Zusammenfassung
Wie wir bei der Diskussion des Wissensbegriffs in Kapitel 2 gesehen haben, gibt es kein Wissen losgelöst von Personen. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet daher zu allererst, sich über den Umgang mit Wissensträgern Gedanken zu machen: Wissenspotentiale der Mitarbeiter optimal nutzen, entwickeln und erhalten sowie Zugang zu geeigneten Wissensträgern zu ermöglichen. Unter Wissensgesichtspunkten werden Mitarbeiter zu Mitdenkern zu Miteinander-Problemlösern. Während der traditionelle Begriff „Arbeitskraft“ einen Zusammenhang zwischen Arbeit unter Kraftausübung, d. h. vorwiegend körperliche Arbeit suggeriert, tritt die körperliche Komponente der Arbeit zunehmend in den Hintergrund und wird durch Wissen und Können ersetzt. Wir suchen daher immer weniger Arbeitskraft, sondern eher „Arbeitsintelligenz“. Auch die klassischen Arbeitnehmer bzw. Arbeitgeber finden immer weniger Platz in einer wissensorientierten Unternehmenskultur. So schreibt Lutz1 „mit der industriellen Massenproduktion wird auch die fremdbestimmte, kollektiv vertraglich geregelte Massenarbeit, d. h. die Leitfigur des Arbeitnehmers, verschwinden “. Picot et al. sekundieren2 „offensichtlich sind zur Ausfüllung der neuen Unternehmensstrukturen neue Rollenverständnisse und damit verbunden neue Qualifikationen und Motivationsmuster notwendig“.
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Anmerkungen
Lutz 1997, S. 130; vgl. auch Giarini u. Liedtke 1998
Picot et al 1996, S. 432
Morin 1997, persönliche Kommunikation
Escher u. Bajenaru 1997
vgl. Picot et al 1998, S. 433 ff.
Die Zeit 19.09. 1997, S. 42
Die Zeit 19.09. 1997, S. 42
Quinn et al 1996, S. 95–104
zu stretched targets vgl. Thompson et al 1997
Quinn et al 1996, S. 98
Lutz 1997, S. 129–135
Nonaka und Takeuchi 1995, S. 125 ff.
vgl. Kanter 1989, Quinn 1992
Quinn et al 1996, S. 102
La Barre 1996, S. 50
Nonaka u. Takeuchi 1995, S. 154
Halal 1994, S. 69, vgl. auch Picot et al 1998
Galvin 1996
Nonaka u. Takeuchi 1995, S. 156
Sveiby 1997, S. 57
Sveiby 1997, S. 72
vgl. Klodt et al 1997, S. 123
siehe Reinmann-Rothmeier u. Mandl 2000, Probst u. Eppler 1998
Hedlund 1994, s. auch unter der „N-Form-Organisation“ in Kapitel 3
Sveiby 1997, Maister 1993
Quinn et al 1996, S. 97
CSC Ploenzke, o. J.
vgl. Motorola 1995, Meister 1997
vgl. König,1992, S. 2047, (Soziale Kompetenz, in: Gaugler, E., Weber, W. Handörterbuch des Pesonalwesens; Stuttgart: Schäffer-Poeschel).
Erpenbeck und Heyse, 1999, Die Kompetenzbiographie; Münster: Waxmann
vgl. Sveiby, 1997, S. 63
vgl. Hänggi, 1998, S. 145 ( Macht der Kompetenz: Ausschöpfung der Leistungspotentiale durch zukunftsgerichtete Kompetenzentwicklung, Frechen-Königsdörf
vgl. Hänggi, 1998, S. 170
vgl. Hänggi, 1998, S. 177
vgl. u.a. Faix et al., 1991, Skill-Management: Qualifikationsplanung fir Unternehmen und Mitarbeiter; Wiesbaden: Gabler
aus „Leitfaden fir Juniorberater und Juniorberaterinnen“ Broschüre CSC Ploenzke AG
North und Reinhardt (in Vorbereitung): Kenner —Könner —Experten, Mitarbeiterkompetenzen identifizieren, nutzen und entwickeln
vgl. Kapitel 5.1, siehe auch Varlese, N. (2000): Entwicklung eines Anreizsystems zur Förderung von Knowledge Management am Beispiel einer Unternehmensberatung. Diplomarbeit Fachhochschule Wiesbaden, Fachbereich Wirtschaft
Die Darstellung folgt North/Varlese
Frese, E. (1998): Grundlagen der Organisation. Gabler: Wiesbaden 1998 (7.Auflage)
Frey, B.S., Osterloh, M. (2000): Pay for Performance — Immer empfehlenswert?
Wenger 1998
North et al. 2000, Romhardt 2002
vgl. Wenger 1998 und Wenger et al 2002
in Anlehnung an Wenger 1998
Barton 1996
vgl. Brown und Gray 1999
vgl. Blair 1997, Karlenzig 1999
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North, K. (2002). Wissen ist menschlich. In: Wissensorientierte Unternehmensführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94633-1_5
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