Zusammenfassung
Das Verhältnis zwischen Beratern und ihren Klienten mit derart kritischem Tenor umrissen vorzufinden, läßt aufhorchen, wenn man es sich zum Ziel gesetzt hat, Funktion und Bedeutung des Phänomens Vertrauen in diesem Kontext zu beleuchten. Die zitierte Einschätzung stammt zudem aus dem Munde von Bain, also vom Gründer und Leiter eines durchaus bedeutsamen Beratungsunternehmens1379 und ist mithin nicht etwa die vernachlässigbare Einzelmeinung eines Klienten, entstanden unter dem Eindruck eines aus der Verkettung unglücklicher Umstände gründlich mißratenen Mandates. Vielmehr scheint mit diesen Worten ausgedrückt werden zu sollen, daß Skepsis und Mißtrauen nur allzu leicht und gewissermaßen systematisch beraterisches Bemühen begleiten können.1380 Nun wird Bain seine Einschätzung sicherlich nicht als unumstößlichen Begleitumstand einer jeglichen beraterischen Tätigkeit verstanden wissen wollen, sondern vielmehr wird es ihm darum gegangen sein, dieses problematische, und man kann in bezug auf die Themenstellung dieser Arbeit schon sagen: dieses vertrauenssensible Gepräge einer beratungsorientierten Sozialbeziehung mit Nachdruck zu betonen. Es wird so der Blick auf die Notwendigkeit gelenkt, diesem Umstand im Zuge der Gestaltung beraterischer Wertschöpfung explizit Berücksichtigung schenken und das Problem handhaben zu müssen. Diese Handhabung kann möglicherweise durch den Aufbau von Vertrauen erfolgen oder aber auch auf funktional äquivalenten, mithin kontingenten Wegen, und um diesbezüglich herauszufinden, was besser ist, weil es besser funktioniert, muß zunächst geklärt werden, in bezug auf welche Funktion man ein solches Urteil fallen soll.
„There seems to be a feeling, if you are a client executive, that consultants will charge you a great deal of money — they will disrupt your organization, learn all your secrets that they can sell to somebody else — they will cause you to risk criticism from your board and your employees and maybe even the press, just because you are using consultants — and than after all that, you still can’t get significant concrete results from them. That is an equation which is irritating.“ 1378
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Literatur
Unter dieser Überschrift veröffentlichten Exner u. a. eine der meines Wissens ersten Arbeiten, welche sich an einer Verknüpfung des Gedankengebäudes der Neueren Systemtheorie, insbesondere jener Luhmannscher Provenienz, mit den Eigenheiten des Beratungsgeschäftes versuchte. Vgl: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 265 ff. Die wörtliche Übernahme jenes Titels ist beabsichtigt und signalisiert das Anknüpfen des Folgenden an diesen Forschungsansatz.
Bain, B., Requirements of a winning competitive strategy (1985), zit. in Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 24
Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 24
Vgl. einführend empirisch hierzu: Meffert, H., DBW 1990, S. 192 f.
Vgl. erneut Fn. 978, 1104, 1354
Vgl. z. B.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 86 f.
Vgl. einführend: Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre, S. 138 f.,
sowie Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 377 ff.
Vgl.: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 167 ff.
Beeindruckend ist diesbezüglich auch die Aufstellung Eschbachs in: Eschbach, T. H., Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung (1984), S. 37 ff.
Vgl. einführend auch die Ausführungen von Bartling in: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 38 ff.
Vgl. einführend: Strasmann, J., Systemische Beratung — Systemisches Lernen, in: Maas, P. (Hrsg.), Beratung von Organisationen (1992), S. 11 f., 17 f.
Vgl. einführend: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 276
und weiterhin: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 351 f. Diese Gegenüberstellung von Balancieren und Optimieren fand mit Malik bereits in Abschnitt 2.3 im Zuge der Diskussion um den situativen oder auch Kontingenzansatz nach Staehle Erwähnung. Das Folgende wird andeuten können, daß diese Differenz nicht nur ein Merkmal systemischer Beratung, sondern auch des systemischen Managements im allgemeinen ist. Maul bringt diese Zusammenhänge mit Blick auf Managementprobleme im Allgemeinen recht plastisch mit seiner Forderung nach einer anzustrebenden „ständigen Meliorisierung“ statt „einmaliger Verbestung“ zum Ausdruck.
Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 732
Vgl. hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 33 f.
Vgl. erneut Abschnitt 2.3
Die denkbare Unterscheidung von Beratungsangeboten nach fokussiertem Klientensegment wird an diese Stelle noch nicht weiter ausgearbeitet. Die Frage, inwieweit sich Beratungsleistungen unterscheiden, wenn sie sich an gewinnorientierte Unternehmungen oder an karitative oder andere Non-Profit-Organisationen wenden, vgl. hierzu einführend und auf die Frage nach der Notwendigkeit eines spezifischen Managements bezogen: Drude, H. u. a., Management in diakonischen Unternehmen (1991), S. 2 f., 8 ff., 22 ff., ist hier insoweit obsolet, als daß im Folgenden das mittelständische (Wirtschafts-)unternehmen im Zentrum der Betrachtungen stehen wird. Ein umfassendes Arsenal an Beispielen verschiedenster Klientenorganisationen findet sich im übrigen bei Lippitt u. a.
Vgl.: Lippitt G. u. a., Beratung als Prozeß (1999), S. 10 ff.
Vgl. zur historischen Entwicklung der Unternehmensberatung umfassend: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 143 ff,
sowie einführend: Armbrüster, T. u. a., DBW 2001, S. 689
Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 385 f.
Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre (1995), S. 138 f.
Vgl.: Reineke, R. D., Consulting, in: Verlag Dr. Th. Gabler (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 802
Gabele, E., Untemehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 386
Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 7
Vgl. z. B. Gabele, E., Untemehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel-und Kleinbetriebe (1990), S. 279 f. Die Liste umfaßt Termini, wie Wirtschaftsberatung, Business-Consulting, Organisationsberatung, Führungsberatung oder auch Betriebsberatung, um nur einige zu nennen. Den Mittelstand betreffend scheint sich der Begriff der Unternehmerberatung einiger Beliebtheit zu erfreuen. Die Intention ist klar: Man signalisiert Differenziertheit des eigenen Beratungsangebotes gegenüber dem der Unternehmensberatungen und versucht, die unique selling proposition zu kommunizieren, daß der Mittelstand anders, nämlich als von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt verstanden werden muß, und das man das begriffen und der eigenen Beratungsphilosophie zugrunde gelegt hat.
