell-Mann, K.; Franz, K.P. (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, Bern, Stuttgart, Wien 1994, S. 15–30, S. 17; Minel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 117; Minel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 27 f. sowie Franc K.P.; Kalter, P.: Proaktives Kostenmanagement als Daueraufgabe, in: Franz, K.P.; Kajüter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement: Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung, Stuttgart 1997, S. 5–27, S. 8 sowie S. 13 ff., die ein so verstandenes Kostenmanagement als proaktives Kostenmanagement bezeichnen.
Vgl. Mahnel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 117 und S. 125 ff.; Mannel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 27 f. Diese Ziele werden im folgenden Abschnitt C. dieses Kapitels bezogen auf das Qualitätskostenmanagement näher erläutert.
Vgl. ausführlicher zum produkt-, prozeß-und ressourcenorientierten Kostenmanagement bei Mannel, W.: Aufgaben, Schwerpunkte und Instrumente des Kostenmanagements, in: Köpper, H.-U.; Troÿmann, E. (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management: Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag, Berlin 1997, S. 161–184.
Vgl. zur Anwendung der Systemtheorie in der Betriebswirtschaftslehre u.a. bei: Metze, G.: Grundlagen einer allgemeinen Theorie und Methodik der Technologiebewertung, Göttingen 1980, S. 178 ff.; Pampel, J.: Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Wiesbaden 1993, S. 68 ff. und ULRICH, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, Bern 1968.
Vgl. Mannel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 117.
Vgl. Mahnel, W.: Kostenmanagement als Aufgabe der Unternehmensführung, in: krp, o. Jg. (1993), Heft 4, S. 210–213, S. 210; Mannel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 27; REI/3, M; Corsten, H.: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Kostenmanagements, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 19. Jg. (1990), Heft 8, S. 390–396, S. 390.
Vgl. Mahnel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 118 ff. Es gibt in der Betriebswirtschaft noch keine einheitliche Meinung, welche Faktoren als Erfolgsfaktoren zu bezeichnen sind. Je nach Autor werden unterschiedliche Erfolgsfaktorkombinationen genannt. Siehe zur vergleichenden Analyse der Erfolgsfaktoren u.a. bei: FISCHER, TM: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 18–71; Fritz, W.: Marketing - Ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges. Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorenforschung, in Marketing-ZFP, 12. Jg. (1990), Heft 2, S. 91–110, S. 91 ff. sowie Steinbach, R.F.: Integratives Qualitäts-, Zeit-und Kostenmanagement: Entwicklung und Implementierung eines ganzheitlichen Management-Konzepts, Frankfurt am Main 1997, S. 52 ff.
Dem liegt der Gedanke der integrierten Kosten-und Leistungsführerschaft zugrunde. „Eine Differenzierungsstrategie, die die Kostensituation des Unternehmens vernachlässigt, kann erfolgswirtschaftlich genauso gefährlich sein wie eine Strategie der Kostenführerschaft, die den differenzierenden Kundenwünschen nicht genug Rechnung trägt.“ MfNNEI., W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 129.
Vgl. zu diesem Kostenersparniseffekt aufgrund von Maßnahmen der Abweichungsvermeidung u.a. bei Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 215 f. sowie ausführlich die Auflihrungen im 5. Kapitel dieser Arbeit.
Zu den vielfältigen Problemen im Qualitätsmanagement liefern Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen anhand quantitativer Bewertungen wichtige Informationen für ein effektives und effizientes Han- deln bei der Aufgabenlösung. Grundlage hierfür sind zumeist finanzielle Daten. Damit unter stützen und fördern Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ökonomisch orientierte Entscheidungen beim Verwirklichen des Zieles einer Organisation, durch Kundenzufriedenheit erfolgreich zu sein.“ Deutsche Gesellschaft Für QualitÔT E.V.: Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement, Berlin 1995, S. 19.
Abgeleitet aus den Aufgaben des Kostenmanagements nach MÄzvNEL, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 125 ff. und MÔnnel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: REICHMANN, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 27 f.
