Zusammenfassung
Damit eine Organisation ihren Zweck erfüllen kann, müssen die Menschen darin ihre Bemühungen so weit koordinieren, daß das gemeinsam erzielte Ergebnis über demjenigen liegt, was ein isolierter einzelner je erreichen könnte. Daher sind die wesentlichen Charakteristika von Organisationen Arbeitsteilung und eine gewisse hierarchische Ordnung. Koordination durch Entscheidungen, die einige Mitglieder der Organisation treffen, könnte man als den Management-Prozeß bezeichnen. Diejenigen, die die Macht zu Entscheidungen haben, nennen wir Manager. Die anderen werden üblicherweise untergeordnete Mitglieder der Organisation, Untergebene genannt, die Arbeiter und Angestellten also. Wie eine Organisation festlegt, wer managen und wer gemanagt werden soll und durch welches Autoritätssystem, ist von Fall zu Fall verschieden. Historisch kennen wir autokratische Organisationen, in denen durch reine Macht- und Zwangsmittel entschieden wurde, wer wessen Verhalten kontrollieren durfte; wir kennen auch wohlgesonnene Autokratien, patriarchalische Organisationen und egalitäre, in welchen die Macht gleichmäßig unter den Mitgliedern verteilt ist und deren Autorität auf einer rational-legalen Basis fußt. Einen einzig gültigen Weg für das Managen einer Organisation gibt es nicht. Das hängt vielmehr von den historischen Gegebenheiten und dem Zweck der Organisation ab, vor allem aber davon, ob sich die Annahmen des Managements über Menschen mit den tatsächlichen Charakteristika der Organisationsmitglieder decken. Ob wir uns dessen bewußt sind oder nicht — wir alle haben vorgefaßte Annahmen über das Wesen unserer Mitmenschen, über ihre Motivationen und darüber, wie wir ihnen gegenübertreten müssen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Viertes Kapitel
H. Levinson, „Reciprocation: The Relationship between Man and Organization“ (Vortrag vor der „Division of Industrial and Business Psychology“, American Psychological Association, 3. September 1963). Soziologen kennen den Begriff der „Reziprozitätsnorm“, American Sociological Review 25 (1960): 161–78.
oder die Prinzipien der „ausgleichenden Gerechtigkeit“ („distributive justice“) bei sozialen Beziehungen (G. W. Homans, Social Behavior: Its Elementary Forms [New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1961
E. Jaques, Equitable Payment (New York: John Wiley, 1961).
A. Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations (Glencoe, Ill.: Free Press, 1961).
E. H. Schein, „The Reluctant Professor: Implications for University Management“, Sloan Management Review 12, Nr. 1 (Herbst 1970).
D. M. McGregor. The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).
H. Koontz und C. O’Donnel, Principles of Management, 3. Auflage (New York: McGraw-Hill, 1964).
E. Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston: Harvard University Graduate School of Business, 1945).
A. Zaleznik, C. R. Christensen und F. J. Roethlisberger, The Motivation, Productivity, and Satisfaction of Workers: A Prediction Study (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1958).
W. F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry (New York: McGraw-Hill, 1948).
S. F. Seashore, Group Cohesiveness in the Industrial Work Group (Ann Arbor: Survey Research Center, University of Michigan, 1954).
F. J. Jasinski, „Technological Delimitation of Reciprocal Relationships: A Study of Interaction Patterns in Industry“, Human Organization 15, Nr. 2 (1956).
C. R. Walker und R. H. Guest, The Man on the Assembly Line (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1952).
A. K. Rice, Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment (London: Tavistock Publications, 1958).
E. L. Trist et al., Organizational Choice (London: Tavistock Publications, 1963).
F. G. Harris und R. W. Little, „Military Organizations and Social Psychiatry“, Symposium on Preventive and Social Psychiatry (Washington, D. C: Waiter Reed Army Institute of Research, 1957).
W. F. Whyte, Money and Motivation: An Analysis of Incentives in Industry (New York: Harper & Row, 1955).
F. Lesieur, The Scanlon Plan (New York: John Wiley, 1958).
Der Erfolg des Scanlon-Plans hinsichtlich der Produktivitätssteigerung und der Kostenverringerung war in einigen Organisationen sehr beachtlich, in anderen dagegen unerheblich. Ich erwähne diese Tatsache nicht als Beleg für die Evidenz dieser Theorie, sondern als Beispiel für den Nutzen, den das Management bei sinnvoller Anwendung damit erzielen kann.
R. Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961).
Nancy Morse und E. Reimer, „The Experimental Change of a Major Organizational Variable“, Journal of Abnormal and Social Psychology 52 (1956): 120–29.
V. H. Vroom und F. C. Mann, „Leader Authoritarianism and Employee Attitudes“, Personnel Psychology 13 (1960): 125–40.
V. H. Vroom, Some Personality Determinants of the Effects of Participation (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1960).