Die Ausnahme Österreichs bestätigt hier die Regel. Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 8
Vgl.: Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244 f. Was die Zeit nach 1991 betrifft, muß sich diese Aussage auf eine im wesentlichen intuitiv gestützte Einschätzung beziehen, scheint aber an der Realität zumindest nicht völlig vorbeizugehen.
Vgl.: Krebs, D., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 54
Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244
Damit ist nicht gesagt, daß Unternehmensberater nicht auf einen nicht hinreichenden akademischen Hintergrund zurückgreifen könnten. Vielmehr konnte z. B. Krebs bereits recht früh ein deutlich akademisch geprägtes Qualifikationsprofil im Beratungswesen identifizieren. Vgl.: Krebs, D., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 165 ff. Hofmann kritisiert mit seiner Rede von der „Lehrlings- und Gesellensituation“ vielmehr, daß das theoretische Fundament, auf das Unternehmensberater zurückgreifen, zwar vorhanden, aber im Gegensatz zu vergleichbaren Branchen wie z. B. dem Treuhandwesen, regelmäßig nicht systematisch an der Beratungsaufgabe an sich orientiert ist. Beratungserfolge sind danach sozusagen qualifikationsbezogene „Einzelfälle“, ohne daß man diese auf einen zielgerichtet angestrebten Ausbildungserfolg zurückführen könnte.
Vgl.: Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244 f.
und ferner: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 59 ff.
Die Ergebnisse dieses Programmes zur „Analyse externer Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland“ finden sich zusammengefaßt in: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987)
Vgl.: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 1 ff.
Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 3 ff.
Neben dem oben erwähnten Aufsatz von Exner u. a., vgl. Fn. 1377, sind hier insbesondere die an Parsons orientierte Arbeit von Eschbach zu nennen, vgl.: Eschbach, T. H., Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung (1984), S. 23 ff.
sowie jene von Stutz, der mit Rollensystemen arbeitet. Vgl.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 60 f.
118 ff.
Vgl: Maul, C., ZfB 1993, S. 737 En. 1
Vgl. hierzu und zu Folgendem: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 7 ff., 25 ff. Bei Gabele findet sich eine gestraffte und recht informative Zusammenstellung verschiedenster Ansätze zur begrifflichen Handhabung des Phänomens Unternehmensberatung. Die dortige exponierte Position des Ansatzes von Elfgen u. a. sowie mit Einschränkung die von Stutz wird hier besonders deutlich.
Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 380 ff.
Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 31
Vgl. zum Für und Wider der Implementierung eines Inhouse-Consulting z. B. Ritzerfeld-Zell, U., Interne Unternehmensberatung im diversifizierten Konzern, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 246 ff.
265 ff.
Grundsätzliches zum Inhouse-Consulting findet sich überblickartig in: Blunck, T., Begriffliche Erfassung und Deskription der internen Beratung und ihrer Institutionalisierung im Unternehmen (1992), S. 4 ff.
Vgl. einführend zu diesem Begriff, insbesondere in Abgrenzung zum Beratungsstil, mit dem zusammen sich im Zuge der Leistungserbringung die Beratungsstrategie erkennen läßt: Reineke, R. D., Consulting, in: Verlag Dr. Th. Gabler (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 802 f.
Als „Klassiker“gilt in dieser Hinsicht fraglos das in den 1970er Jahren durch die Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio. Vgl. hierzu sowie generell zur Problematik der Standardisierung von Beratungsleistungen: Hill, W., DBW 1990, S. 179 f.
Vgl. hierzu z. B.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff;
Titscher, S., Intervention, in: Hofinann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 334 ff
Die Forderung nach individueller Ausgestaltung der Beratungsleistung einer Kategorie eindeutig zuzuordnen, fällt nicht ganz leicht. Man wird jedoch noch nicht unbedingt von einer sachlichen Eingrenzung sprechen können, solange es um den Anspruch einer individuellen Herangehensweise an was (sachlich) auch immer geht. Insofern erscheint die Nennung dieses Aspektes im Rahmen der Kategorie der Beratungstechnik angemessen.
Walger erkennt in der unüberschaubaren Vielzahl beratungsbezogener Definitionsansätze im Vorhandensein eines Problems gar das fundamentale Konstituens, durch welches eine Beratungsleistung als solche ausgemacht wird. Vgl.: Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre (1995), S. 138 f.,
weiterhin hierzu: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 93 ff,
sowie ferner: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 180 ff.
Vgl. einführend zum Problem, ein Problem zu haben (zu glauben): Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 261 f.,
sowie Probst, G. J. B., Selbst-Organisation (1987), S. 42 f.
Vgl.: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 9 f.
Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 383 f.;
Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S.149 f.
Vgl.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 102 ff.
Vgl: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 5 ff.
Der zeitliche Aspekt kam dabei zumindest bereits in der Form zur Geltung, daß festgestellt wurde, daß hierzu noch etwas zu sagen sein wird. Weiteres hierzu in Abschnitt 4.4.
Vgl.: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 560 ff. Dort sozusagen in inverser Argumentationsrichtung: „Praktisch gilt: daß man in Interaktionssystemen nicht nicht kommunizieren kann; man muß Abwesenheit wählen, wenn man Kommunikation vermeiden will.“;
Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 562
Rationalität ist offensichtlich die Kategorie, die das emergente Mehr verkörpert, welches die Differenz zwischen „einfachen“Interaktionssystem und Organisationen erzeugt, denn neben schlichtes (autopoietisches) Funktionieren tritt die Funktion. Sinn wird also gewissermaßen „rationalisiert“. Organisation und (ihre) Rationalität eröffnen mithin eine eigene Analysekategorie innerhalb der Theorie autopoietischer sozialer Systeme. Vgl. einführend hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 Fn. 1. Man erkennt hier im übrigen Parallelen zu Probsts Differenzierung zwischen Ziel- und Zwecksystemen, nach der sich zweitere durch die Einflußnahme des freien, „rationalen“(Gestaltungs-)willens auszeichnen, das Ziel mithin, wie im Falle der Beratung offensichtlich, in der Erreichung eines Zwecks in Form der Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten (vgl. hierzu, Kommendes vorbereitend, auch den „ethischen Imperativ“nach von Foerster, z. B. in: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 234), liegen kann. Das organisierte Sozialsystem, z. B. eine Beratung, erfüllt einen „rationalen“Zweck, indem es sein Ziel verfolgt. Vgl. erneut Fn. 454
Vgl. hierzu einführend: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 165 ff., sowie Abschnitt 4.2
Vgl. hierzu einführend: Willke, H., Differenzierung und Integration in Luhmanns Theorie sozialer Systeme, in: Haferkamp, H. u. a., Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung (1987), S. 267 ff.