Vgl. u.a. Deutsche Gesellschaft Für QualitÔte. V.: Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement, Berlin 1995, S. 29; Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg. (1992), Heft 7, S. 761–782, S. 765 und Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 216. Den Kern der Kostenniveaupolitik bildet immer die Beeinflussung des relativen Kostenniveaus. Vgl. Mannel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 28.
Vgl. nochmals zur Erfolgswirkung des Wettbewerbsfaktors Qualität u.a.: COOPER, R.G.: The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure, in: Journal of Marketing, 43. Jg. (1979), Heft 3, S. 93–103, S. 97 f£; Fischer, TM.: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 25; Neubauer, F.F.: Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung — strategische Unternehmensführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 7., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997, S. 436–463, S. 451 und die Ausführungen im 1. Kapitel dieser Arbeit.
Vgl. ähnlich auch BURGER, A.: Kostenmanagement, München, Wien, Oldenburg 1995, S. 353. Hierbei kann u.a. die Wertanalyse verwendet werden. Vgl. Relÿ, M.; Corsten, H.: Gestaltungsdomänen des Kostenmanagements, in: Mannel, W. (Hrsg.): Handbuch der Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 1478–1491, S. 1480 f.
Vgl. Maekawa, Y; Ohta, K.: Qualitätsentwicklung und Kostenentwicklung, in: Akao, Y. (Hrsg.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 197–217, S. 197.
Die Notwendigkeit der Beeinflussung verschiedener Kostenstrukturen im Rahmen der Kostenstrukturpolitik sowie die verschiedenen Zielrichtungen der Kostenstrukturpolitik zeigt Männel deutlich auf Vgl. MÔnnel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 28 ff. In Anlehnung an diese Zielrichtungen der Kostenstrukturpolitik von Männel werden hier die für das Qualitätskostenmanagement relevanten Zielrichtungen für die Beeinflussung der Qualitätskostenstrukturen abgeleitet.
Vgl. Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg. (1992), Heft 7, S. 761–782, S. 765.
Vgl. u.a. Deutsche Gesellschaft Für QualitÔT E. V.: Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement, Berlin 1995, S. 29 und Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienz-analyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 216.
Vgl. hierzu u.a. Sieg Wart, H.; Raas, F.: CIM-orientiertes Rechnungswesen: Bausteine zu einem System Controlling, Düsseldorf 1991, S. 210.
Vgl. u.a. Jacobi, H.-J.: Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Ge schäftsprozessen, in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch Total Quality Management, Berlin, Heidelberg u.a. 1996, S. 31–72, S. 66 und Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung im Qualitätskostenmanagement, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 89–108, S. 94 f
Vgl. Dellman, K.; Pedell, K.L. (HRSG.): Controlling von Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Ergebnis, Stuttgart 1994, S. 73; Womack, J.P.; Jones, D. T.: Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, New York 1996, S. 199 und Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 215 mit Verweis auf Garvin, D.A.: Managing Quality - the strategic and competitive edge, New York 1988, S. 79 f.
Womacx, J.P.; Jones, D. T: Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, New York 1996, S. 199.
Vgl. Ret/.t, M.; Corsten, H.: Gestaltungsdomänen des Kostenmanagements, in: Mannei., W. (Hrsg.): Handbuch der Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 1478–1491, S. 1485 f.
Vgl. Ossadnik, W.: Qualitätscontrolling und Kostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis (krp),Jg. (1996), Heft 5, S. 273–278, S. 275.
Vgl. JEHLE, E.: Gemeinkostenmanagement, in: MÔnnel, W. (Hrsg.): Handbuch der Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 1506–1523, S. 1506.
Vgl. Maatnel, W.: Ausrichtung von Kostenrechnung, Kostencontrolling und Kostenmanagement auf marktorientiert segmentierte Untemehmensstrukturen, in: Kostenrechnungspraxis (krp), o.Jg. (1994); Heft 6, S. 381–385, S. 383 und Wildemani, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung im QualitAtskostenmanagement, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 89–108, S. 93 f.
