Zusammenfassung
Die Zielgröße Qualität hat sich von einer Restgröße, die betriebsintern zu erprüfen war, zu einer zentralen Aktionsvariablen bzw. Erfolgsvariablen für Unternehmen entwickelt.1 Dies ist vor allem auf den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zurückzuführen. Die überragende Bedeutung der Qualität für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bzw. sogar einer gesamten Volkswirtschaft führten die Japaner den westlichen Industrienationen eindrucksvoll vor Augen. Die zunehmende Wettbewerbsfähigkeit japanischer Unternehmen wird auf deren Produktions- und Qualitätsmanagementkonzepte zurückgeführt, die zu einer Qualitätsproduktion bei gleichzeitiger Kosteneffizienz führen.2 Sie zeigten, daß es eben nicht ausreicht, technisch einwandfreie Produkte anzubieten, sondern daß die Produkte zusätzlich den Bedürfnissen der Kunden angepaßt und zu günstigen Preisen erhältlich sein müssen. So veranschlagt z.B. Juran die Umsatzverluste amerikanischer Automobil-, Fernseh- und Computerchiphersteller wegen mangelhafter Produktqualität auf über 25%.3 Des weiteren sind die Produkte zusätzlich noch zu einem geeigneten Zeitpunkt am Markt einzuführen.4 Das oft zitierte Spannungsdreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit löst sich somit auf und es zeigt sich, daß Qualität Kosten und Zeitbedarf senkt.5 Dies gelingt nur, indem Qualität nicht erprüft, sondern produziert wird.6/7
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Literatur
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Vgl. Oess,A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993, S. 311; Siegwart, H.; Seghezzi,HD.: Management und Qualitätssicherung, in: Probst, G.J.B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement - Ein Erfolgspotential, Bern 1983, S. 9–71, S. 12; Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 248 mit Verweis auf JÜRGENS, U.: Produktionskonzepte und Standortstrategien in der Weltautomobilindustrie, in: WSI-Mitteilungen, 43. Jg. (1990), Heft 9, S. 596–602, S. 598.
Vgl. Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 7 mit Verweis auf Juran, J.M.: Juran on planning for quality, New York 1988, S. 1.
Vgl. Maekawa, Y.;; OHTA. K.: Qualitätsentwicklung und Kostenentwicklung, Akao, Y. (Hrsg.): Q g g, in: (g.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 197–217, S. 197.
Vgl. Kamiske,G.F.; Malorny, C.: Total Quality Management - Führen und Organisieren benötigt eine ganzheitliche, qualitätsorientierte Perspektive, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 965–982, S. 973 ff.
Vgl. Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 212; Garvin, D.A.: Managing Quality - the strategic and competitive edge, New York 1988, S. 69.
„In vielen westlichen Unternehmen herrscht noch der falsche Gedanke vor, daß sorgfältige Inspektion der Schlüssel zur Qualitätssicherung sei.“ ( Ishikawa, K: Qualität und Qualitätsmanagement in Japan, in: Probst, G.J.B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement - Ein Erfolgspotential, Bern 1983, S. 85–93, S. 87). So existiert in manchen westlichen Unternehmen ein Anteil der Prüfer an der Gesamtbelegschaft von bis zu 15%, während dieser Satz bei den meisten japanischen Unternehmen geringer als 5% ist. Vgl. Ishikawa, K.: Qualität und Qualitätsmanagement in Japan, in: Probst, G.J.B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement - Ein Erfolgspotential, Bern 1983, S. 85–93, S. 87.
Staudt, E.; Hinterwaler, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 52. Jg. (1982), Heft 11/12, S. 1000–1042, S. 1001.
Vgl. zu einem umfassenden Qualitätsmanagement ausführlicher im 2. Kapitel, Abschnitt II.A.3.
Vgl. Fischer, TM: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 25 mit Verweis auf Cooper, R.G.: The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure, in: Journal of Marketing, 43. Jg. (1979), Heft 3, S. 93–103, S. 97 ff.
Vgl. Buzzel, R.D.; Gale,B.T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989, S. XI.