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 172, und wir werden dann mit Luhmann weiterhin unterscheiden müssen, ob die Strukturbildung über das bekannte Schema der mitlaufenden Selbstreferenz auf „bloße“Kommunikation zurückgreift, oder auf eine Letzteinheit des Prozessierens, die im nächsten Abschnitt unter der Bezeichnung der Entscheidung in die Debatte geführt wird, um über diese die Brücke zur Kategorie der Ratio und zum Begriff der Organisation schlagen zu können.
Vgl. hierzu: Steyrer, J., „Untemehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 8, 12 und die dort angegebenen Quellen.
Steyrer stellt hier mit seinem Institutionenbegriff abweichend von den Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.3.4.3 deutlich auf ein Verständnis der formalorganisationalen Verkörperlichung von Strukturmerkmalen, anstatt auf diese als solche ab. Diesem Begriffsverständnis wird in diesem Zusammenhang gefolgt.
Vgl. Abschnitt 4.2 f.
Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 8
Vgl. einführend zu dieser Unterscheidung auch die recht übersichtliche Darstellung von Hoffmann u. a. in: Hoffmann, W. u. a., Beratungsprozesse und -erfolge in mittelständischen Unternehmen, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 414 ff.
Vgl. hierzu einführend: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116 ff.,
sowie grundlegend: Schein, E. H., Prozeßberatung für die Organisation der Zukunft (2000), S. 23 ff.
Etwas differenzierter, aber in der Tendenz ähnlich strukturieren Exner u. a. in: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 276 ff.,
Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 280 ff.
Vgl.: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116
Vgl. hierzu auch die Einordnung verschiedener, dort etwas anders als die hier mit Schein strukturierten, Beratungsstrategien nach der jeweiligen Intensität des beraterseitigen Eingriffs in die Klientenorganisation nach Elfgen u. a. in: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 112 ff.
Vgl. zu dieser Analogie auch: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 220 ff.
Weitere Einzelheiten hierzu werden in Abschnitt 4.4.1 diskutiert werden.
Vgl. hierzu auch: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 173;
Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246 f.
Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 327
In der Tat greift das Konzept der systemischen Unternehmensberatung in umfassendem Maße auf Impulse aus der therapeutischen Arbeit, und hier insbesondere aus der Familientherapie, zurück. Die funktionalen Analogien sind umfangreich, wenn auch in der Unternehmensberatung regelmäßig die zusätzliche Hürde zu meistern ist, daß es sich deutlich schwieriger von einem Symptom auf das eigentliche Problem schließen läßt. Wir kommen darauf zurück. Vgl. zur funktionalen Verwandtschaft von Therapie und Beratung einführend die Ausführungen zur Reflexion in Abschnitt 2.2.4.3.3; Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 62 f.;
Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 239 ff.,
sowie umfassend: Titscher, S., Intervention, in: Hofinann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 309 ff.und ferner:
Luhmann, N., Therapeutische Systeme, in: Simon, F. (Hrsg.), Lebende Systeme (1988), S. 136 ff.
Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 240
Vgl.: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 349 f.
Watzlawick, P., Management oder — Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 375
Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 26;
Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116
Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 276, 285
Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 285
Vgl.: Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 106 f.
Allenfalls die Organisationsentwicklung wird man hier als Extremum dahingehend verstehen können, daß sie systemisch orientierte Beratungsleistungen ohne weiteres Fachwissen in das Klientenunternehmen zu führen bestrebt ist. Dort geht es allein darum, das System aus sich selbst heraus optionsfähig zu machen, ihm also gewissermaßen „auf die Sprünge zu helfen“, insbesondere, was das Voranbringen organisational Wandels in den Köpfen der Mitarbeiter betrifft: „Im übrigen versteht man unter „Organisationsentwicklung“etwas ganz anderes als der Ausdruck erwarten lassen könnte — nämlich eine Zeit in Anspruch nehmende, sozialpsychologisch durchdachte Anpassung des Personals an die Erfordernisse der Organisation.“; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 486 Fn. 208.
Vgl. hierzu einführend: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 278 f.;
Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 139 ff.,
sowie umfassend: Wohlgemuth, A. C., Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung (1982), S. 51 ff., Dort auf S. 129 ff. auch eine Ein- und Unterordnung des Begriffs der Prozeßberatung.
sowie umfassend: Wohlgemuth, A. C., Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung (1982), S. 119 ff.
Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 27
„Die Grundlage der Beratung ist in all diesen Disziplinen eine spezifische Kompetenz, die sich aus empirisch bewährten Generalisierungen ergibt. Man kennt statistisch gesicherte Wahrscheinlichkeiten und überträgt sie, obwohl sie für den Einzelfall gerade nichts besagen, auf den Einzelfall.“; Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 236 f.
Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 32
Vgl.: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 349
Die Eindeutigkeit der Unterscheidbarkeit als Minimalanforderung an eine Differenz wurde im Kontext des Vertrauens in Personen und Systeme schon einmal problematisiert. Vgl. Abschnitt 3.3.3
Vgl. einführend zum Ineinandergreifen beider Kategorien: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 19 ff.;
Carqueville, P., Rollentheoretische Analyse der Berater-/Klientbeziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 263 ff.
Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 340
Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 302 ff.
Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 304
Vgl. hierzu ferner auch: Carqueville, P., Rollentheoretische Analyse der Berater-/Klientbeziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 273 ff.
Vgl.: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 333
Vgl.: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 119 f.
Vgl. zu diesem Bild erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2
Vgl. Fn. 1452
Vgl. hierzu auch die vergleichbare Abgrenzung von Wagner in: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 212 ff.