Vgl. Maatnel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 30.
Vgl. MÔnnel, W.: Ziele und Aufgabenfelder des Kostenmanagements, in: Rilcttmann, T. (Hrsg.): Handbuch Kosten-und Erfolgs-Controlling, München 1995, S. 25–45, S. 32.
So ist z.13. zu untersuchen, ob die Erhöhung der Nacharbeits-und Kompensationskosten neue oder alte Produkte bzw. Leistungen und/oder neue oder alte Fertigungsverfahren betreffen.
Vgl. Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg. (1992), Heft 7, S. 761–782, S. 765; Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 216 mit Verweis auf Cullen, J.; Hollingum, J.: Implementing total quality, Berlin u.a. 1987, S. 98. Zu weiteren Annahmen über Verlauf der Fehlerverhütungs-und Prüfkosten vgl. auch Schumacher, J.: Qualitätserfolgsrechnung, Köln 1994, S. 15 f. Fn. 70 sowie Wilken, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätskostenanalysen im Rahmen eines Total Quality Management, Heidelberg 1993, S. 175 ff.
Vgl. u.a. Deutsche Gesellschaft Für Qualitiite.V.: Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement, Berlin 1995, S. 29; Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zfi3), 62. Jg. (1992), Heft 7, S. 761–782, S. 765.
Vgl. MÔnnel, W.: Aufgaben, Schwerpunkte und Instrumente des Kostenmanagements, in: Kopper, H.-U.; Troÿmann, E. (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management: Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag, Berlin 1997, S. 161–184, S. 168.
Vgl. Pernicky, R.: Die letzte Reserve, in: Manager Magazin, 20. Jg. (1990), Heft 3, S. 256–271,S. 258.
Vgl. Pernicky, R.: Die letzte Reserve, in: Manager Magazin, 20. Jg. (1990), Heft 3, S. 256–271,S. 258.
Shank, J.K.; Govindarajan, V.: Vorsprung durch strategisches Kostenmanagement, Landsberg/Lech 1995, S. 281.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 98 f. und Schmitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 52 f.
Schön; M: Qualität als Wettbewerbsfaktor, in: controller magazin, 22. Jg. (1997), Heft 6, S. 382–384, S. 382.
Vgl. hierzu auch Maekawa, Y.; Ohta, K.: Qualitätsentwicklung und Kostenentwicklung, in: Akao, Y. (Hrsg.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 197–217, S. 197 sowie Picot/Reichwald/Nippa, die diesen Sachverhalt mit dem Begriff „marktgerecht“ bezeichnen. Marktgerecht bedeutet, daß „(…) das Produkt (…) den vom Kunden geforderten Funktions-und Leistungsumfang (…) erfüllt. Mehr zu bieten, als der Markt fordert, ist in der Regel nicht marktgerecht, oft sogar unwirtschaftlich.” P/Cot, A.; Reichwald, R.; Nippa, M.: Zur Bedeutung der Entwicklungsaufgabe für die Entwicklungszeit, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 40. Jg. (1988), Sonderheft 23, S. 112–137, S. 118.
Nach dem modernen Qualitätsbegriff, muß Qualität heutzutage als kunden-, gesellschafts-und un-ternehmensbezogene Erfolgsgröße gesehen werden. Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im 2. Kapitel Abschnitt [.A.2.(b) sowie Deutsches Institut FÜR Normung E.V.: DIN EN ISO 8402: Qualitätsmanagement - Begriffe, Berlin 1995, S. 11 f.
Vgl. Jacobi, H -J.: Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen, in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch Total Quality Management, Berlin, Heidelberg u.a. 1996, S. 31–72, S. 68 und Stippe, N.; Reichmann, T.: Target Costing und Wertanalyse: Konkurrierende oder sich ergänzende Instrumente für die marktorientierte Gestaltung neuer Produkte, in: Controlling; 10. Jg. (1998), Heft 2, S. 98–105, S. 98.