C. Argyris, Integrating the Individual and the Organization (New York: John Wiley, 1964).
A. Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1964). D. M. McGregor, The Human Side of Enterprise. Die hier beschriebenen Annahmen gleichen in etwa dem, was McGregor als „Theory Y“ bezeichnet hat. Tatsächlich ist seine „Theory Y“ eine Mischung aus diesen und den im nächsten Abschnitt genannten Annahmen.
H. J. Leavitt, Hrsg., The Social Science of Organization: Four Perspectives (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963).
C. Argyris, Integrating the Individual and the Organization (New York: John Wiley, 1964).
F. Herzberg, B. Mausner und B. Snyderman, The Motivation to Work (New York: John Wiley, 1959).
Seit der Veröffentlichung von Herzbergs Unterscheidung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren wurden viele Studien angestellt, die sich mit der allgemeingültigen Anwendbarkeit dieser Faktoren auseinandersetzten. Alles in allem muß ihre Evidenz als eher fragwürdig bezeichnet werden. Während viele Untersuchungen nicht in der Lage waren, Herzbergs Ergebnisse nachzuvollziehen, gelang das bei anderen durchaus. Die Forschung hat sich jüngst auf den Konsens geeinigt, daß Herzbergs Unterscheidung zwar äußerst nützlich sein kann, daß andererseits jedoch die Motivationen von Arbeitnehmern etwas komplexer sind, als seine Theorie glauben machen möchte. In diesem überaus wichtigen Bereich bedarf es also zusätzlicher theoretischer und empirischer Untersuchungen. Siehe dazu auch John R. Hinrichs, „The Psychology of Men at Work“, Annual Review of Psychology, 1970 (Palo Alto, Kal.: Annual Reviews, Inc., 1970), 536–537.
D. Pelz und F. M. Andrewa, „Organizational Atmosphere, Motivation, and Research Contribution“, American Behavioral Scientist 6 (1962): 43–47.
Theoretiker wie Argyris, Likert und McGregor haben sich für eine Verbesserung der diagnostischen Fähigkeiten und für höhere Flexibilität der Fähigkeiten von Managern ausgesprochen. Meine Argumentation übernimmt weitgehend deren Thesen und bemüht sich um Verallgemeinerung und Verdeutlichung. Eine ähnliche Analyse und Generalisierung hat auch W. G. Bennis in „Revisionist Theory of Ledership“, Harvard Business Review 39 (1961): Seite 26 ff., unternommen.
O. Gursky, „Authoritarianism and Effective Indoctrination: A Case study“, Administrative Sciences Quarterly 7 (1962): 79–95.
L. I. Pearlin, „Alienation from Work“, American Sociological Review 27 (1962): 314–26.
C. Argyris, Integrating the Individual and the Organziation..
R. Blauner, Alienation and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1964).
V. H. Vroom, Motivation and Productivity (New York: American Management Association, 1963).
S. W. Gellerman, Motivation and Productivity (New York: American Management Association, 1963).
S. Lieberman, „The Effects of Changes in Roles on the Attitudes of Role Occupants“, Human Relations 9 (1956): 385–402.
D. McClelland, The Achieving Society (Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1961).
Beispiele für Übungen, wie sie zum „achievement training“ eingesetzt werden, finden sich bei D. Kolb, I. Rubin und J. McIntyre, Organizational Psychology: An Experiential Approach (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1971).
Patricia C. Smith und C. J. Cranny, „Psychology of Men at Work“, Annual Review of Psychology, 1968 (Palo Alto, Cal.: Annual Reviews, Inc. 1968).
V. H. Vroom, Work and Motivation (New York: John Wiley, 1964).
In einigen experimentellen Untersuchungen, bei denen die unmittelbare Auswirkung des Gefühls, mit dem psychologischen Vertrag gerecht behandelt zu werden, auf die Produktivität getestet werden sollte, wies Adams nach, daß Menschen, die sich, gemessen an ihren tatsächlichen Fähigkeiten, selbst überbezahlt finden, wesentlich mehr leisten als Menschen, die ihre Bezahlung für angemessen halten. Als Interpretation böte sich an, daß Menschen, für deren Empfinden die Organisation mehr gibt, als sie erhält, sich mehr anstrengen, um die Beziehung Mensch-Organisation „gerechter“ zu gestalten. J. S. Adams und W. B. Rosenbaum, „The Relationship of Worker Productivity to Cognitive Dissonance about Wage Inequities“, Journal of Applied Psychology 45 (1962): 161–64.
E. H. Schein, „Organizational Socialization and the Profession of Management“, dritter Nachruf auf Douglas McGregor in Industrial Management Review 9 (1968): 1–15.
E. H. Schein, „Occupational Socialization in the Professions: The Case of Role Innovation“, Technology Review (Oktober–November 1970): 32–38.
Rights and permissions
Copyright information
© 1980 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schein, E.H. (1980). Organisationsmitglieder und Management. In: Organisationspsychologie. Führung — Strategie — Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91746-1_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91746-1_4
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-96601-6
Online ISBN: 978-3-322-91746-1
eBook Packages: Springer Book Archive