Vgl. grundlegend hierzu z. B.: Fritsch, M. u. a., Marktversagen und Wirtschaftspolitik (1993), S. 186 ff.,
sowie mit Blick auf beratende Kommunikation: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 205
Vgl. zu den umfassenden Zusammenhängen um die Begriffe des Managements und der Managementforschung: Staehle, W. H., Management (1994), S. 21 ff.
Natürlich wird das Folgende auch aufzeigen können, daß es durchaus sachliche Gründe für den Entwurf eines systemischen Unternehmensbildes gibt. Keinesfalls also wird allein aus Gründen eines orthodoxen Festhaltens an einem Forschungsparadigma der systemische Gedanke hier weiterhin herangezogen.
Maul, C., ZfB 1993, S. 727
Vgl. zu Folgendem einführend: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 104 ff.;
Staehle, W. H., Management (1994), S. 40 ff.,
sowie die umfassenden Ausführungen von Küsters in: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 195 ff.
Insbesondere recht kleinen, eher „unkomplizierten“Systemen wird man die Beherrschbarkeit auf mechanistischem Wege nicht grundsätzlich absprechen können. Vgl.: Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 139
Vgl. einführend z. B. Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 25 ff.
Vgl.: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 161
Vgl.: Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 11
Schon an früherer Stelle haben wir auf die erfahrungsbezogen notwendige aber wissenschaftlich, also erkenntnisbezogen, problematische Vereinfachungswirkung personaler Zuschreibungen hinweisen können. Vgl. die Abschnitte 2.2.4.3.3.3 und 2.3. Hier nun eine erfahrbare Referenz zu jenen Ausführungen.
Vgl.: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 213
Vgl.: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 252
Wenn sich diese in der Managementpraxis auch noch deutlich zurückhaltender zeigt, als in der Forschung. Die „unscharfen“Erkenntnisse der systemischen Managementforschung, für die Praxis von wenig (unmittelbar handlungsleitender) Aussagekraft, werden hierfür regelmäßig zur Verantwortung gezogen. Vgl. z. B. Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 140 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bleichers umfassenden Ansatz zur Handhabung dieser Differenz: Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management (1999)
Vgl.: Piore, M. J. u. a., Das Ende der Massenproduktion (1985), insbesondere S. 166 ff., sowie Abschnitt 5.1.3.1
185 ff.,
254 ff.,
Wie gesagt, vgl. Fn. 1463, findet sich bei Küsters Ausführliches hierzu.
Vgl.: Dörner, D., Die Logik des Mißlingens (2000) Weiterhin in diesem Zusammenhang sehr aufschlußreich ist der Erlebnisbericht von Erler über die unintendierten (Wechsel-)wirkungen von Entwicklungshilfemaßnahmen und deren katastrophale Folgen: Erler, B., Tödliche Hilfe (1985)
Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 237
Vgl. hierzu: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 264 ff. und ferner Wilms, F. E. P., Entscheidungsverhalten als rekursiver Prozeß (1995), S. 3, S. 3 Fn. 14 mit den dort angegebenen Quellen, S. 43 ff.
Vgl.: Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme (1986), S. 22f.;
Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 308 f., S. 309 Fn. 494
Vgl.: Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 153 ff.
Vgl. Fn. 217
Vgl.: Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 137
Vgl. einführend: Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme (1986), S. 38 ff.
und zu deren Zusammenwirken umfassend: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 227 ff.
Vgl.: Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische“Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 95
Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 245 ff.
Vgl.: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 34
Vgl. hierzu z. B. Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische” Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 76 ff.
Vgl. Fn. 1404
Z. B. gibt es gute Gründe, die Gleichsetzung von Autopoiesis und Selbstorganisation aufzuheben und in eine außeninduzierte Selbstorganisation unter Zugrundelegung der Annahmen der Theorie offener Systeme, sowie eine inneninduzierte Selbstorganisation unter Zugrundelegung der Annahmen der Theorie autopoietischer Systeme zu differenzieren. Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 324
Vgl. hierzu auch: Probst, G. J. B., Die Unternehmung 1989, S. 2 ff.
Grochla, E. u. a., Systemtheorie und Organisation, in: Grochla, E., Handwörterbuch der Organisation (1980), Sp. 2207 f.
Vgl. hierzu auch: Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 186 ff.
Der Begriff der Gestaltung ergänzt sich mit dem der Lenkung eines Systems zu dem, was gemeinhin als Systementwicklung bezeichnet wird. Gestaltung bezieht sich dabei gewissermaßen auf die Rahmensetzung nach Maßgabe einer übergeordneten Kategorie, eben einem Ziel (im Rahmen eines Zwecks). Lenkung meint die (Fein-)steuerung im Sinne der Kybernetik II, also in etwa das, was hier durch „sich bahnen“ausgedrückt ist, mithin auch den rein selbststeuernden, evolutionären Aspekt beinhaltet. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 134 f.;
Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 206 ff.
Vgl. Fn. 1420
Vgl. hierzu umfassend: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 213 ff.,
sowie einführend: Hill, W., Die Unternehmung 1991, S. 2 f, 8 ff.
Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 489 ff; Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 166 ff. und ferner Fn. 454. Wir haben im übrigen in Fn. 357 im Zuge der Diskussion von Parsons’ systemtheoretischer „Kathedrale“kurz daraufhingewiesen, daß Wirtschaftsunternehmen die Latency-Funktion für die Wirtschaft ausfüllen und diese wiederum die Adaptionsfunktion der Gesellschaft übernimmt. Luhmann positioniert sich zu Parsons nun bekanntermaßen durch „Dazulernen und Radikalisierung“, und er macht aus dessen Kathedrale eine Baustelle. Chaosvermeidung und Problembezug als oberste Bezugsprobleme treten an die Stelle von Ordnungserzeugung und Strukturerhalt, und Erwartungs- anstelle von Bestandsstrukturen ebnen den Weg zur Problembewältigung. Entsprechend wird bei Luhmann das Organisationsverständnis auch nicht durch irgendwie fix bestimmte Ziel- oder Zweckbegriffe überformt, und entsprechend ist der Luhmannsche Rationalitätsbegriff mit Willke eine „strategisch placierte Leerstelle“. Was auch immer Organisationen ziel- und zweckbezogen „anstreben“, es zeichnet sie aus, daß sie es schlicht besonders wirkungsvoll tun, und aus welchen funktionalen Gründen das so ist, wird hier im Folgenden dargestellt, und dann im Anschluß die strategisch placierte Leerstelle des Rationalitätsbegriffes erst mit Inhalt gefüllt. So erklärt sich der Umweg über die Organisation auf unserem Weg zu einem systemischen Bild der Unternehmung. Die gesellschaftstheoretischen Implikationen des Luhmannschen Organisationsbildes in Form einer besonders intensiven Promotorenwirkung in Richtung funktionaler Differenzierung können hier wiederum unbeachtet bleiben. Vgl. einführend: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 32 f., 139 f., 27, sowie grundlegend: Willke, H., Differenzierung und Integration in Luhmanns Theorie sozialer Systeme, in: Haferkamp, H. u. a., Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung (1987), S. 267 ff.; Schulze-Böing, M. u. a., Rationalität in komplexen Sozialsystemen, in: Unverferth, H.-J. (Hrsg.), System und Selbstproduktion (1986), S. 35 ff., 59 ff.