Ein neues Produkt muß die Qualitäts-und Kostenanforderungen des Marktes erfüllen und zu ei-nem geeigneten Zeitpunkt am Markt eingeführt werden.“ .: Qualitätsentwicklung und Kostenentwicklung, in: Aka, Y. (Hrsg.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 197–217, S. 197.
Pfeiffer/Weiß zeigen die Notwendigkeit der Parallelisierung von Produkt-und Prozeßentwick- lungs-Aktivitäten deutlich auf. Vgl. Pfeffer, W.; Weib, E.: Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, S. 162 ff.
Modifiziert nach Horneber, M: Innovatives Entsorgungsmanagement: Methoden und Instrumen-te zur Vermeidung und Bewältigung von Umweltbelastungsproblemen, Göttingen 1995, S. 119.
Vgl. u.a. Riedl, J.E.: Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung: Grundsätze, Methoden,Verfahren, Anwendungsbeispiele aus der Nachrichtentechnik, Berlin, Heidelberg u.a. 1990, S. 146 und Seidenschwarz, W.: Target Costing: Marktorientiertes Zielkostenmanagement, München 1993, S. 227 f.
Gutenberg spricht von der Produktgestaltung als Mittel der Qualitätskonkurrenz. Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Zweiter Band: Der Absatz, 17. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York 1984, S. 521 ff.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 200, FN. 7.
Vgl. Pfeiffer, W.: Funktionalmarkt-Konzept als Planungsinstrument bei prinzipiellen High-TechInnovationen, in: Albach, H.; Eymann, E. Q.A. (Hrsg.): Die Theorie der Unternehmung in Forschung und Praxis, Berlin u.a. 1999, S. 421–440, S. 433.
Vgl. Pfeiffer, W.; Weib, E.; Volz, T.; Wettengl, S.: Funktionalmarkt-Konzept zum strategi-schen Management prinzipieller technologischer Innovationen, Göttingen 1997, S. 146.
Vgl. zu den genannten Werten: Burrows, P.; Smith, G.; Brull, S.V.: HP Pictures the Future, in: Business Week vom 07.07.1997, S. 40–45, S. 44.
Vgl. Pfeiffer, W.; Wegs, E.; Volz, T.; Wetteng, S.: Funktionalmarkt-Konzept zum strategi-schen Management prinzipieller technologischer Innovationen, Göttingen 1997, S. 148 f.
Pfeiffer, W.: Funktionalmarkt-Konzept als Planungsinstrument bei prinzipiellen High-Tech-Innovationen, in: Albach, H.; Eymann, E. U.A. (Hrsg.): Die Theorie der Unternehmung in Forschung und Praxis, Berlin u.a. 1999, S. 421–440, S. 431.
Vgl. Lill, U: Die neuen Technologien kommen der Büromöbelindustrie zugute, in Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) vom 15. 09. 1999, Nr. 214, S. 32.
Vgl. zur Konzeption der „schwachen Signale“ bei Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überra-schungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung–Strategische Reaktionen auf schwache Signale -, in: Steinmann, H. (Hrsg.), Planung und Kontrolle, München 1981, S. 233–265.
Vgl. hierzu ausführlich Krystek, U.; MüLler-Stewens, G.: Frühaufklärung für Unternehmen: Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen, Stuttgart 1993.
Vgl. Zenz; A.: Strategisches Qualitätscontrolling: Konzeption als Metaführungsfunktion, Wiesbaden 1999, S. 180.
Vgl. zu den Typen der strategischen Kontrolle (strategische Durchführungskontrolle, strategische Prämissenkontrolle und strategische Überwachung) ausführlich bei Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1997, S. 233 ff. Siehe ausführlicher zur strategischen Qualitätskontrolle bei Zenz; A.: Strategisches Qualitätscontrolling: Konzeption als Metaführungsfunktion, Wiesbaden 1999, S. 179 ff.