Vgl. Neubauer,F.F.: Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung - strategische Unternehmensführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 7., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997, S. 436–463, S. 451.
Zwar konnte die ursprüngliche Annahme des PIMS-Programmes, daß das Produktqualitätsniveau einen direkten positiven Einfluß auf die Rentabilität hat, empirisch nicht bestätigt werden. Es konnte jedoch nachgewiesen werden, daß die Produktqualität indirekt über den Marktanteil die Rentabilität beeinflußt. Vgl. Buzzel,R.D.; GALE, B.T.: Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989, S. 65 f, S. 76 und S. 93 f.; Philips, L. W.; Chang,D.R.; Buzzel, R.D.: Product quality, cost position and business performance: a test of some key hypotheses, in: Journal of Marketing, Vol. 47 (1983), Spring, S. 26–43, S. 29 und S. 38.
Vgl. Goebel, L.: Maschinen-und Anlagenbau - vom Scheriff zum Jedermann, in: Arthur D. Little (Hrsg.): Management von Spitzenqualität, Wiesbaden 1992, S. 211–221, S. 214.
Vgl. O. V.: Maschinenbauer machen wieder mehr selbst, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) vom 17.05.1999, S. 28. European Perspective, in: European Management Journal, 9. Jg. (1991), S. 135–144, S. 136 f.. Vgl. ebenfalls Sommerlatte, T.; Wedekind,E.: Leistungsprozesse und Organisationsstruktur, in: Little, A.D. (Hrsg.): Management der Hochleistungsorganisation, Wiesbaden 1989, S. 23–41, S. 39; URBAN, C.: Ein Unternehmen im Aufbruch - Strategie, Organisation und Controlling bei Siemens, in: Horvath, P. (Hrsg.): Strategieunterstützung durch das Controlling - Revolution im Rechnungswesen?, Stuttgart 1990, S. 7–38, S. 37; Waldmann, O.: Managementaufgabe CIM/CAI, Erfolgsfaktor für entscheidende und verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile, Köln 1990, S. 72; Wildemann, H.: Erfolgsfaktoren Produktivität, Flexibilität, Zeit und Qualität unter einen Hut bringen, in: Handelsblatt vom 10.6.1991, S. 26.
Wilkes, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätskostenanalysen im Rahmen eines Total Quality Management, Heidelberg 1993, S. 1 mit Verweis auf eine McKinsey Befragung.
Vgl. Clancy, K.J.; Shulmann,R.S.: Die Marketing-Revolution: Vom Wunschdenken zur Rentabilität, Frankfurt am Main, New York 1993, S. 245.
Vgl. Ma nel, W: Ausrichtung des Rechnungswesens auf die marktorientierte Führung von Unternehmen, in: Schachtschneider, K.A. (Hrsg.): Wirtschaft, Gesellschaft und Staat im Umbruch: Festschrift der Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-AlexanderUniversität Erlangen-Nürnberg 75 Jahre nach Errichtung der Handelshochschule Nürnberg, Berlin 1995, S. 140–149, S. 142.
Zitiert nach Klingebiel, N.: Integration von Ergebniscontrolling, Rentabilitätssteuerung und Performance Measurement, in: Mannel, W. (Hrsg.): Kongress Controlling und Kostenmanagement ‘89, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 183–196, S. 186.
Vgl. zu den im folgenden genannten Werten bei Singhal, V.; Hendricks, K.; Schnauber, H.: Mit Geduld zum Erfolg: US-Studie untersucht wirtschaftliche Entwicklung TQM-gefiihrter Unternehmen, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 45. Jg. (2000), Heft 12, S. 1537–1540.
Man nel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 129.
Vgl. Becker, W.: Stabilitätspolitik für Unternehmen: Zukunftssicherung durch integrierte Kostenund Leistungsführerschaft, Wiesbaden 1996, insb. S. 233 ff.
Vgl. Hoffmann, W.H.: Controlling des Qualitätsmanagements - Qualitätsmanagement im Controlling, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 41. Jg. (1997), Heft 3, S. 143–150, S. 144.