Vgl. erneut Fn. 790, sowie Abschnitt 2.3
Vgl. Abschnitt 2.1.1, insbesondere im Bereich der Fn. 37
Vgl. die Abschnitte 2.2.4.3.3.2 und 2.2.4.3.3.2.3
So kommt es zu dem, was Luhmann als Episodenbildung in der Interaktion bezeichnet. „Interaktionen sind Episoden des Gesellschaftsvollzuges.“; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 553 Man verabredet sich zum Abendessen und unterhält sich zunächst angeregt über Kunst, bevor man zum Geschäftlichen kommt. Daß der Episodenbegriff dabei in funktionaler Reichweite und funktional vorgeordneter Position zum Ziel-und Zweckbegriff zur Anwendung kommt, stützt die hiesige Argumentation. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 172; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 553, S. 553 Fn. 4 und die dortigen Verweise, sowie S. 80 in Verbindung mit den Verweisungen zum Schlagwort „Zweck“im Register.
Vgl. hierzu erneut: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 ff., 560 ff.
Vgl. zu Folgendem die umfassenden Ausführungen in: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 165 ff.
„Eine Handlung kann überhaupt nur dann zu einer Entscheidung werden, wenn eine Erwartung an sie gerichtet ist.“; Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S.
Auch die Zusammenhänge der getroffenen Entscheidungen! Die Kontingenz bleibt gewissermaßen „an ihnen kleben“, und es wird auch neue Kontingenz erzeugt, denn man arbeitet mit den Entscheidungen nicht etwa einen begrenzten Alternativenraum ab, wie beim Lösen eines Kreuzworträtsels. Entscheidungen transformieren Kontingenz, sie löschen sie nicht aus. Vgl. hierzu erneut Fn. 913, sowie Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166 f., 170, 172 f.
Vgl. explizit: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166
Das dürfte häufiger der Fall sein, als man annimmt: „Man hat sich verhalten wie immer, und plötzlich wird festgestellt, daß das eine Entscheidung war, […]“, z. B. weil man auf einmal behandelt wird, wie jemand, der sich entschieden hat, etwas zu unterlassen. Wir sind diesem Zusammenhang bereits bei der Diskussion der prudentia des Vertrauens begegnet: Häufig genug entscheidet man sich aus Übung und Erfahrung für eine vertrauende Kommunikation, ohne das durchdacht zu haben. Die Kommunikation orientiert sich an der „Ratio des Vertrauens“, der prudentia, also dem Zusammenhang, aufgrund dessen man vertraut, der einem deshalb jedoch noch nicht unbedingt offenlegt, daß man vertraut, weil man das emergente Ordnungsniveau aus lauter Widersprüchen möglicherweise gar nicht nicht erkennt. Entsprechend kann es sein, daß man sich entscheidet, ohne die organisational Ratio im Blick zu haben, aufgrund derer man entschieden hat. Dennoch ist die Ratio da, so daß man später merken kann, daß man sich entschieden hat. Eine Entscheidung, sei sie Vertrauens- oder organisationsbezogen, ist kein psychisches Ereignis, sondern ein soziales: Eine Kommunikation. Vgl. hierzu erneut Fn. 1131, sowie: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166 f. Dort auch das wörtliche Zitat.
An dieser Stelle entspinnt sich mit Blick auf den Entscheidungszusammenhang der ganze, insbesondere von Weick ausgearbeitete Komplex des nachträglichen sense-making. Entscheidungen werden erst getroffen und dann die Sinnstruktur darum herumgebettet. Nach Malik muß der Manager handeln. Die Systemdynamik erfordert dies ganz einfach, und „Jeder Entscheider wird [dann] Wert darauf legen, später jemand zu sein, der es vorher gewußt hat.“; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 167. „Was immer sich im Bereich des Lebens zufällig ausbildet, wird damit (nachträglich) zu einer Ordnung“, kann man diesen Zusammenhang mit Watzlawick auch evolutionstheoretisch und etwas allgemeiner fassen. Wir können und müssen diese Zusammenhänge hier nicht umfassend ausarbeiten. Welcher Zusammenhang hier zur Debatte steht, läßt sich anhand Weicks Hinweis auf den fragwürdigen Begriff der „Karriereplanung“recht treffend illustrieren: Karrieren sind regelmäßig zunächst voneinander unabhängige Handlungsfolgen, die im Nachhinein, Abweichendes nach Möglichkeit unterbindend und ausblendend, karriereinterpretiert werden und nicht ex ante kameregeplant sind. Verhalten ist mithin nicht zielgeleitet, sondern zielinterpretiert: „Erst kommt die Tat, und dann folgt der Sinn.“; Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 216 Vgl.: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 278; Watzlawick, P., Management oder - Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 370, sowie einführend hierzu: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 34 ff.; Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 209. Vgl. sehr grundlegend zum Gedanken des spontanen Handelns-in-einer-Situation: Varela, F. J., Ethisches Können (1994), S. 9 ff. in Verbindung mit Fn. 1135
Man erkennt hier noch einmal recht deutlich, was mit der Rede vom „Mehrwert“ gemeint ist, um den ein Handlungsdruck die Kommunikation anreichert und diese so zu einer Entscheidung, oder anders: zu einer Kommunikation mit eingeschlossener Einscheidung, macht. Vgl. erneut: Luhmann, N., DBW 1984, S. 592 ff., 598
Es könnte an dieser Stelle recht problemlos den Einstieg in die Debatte um die Lebenswelt und ihre Kolonialisierung durch rationalisierte Systeme gelingen. Das kann hier natürlich nicht erfolgen und der Gedanke muß hier als Anregung stehenbleiben. Vgl. einführend zu diesem Thema: Wiswede, G., Soziologie (1991), S. 268 ff.