Vgl. ausführlicher zum Beziehungszusammenhang von Kostenfestlegung und Kostenanfall bei Cooper, R.: Schlank zur Spitze: Mit Konfrontationsstrategien erfolgreich ins 21. Jahrhundert, München 1998, S. 157 ff.; Ehrlenspiel, K.; Kiewerz, A.; Lindemann, U.: Kostengünstig entwikkeln und konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung, 3., bearbeitete Auflage, Berlin, Heidelberg u.a. 2000, S. 12 f. sowie Mannel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 137.
Vgl. Shank, J.K.; Govindarajan, V.: Vorsprung durch strategisches Kostenmanagement, Lands-berg/Lech 1995, S. 281.
Siehe ausführlicher zur Einbeziehung der Zulieferer in die qualitätsbezogen Entwicklung von Leistungen u.a. bei Molitor, M.; Szymjnski, S.; Walz, A.: Mehr Verantwortung im System: Zusammenarbeit von Systemlieferanten und Großunternehmen, in: Industrie Management, 15. Jg. (1999), Heft 3, S. 57–61, S. 57 ff. und Pampel, J.: Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Wiesbaden 1993, S. 112 f. und S. 117 f.
Vgl. Steinbach, R.F.: Integratives Qualitäts-, Zeit-und Kostenmanagement: Entwicklung und Implementierung eines ganzheitlichen Management-Konzepts, Frankfurt am Main 1997, S. 83 mit Verweis auf DESATNIK, R.: Long live the king, in: Quality Process, 22. Jg. (1989), Nr. 4, S. 24–26, S. 24 ff.
Vgl. zur Bedeutung der Kundenzufriedenheit für das Qualitätsmanagement u.a. bei Frehr, H.-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 32 ff.
Vgl. Maekawa, Y.; Ohta, K.: Qualitätsentwicklung und Kostenentwicklung, in: Akao, Y. (Hrsg.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 197–217, S. 197 sowie Stippel, N.; Reichmann, T.: Target Costing und Wertanalyse: Konkurrierende oder sich ergänzende Instrumente für die marktorientierte Gestaltung neuer Produkte, in: Controlling; 10. Jg. (1998), Heft 2, S. 98–105, S. 98.
Vgl. Hartmann, M: Qualitätscontrolling in der Forschung und Entwicklung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 44. Jg. (2000), Sonderheft 1, S. 89–99, S. 90 f.
Der Informationsgrad gibt hierbei das Verhältnis von faktisch vorhandenen Informationen zu den fur eine Entscheidung erforderlichen Informationen wieder. Vgl. Wittman, W.: Unternehmung und unvollkommene Information. Unternehmerische Voraussicht - Ungewißheit und Planung, Köln-Opladen 1959, S. 25. Vgl. hierzu auch Pfeiffer, W.: Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung als Grundlage einer Planung und Prognose des technischen Fortschritts, Göttingen 1971, S. 40 ff. und Staudt, E.: Planung als „Stückwerktechnologie“, Göttingen 1979, S. 15. Neben diesem Vier-Phasen-Schema gibt es auch Ansätze, die den Marktzyklus in fünf Phasen unterteilen. Vgl. jeweils zu unterschiedlichen Vertretern der Vier-oder der Fünf-Phasen-Einteilung bei Pfeiffer, W.; Metze, G.; Schneider, W.; Amler, R.: Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 6., durchges. Aufl., Göttingen 1991, S. 22 f.
Für den Diffusionsprozeß von Leistungen wird idealtypisch meist eine Normalverteilung des Umsatzes bzw. der abgesetzten Menge angenommen. Vgl. zu unterschiedlichen Verlaufsmustern von Marktzyklen und einer kritischen Diskussion deren Verlaufsbestimmung bei HdFT, U.: Lebenszykluskonzepte, Berlin 1992, S. 22 ff. Vgl. des weiteren zu unterschiedlichen Diffusionsmodellen u.a. Gier., H.: Marketing, Stuttgart, Berlin, Köln 1995, S. 440 ff.