Vgl. u.a. Bróckelmann, J.: Entscheidungsorientiertes Qualitätscontrolling: Ein ganzheitliches Instrument der Qualitätssicherung, Wiesbaden 1995, S. 1; Malorny, C.: TQM umsetzen: der Weg zur Business Excellence, Stuttgart 1996, S. 45; Scharrer, E.: Qualität - ein betriebswirtschaftlicher Faktor?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 61. Jg. (1991), Heft 7, S. 695–720, S. 698; Wilken, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätskostenanalysen im Rahmen eines Total Quality Management, Heidelberg 1993, S. 1.
„Die Wirtschaftlichkeit von qualitätsbezogenen Maßnahmen ergibt sich aus der Relation des verursachten Aufwands und dessen Nutzen.“ Bröc’kelmann, J.: Entscheidungsorientiertes Qualitätscontrolling: Ein ganzheitliches Instrument der Qualitätssicherung, Wiesbaden 1995, S. 26.
Vgl. genauer zu den unterschiedlichen Qualitätsbegriffen bzw. Qualitätsverständnissen in Kapitel 2, Abschnitt LA.1.
Vgl. Garvin D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 26 f. und 35 f.
Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall,Number 1, S. 25–43, S. 28 und S. 36.
CROSBY P.B.: Qualität bringt Gewinn, Hamburg 1986, S. 1.
Vgl. Garvin, D.A.: Managing Quality - the strategic and competitive edge, New York 1988, S. 78; Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28 und S. 36.
„Der Begriff „ ualitätskosten“ als solcher ist sehr problematisch. g Q p Qualitätskosten werden in der Regel durch die Nennung der vier Qualitätskostengruppen definiert. Eine anerkannte, abstrakte Definition des Begriffes Qualitätskosten existiert dagegen nicht.” Seghezzi, H.D.; Fries, S.: Zweckmäßige Fehlerkostenrechnung anstatt traditioneller Qualitätskostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), o.Jg. (1995), Heft 2, S. 87–91, S. 88. Vgl. auch Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 153.
Vgl. Männel, W.: Ausrichtung des Rechnungswesens auf die marktorientierte Führung von Unternehmen, in: Schachtschneider, K.A. (Hrsg.): Wirtschaft, Gesellschaft und Staat im Umbruch: Festschrift der Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der FriedrichAlexander-Universität Erlangen-Nümberg 75 Jahre nach Errichtung der Handelshochschule Nürnberg, Berlin 1995, S. 140–149, S. 146; Mannel, W.: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 121.
Vgl. Chocho /EK, S.: Thelen, K.: Den TQM-Erfolg meßbar machen, in: g Q g Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 42. Jg. (1997), Heft 12, S. 1356–1360, S. 1356 und Malorvy, C.: TQM umsetzen: der Weg zur Business Excellence, Stuttgart 1996, S. 126 ff, S. 146, S. 150 und S. 158.
0.V.: Zahlreiche Programme zur Qualitätsverbesserung scheitern, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) vom 17.08.1998, S. 23.
Engelhardt, W.H.; Freiling, J.: Marktorientierte Qualitätsplanung: Probleme des Quality Function Deployment aus Marketing -Sicht, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 57. Jg. (1997), Heft 1, S. 7–19, S. 15.
Vgl. Masing, W: Nachdenken über qualitätsbezogene Kosten, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 38. Jg. (1993), Heft 3, S. 149–153, S. 149; Seghezzi, HD.; Fries, S.: Zweckmäßige Fehlerkostenrechnung anstatt traditioneller Qualitätskostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), o.Jg. (1995), Heft 2, S. 87–91, S. 88.
Hannen, C.; Schupp, F.: Einführung eines Qualitätscontrolling-Informationssystems in einem Unternehmen der Textilindustrie, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 40. Jg. (1996), Heft 6, S. 347–355, S. 347.
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Sasse, A. (2002). Steigende Bedeutung einer ökonomisch fundierten Beeinflussung des Qualitätsmanagements. In: Ganzheitliches Qualitätskostenmanagement. krp-Edition. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94634-8_1
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