„Organisationen können nicht nicht-organisieren“, heißt es in diesem Zusammenhang bei Kahle. Vgl.: Kahle, E., Kognitionswissenschaftliche Grundlagen von Selbstorganisation (1995), S. 18
Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 170
Vgl. Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1423
Vgl. Fn. 912
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 170
Vgl. Abschnitt 3.1.2.2, sowie Fn. 1503 An dieser Stelle bietet sich noch einmal der deutliche Hinweis an, daß eine Entscheidung hier kein psychischer Vorgang ist, keine bewußtseinsinterne Selbstfestlegung, sondern eine bloße Kommunikation, die sich unter dem Druck, sich festlegen zu müssen, auf etwas festlegt. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166. Auch die Grundlage einer Vertrauensentscheidung ist, in den Worten der hiesigen Überlegungen, also eine „Ratio des Vertrauens“, mithin eine Vernunftgrundlage, zu der oben Ausführliches gesagt worden ist.
Unterstellt man einmal, daß die Ratio einer Organisation die Leitmaxime verkörpert, daß sich zu vertrauen ist, eine jede Kommunikation also unter dem Druck entschieden wird, Vertrauen berücksichtigen zu sollen, und die nächste Kommunikation sich in der Kommunikation (reflexiv) auch entscheiden muß, ob zu vertrauen (noch) angebracht ist, und eine Kommunikation, die das nicht „bedenkt“dann nicht in dieser Organisation organisiert ist, weil in ihr diese „Vertrauens-Ratio“nicht vorausgesetzt, nicht praktiziert und nicht bestätigt wird, dann hat man ein Konzept für eine auf Vertrauen aufbauende, nicht auf anderes zurückführbare Form der Organisation, die man Netzwerk nennen und neben Markt und Hierarchie positionieren kann. Um das zu testen, kann man in den hier skizzierten Überlegungen die Kategorie Vertrauen/vertrauen einmal durch Zahlung; Geld/tauschen bzw. Macht/anweisen ersetzen. Diese Überlegungen können hier nicht weiter ausgearbeitet werden, auch wenn dies insbesondere deshalb vielversprechend erscheint, weil wir Vertrauen oben als Annahmemedium eigener Art neben die Medien Macht und Geld zu stellen vermochten. Vgl. hierzu auch die Überlegungen von Kahle in: Kahle, E., Konkurrenz oder Kooperation, in: Fritzsche, A. u. a. (Hrsg.), Wirtschafts- und Sozialpolitik (1999), S. 52 und von Fischer in: Fischer, S., Virtuelle Unternehmen zwischen den Kulturen (2001), S. 117 ff., auf die ja in Fn. 981 bereits einmal kurz zurückgegriffen worden ist.
Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 169, 172 f.
So mögen z. B. Heldenmythen entschieden dazu beitragen können, ein risikofreudigeres Entscheidungsmuster zu erzeugen. Vgl. hierzu auch: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 167 ff. in Verbindung mit Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 99
In Anlehnung an Klimecki u. a. kann man hier unter Rückgriff auf Argyris/Schön auf die Unterscheidung zwischen „expoused theories“und „theories-in-use“als zwei Kategorien innerhalb der Gesamtheit an alltagsweltlichen Handlungstheorien hinweisen. Erste beziehen sich auf „offiziell vereinbarte“Handlungsmuster, wie Leitlinien, Führungsgrundsätze oder Stellenbeschreibungen, die anderen bezeichnen dann das, was tatsächlich praktiziert wird, z. B. als dann „gelebte” Grundsätze. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 130 f.
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171
Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.4
Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 168 f.
Vgl.: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 267 f., S. 267 f. Fn. 45. Die funktionalen Parallelen sind in der Tat aufschlußreich, und sie sind hier dienlich, um die prozessuale Indifferenz von sozialen und organisierten sozialen Systemen deren unterschiedlicher Letzteinheiten zum Trotz noch einmal andeuten zu können.
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 169
Vgl. hierzu erneut Abschnitt 2.2.4.3.1
Vgl. zu diesem Beispiel auch: Festenberg, N. v., Der Spiegel 1986, S. 111 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Maul in: Maul, C, ZfB 1993, S. 716 ff., sowie allgemeiner, da auf die funktionale Differenzierung der Gesellschaft bezogen: Luhmann, N., Archimedes und wir (1987), S. 108 ff.
Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische” Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 80 f.
Vgl. hierzu einführend: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 143 f. und erneut: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 261 f.
Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171 ff.
Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 3.1.1 und die dort angeführten Verweisungen.
Vgl. zu dieser Wortschöpfung: Mintzberg, H., Administrative Science Quarterly 1985, S. 160 ff.
in Verbindung mit: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 173
Wenn in einer Organisation jede Kommunikation eine Entscheidung ist und jede Entscheidung die Struktur mit formt, entwickelt sich die Systemstruktur durch alle beteiligten Mitglieder, weshalb man von einer heterarchischen Lenkung der Organisation, von Selbst-Organisation, sprechen kann, und damit von einem heterarchischen Management. „In einem sich selbst organisierenden Managementsystem ist jeder Beteiligte auch ein Manager des Systems.“; Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 243. Die Dinge sind allerdings zu relativieren, wenn man den Gestaltungsaspekt in den Mittelpunkt rückt. Die Rahmensetzung erfolgt sicherlich in aller Regel hierarchisch, und sie funktioniert dabei primär über das Medium der Macht.
Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 729
Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 205 ff.; Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, S. 8 f.; Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische“ Systeme?, S. 91 ff., beide in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991)
Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 242 f.
Vgl. zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174 ff.
sowie Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151 f.