Vgl. zur Zunahme der Fehlerfolgekosten über die Wertschöpfungsphasen u.a. Fröhling, O.; Wullenkord, A.: Qualitätskostenmanagement als Herausforderung an das Controlling, in: Kostenrechnungspraxis (krp), o. Jg. (1991), Heft 4, S. 171–178, S. 172.
Vgl. Lentrodt, A.: Kundenorientierung Stufe 2: Kundenzufriedenheit messen, in: Horvath, P. & Partner (Hrsg.): Qualitätscontrolling: Ein Leitfaden zur betrieblichen Navigation auf dem Weg zum Total Quality Management, Stuttgart 1997, S. 78–112, S. 80 ff. und Tonurs, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement: Ein Beitrag zur Klärung der Qualität-Kosten-Problematik, München, Wien 1994, S. 117.
Vgl. Wildemann, H.: Kosten-und Leistungsrechnung für präventive Qualitätssicherungssysteme, München 1995, S. 48 mit Verweis auf Desatnjk, R.L.: Long Live the King, in: Quality Progress, o.Jg. (1988), April, S. 24–26, S. 24.
Siehe ausführlicher zur qualitätsbezogenen Kooperation mit Zulieferern bei Pampel, J.: Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Wiesbaden 1993, S. 110 ff.
Vgl. diesbezüglich ausführlicher bei POPP, K.: Qualitätssicherungsvereinbarungen, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1994, S. 447–461, S. 449 ff.
Nach den §§ 377, 378 HGB obliegt dem Käufer von Waren bei einem beiderseitigen Handelskauf die Pflicht zur unverzüglichen Prüfung und zu einer die Schlechtleistung spezifizierenden Mängelanzeige. Als rechtliche Folge einer QSV ergibt sich die Befreiung des Abnehmers von der Untersuchungs-und Rügepflicht gemäß §§ 377 f. HGB, denn die beiden Vertragspartner verstehen sich bezüglich der Qualitätskontrolle als eine Einheit. Verzichtet z.B. der Hersteller im Rahmen der Wertschöpfungskettenoptimierung auf die Eingangsprüfung, so muß der Zulieferer im Gegenzug auf den Einwand der unterlassenen Eingangsprüfung und der verspäteten Mängelrüge verzichten. Vgl. hierzu u.a. bei Buyten, R.: Produktfolgeschäden, Teil 2: Praxis der Produkthaftung, in: Beschaffung aktuell (BA), o.Jg. (1996), Heft 7, S. 32–35, S. 33.
Vgl. u.a. Al-Radhi, M.; Heuer, J: Total Productive Maintenance. Konzept - Umsetzung — Erfahrung, München, Wien 1995, S. 12, Mhnnel, W.: Wirtschaftlichkeitsfragen der Anlagenerhaltung, Wiesbaden 1968.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im 2. Kapitel.
Vgl. Horneber, M.: Innovatives Entsorgungsmanagement: Methoden und Instrumente zur Vermeidung und Bewältigung von Umwcltbelastungsproblemen, Göttingen 1995, S. 124.
So wirkt z.B. eine Qualitätsschulung über den Zeitpunkt ihrer Durchführung hinaus, da der Mitar-„Kaizen bedeutet Verbesserung. Mehr noch, Kaizen heißt ständige Verbesserung, in die Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen sind. Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, daß unsere Art zu leben - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser häusliches Leben - einer ständigen Verbesserung bedarf.“ Imai, M: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, B. Auflage, München 1993, S. 23. Vgl. ausführlich zu KAIZEN bei IMA7, M: KAIZEN: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, B. Auflage, München 1993.
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen sind integrative Bestandteile und wirksame Instrumente des Qualitätsmanagements und insbesondere bei der Planung, Realisierung, Analyse und Verbesserung qualitätsrelevanter Geschäftsprozesse von Bedeutung.“ Deutsche Gesellschaft Für QualitÔt e. V.: Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement, Berlin 1995, S. 20.
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Sasse, A. (2002). Konzeptioneller Rahmen des Qualitätskostenmanagements. In: Ganzheitliches Qualitätskostenmanagement. krp-Edition. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94634-8_4
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