Und dabei dann natürlich den Blinden Fleck nicht überwinden kann. Um die entstandene Form der Asymmetrisierung relativieren zu können, braucht es einen (externen) Beobachter zweiter Ordnung, der beobachten kann, wie die Organisation beobachtet, und was sie dabei übersieht. Und der es ihr dann sagt, damit sie es wiedereinführen, mithin darüber entscheiden kann. Weil der Beobachter an dieser Stelle nur ein analytisches Konstrukt ist, um das In-der-Umwelt-Sein der Organisation darstellen zu können, ist das Problem des Blinden Flecks hier noch von nachrangigem Interesse. Ein Unternehmen kann durchaus auch streng selbstreflexiv, sozusagen „allein“, z. B. aufgrund der Vorschrift, dies einmal im Jahr anhand einer Checkliste einschätzen zu sollen, entscheiden, daß es zu unflexibel mit Kundenwünschen umgeht. Allerdings wird sicherlich irgendwann vorher ein Manager, bzw. dessen organisationsexternes psychisches System, darüber nachgedacht haben, und/oder ein Berater hat es dem Manager gesagt.
Das Redundanzkonzept liegt damit inhaltlich recht nahe an dem, was die Rede von der Trivialität eines Zusammenhanges ausdrücken soll.
Luhmann, N., zit. in: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 176
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175
Vgl. hierzu auch das Beispiel von Luhmann in: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174
Vgl. Fn. 1473
Redundanz und Varietät sind also jeweils eigenständige Kategorien, die zueinander in einem Bedingungsverhältnis stehen, und nicht etwa Bezeichnungen für unterschiedliche Ausprägungsrichtungen auf ein- und derselben Skala. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175 f.
Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175 Die Nähe zum Begriff der Trivialität wird hier besonders deutlich.
Vgl.: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 26
Man kann diese Logik auch auf kleinere Betrachtungsebenen herunterbrechen: Letztlich konstruiert sich z. B. auch eine Marketingabteilung eine andere Wirklichkeit, als die Stellen, welche mit Forschung und Entwicklung befaßt sind, und baut sich ihre eigenen Redundanzen im Rahmen eines geringeren Varietätsmaßes auf. Durch die „lose Kopplung“ solcher Subeinheiten ergibt sich so im Gesamt ein geeigneteres Redundanz-Varietäts-Verhältnis. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, S. 146 f.; Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, S. 314 ff., beide in:
Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991)
sowie: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 161 ff.
Vgl. explizit: Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151
Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175
Es geht also nicht, um das deutlich zu betonen, um das orthodoxe Anstreben einer erhöhten Varietät! Ein noch stark von adhocratischem Entscheiden geprägtes Start-Up z. B., wird auch in einer eher ruhigen Umwelt ein noch sehr unterdurchschnittliches Redundanzmaß beobachten lassen, denn man hat dort schlicht noch keine Erfahrung (im Entscheiden). Ein solches Start-up wird deshalb über seine „bloße Menge kaum zusammenhängender Entscheidungen“ variativ im Sinne von „chaotisch“ beobachtbar, und das muß man beraterisch nicht auch noch fördern. Es geht vielmehr darum, Formen zu erarbeiten, die eine höhere Varietät mit einer Zunahme an Redundanz umweltadäquat kombiniert, und man kann eine solche Form dann z. B. als Theorie oder auch als Strategie bezeichnen. Vgl.: Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151, sowie Abschnitt 4.3. Wenn in diesen Ausführungen deutlicher auf den Fall „hoch redundanter Organisationen“ mit „Varietätsdefizit“ abgestellt wird, dann bereits mit Blick auf die Beratung größerer mittelständischer Unternehmen.
Vgl. hierzu auch: Bleicher, K., zfo 1995, S. 391
Vgl. hierzu einführend im Kontext seiner Überlegungen zur Managementberatung: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 156 Fn. 147
Vgl Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3, insbesondere im Bereich der Fn. 661
Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 181
Vgl. erneut Fn. 510
Vgl. erneut Fn. 588 und ferner Fn. 1171
Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171
Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 179 ff.
Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 178
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 178
Vgl. hierzu auch die Gedanken von Bühl in: Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 248 ff.
Vgl. einführend hierzu: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 314 ff.
Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 314. Um hier noch einmal auf das obige Beispiel des vom Ölpreisschock überholten Budgetplanes zurückzukommen: Watzlawick verweist darauf, daß Shell 1979 seine Planung für die Mitte der 1980er Jahre auf zwei Szenaria aufbaute. Man legte einmal einen Ölpreis von 15 $ zugrunde und zum anderen einen von 50 $, und man macht dann beide zur Basis praktischer Vorkehrungen. Das ist organizational slack.
Vgl.: Watzlawick, P., Management oder — Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 375
Vgl.: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991) S. 320 f.
Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe der Puffer- und Verknüpfungsstrategie: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 318
Vgl. ähnlich: Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 165
Man könnte in Anlehnung an Kieser von einer (gezielten) Erhöhung der Evolutionsgeschwindigkeit der Organisation sprechen. Vgl.: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 162 f.
Fn. 1437
Fn. 1435
Vgl. Rationalität ist offensichtlich die Kategorie, die das emergente Mehr verkörpert, welches die Differenz zwischen „einfachen“ Interaktionssystem und Organisationen erzeugt, denn neben schlichtes (autopoietisches) Funktionieren tritt die Funktion. Sinn wird also gewissermaßen „rationalisiert“. Organisation und (ihre) Rationalität eröffnen mithin eine eigene Analysekategorie innerhalb der Theorie autopoietischer sozialer Systeme. Vgl. einführend hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 Fn. 1. Man erkennt hier im übrigen Parallelen zu Probsts Differenzierung zwischen Ziel- und Zwecksystemen, nach der sich zweitere durch die Einflußnahme des freien, „rationalen“ (Gestaltungs-)willens auszeichnen, das Ziel mithin, wie im Falle der Beratung offensichtlich, in der Erreichung eines Zwecks in Form der Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten (vgl. hierzu, Kommendes vorbereitend, auch den „ethischen Imperativ“ nach von Foerster, z. B. in:
Fn. 454 Fn. 1420
Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 327 ff. Vgl. einführend ferner und bereits mit Blick auf Unternehmensberatung hierzu:
Strasmann, J., Systemische Beratung — Systemisches Lernen, in: Maas, P. (Hrsg.), Beratung von Organisationen (1992), S. 14 ff. Bei Bühl fällt diesbezüglich der recht plastische Begriff einer Pulsation zwischen alio- und autopoietischer Orientierung.
Vgl.: Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 250
Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 335 in Verbindung mit
Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 316
Vgl. zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 180 ff., 173 f.
Es muß hier eine, im übrigen nicht ganz ernst gemeinte, Spekulation bleiben, ob man an diesen Zusammenhängen die Gründe festmachen kann, weshalb Unternehmensberatern gerne und häufig der Status des Halbgottes in Grau attribuiert wird.
Die Forderung nach kompromißloser Redundanzvernichtung, nach „Bombenwurf“ und „Reengeneering“ scheint in diese Kategorie zu fallen. Hammer u. a. bezeichnen ihren Reengeneering-Ansatz jedenfalls ausdrücklich als „Radikalkur“, vgl.: Hammer, M. u. a., Business Reengineering (1995), S. 9 ff., und in hiesigem Kontext recht bezeichnend ist eine Phrase auf S. 161: „Symptom: Lagerbestände, Puffer und andere Reserven Krankheit: Überschüsse im System zum Ausgleich von Unsicherheiten“. Man hat dann also nach Katharsis und Zerstörung durch den Bombenwurf eine gestaltete Struktur und die Entscheidungsprogramme und Kommunikationsnetze mit ihren Redundanzen können und werden sich neu entwickeln. Aber warum soll dismal die Systemevolution nicht nur anders, sondern (noch) besser laufen? Wieviel Systemzeit der Asymmetrierung wird vergehen müssen, bis die nächste Bombe fällig wird? Und wird es dann besser kommen? Ohne sich selbst als anzustrebende rationalistische Glaubenswelt, eben als Metaebene, ist Business-Reengeneering wohl eher etwas für einen am bloßen „Trotzdem“ orientierten Sysiphos. Vgl. zu diesem Problemkomplex „radikaler Neuheiten“ ferner auch Maul, C, ZfB 1993, S. 730
Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 182
Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 182 f.
Als im weitesten, hier nicht weiter explizierten Sinne am Effizienzpostulat orientiert. Vgl. hierzu umfassend und ebenfalls an der Frage nach Systemrationalität orientiert: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 209 f.; 213 ff.
„Aber Gesundheit ist noch nicht der Sinn des Lebens.“; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 181, lädt Luhmann zu der Debatte ein, ob ökonomische Rationalität als „Minimalziel“ der Wirtschaftsunternehmung heranzuziehen ausreicht oder so nicht vielmehr Wesentliches aus der Organisationskultur vernachlässigt wird. Man wird das insbesondere mit Blick auf den Mittelstand zu bedenken haben. Immerhin haben wir hier aber ein Verständnis dafür entwickeln können, wie der Leerbegriff der Systemrationalität mit Inhalt gefüllt werden kann. Welcher Art dieser Inhalt genau sein wird, wird zu diskutieren sein, aber ökonomische Rationalität ist mit Sicherheit dabei.
Damit ist es nicht Gegenstand dieser Ausführungen, auf die gleiche Weise, wie es für das mittelständische Wirtschaftsunternehmen noch zu leisten sein wird, en detail die organisational Spezifika zu beleuchten, welche sich in einem Beratungsunternehmen aufgrund dessen Funktion im Zuge seines Funktionierens regelmäßig herausbilden. Vgl. hierzu z. B. die umfassenden Ausführungen von Stutz tuyet in: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S.209 ff.
In Bezugnahme auf Abschnitt 2.2.1 meint „Intelligenz“ hier die Fähigkeit zur strukturierten Rekonstruktion unfaßbarer Komplexität, also zur Formbildung in der Komplexität, und nicht etwa die Reduktion systemischer Ratio, also Vernunft, auf irgendeine Verstandeskategorie.
Vgl. hierzu auch: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 134 ff.
Dieses „Können“ schließt ein „Wollen-Können“, mithin Einsicht in die eigene „Unvernunft“ ein, und man sollte diesen Aspekt beraterischer Wertschöpfung, die Einladung zur selbstkritischen Reflexion, ebensowenig geringschätzen, wie die Probleme, die damit verbunden sind. Vgl.: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 348 ff.
Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.2 Weil wir bereits in Abschnitt 4.1 von der Betrachtung der Beratung im Sinne der Darreichung einer fertigen Lösung abgesehen haben, also Beratung hier nicht als Maßnahme des Verbesserungslernens verstanden werden soll, wie sie z. B. ein Steuerberater regelmäßig hervorbringt, können wir als Beratungsziel regelmäßig ein klientenseitiges Veränderungslernen unterstellen.
Vgl. Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 106 Fn. 24. Luhmann erkennt an dieser Stelle ein functional identisches Grundmuster zwischen Lernen und Evolution. Ein Gedanke, der uns in Abschnitt 4.4 noch beschäftigen wird.
Es wird hier allein aufgrund der fundamentalen Bedeutung dieser Erkenntnis nochmals darauf hingewiesen, daß Wissen natürlich niemals „transportiert“ wird, sondern stets konstruiert. Das gilt für den „Inhalt“ jeder Kommunikation, mithin für jede mitgeteilte Sinnselektion, und die Gründe sind umfassend erarbeitet worden.
Vgl.: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 332 f.
Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.3, insbesondere das Beispiel im Bereich der Fn. 705
Es muß hier ein nicht weiter verfolgter Gedanke bleiben, ob man die Unterscheidung zwischen einem Lehrenden und einem Beratenden an Art und Ausmaß festmachen kann, welche, bzw. in welchem das Feedback die weitere Leistungserstellung beeinflußt. Demnach nutzte die Beratung die klientenseitige Reaktion auf ihr Wirken im Sinne eines Sich-Beratens insbesondere zu inhaltlichen Fortschritten in der Leistungserstellung, während der Lehrende das Feedback in erster Linie zur Optimierung der Methodik nutzte, in einem Lehrverhältnis also inhaltliche Fortschritte aus dem Lehrverhältnis heraus kaum zu erwarten sind. Die Ausdifferenzierung der Wissenschaft in der bekanntermaßen recht fragilen Einheit von Forschung und Lehre mag einer ähnlichen Logik gefolgt sein. Vgl. hierzu auch: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 678 f.
Vgl. einführend zu derartigen Immunreaktionen auf Beratung: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 37 f. Ferner hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 153
In Anlehnung an Fn. 1573: (Wirtschaftliche) Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts.
Vgl: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 338 f.
Der Wissensbegriff bezeichnet in- und außerhalb der wissenschaftlichen Reflexion eine über die Maßen umfassende und vielgestaltig umfaßte Kategorie. Diese Debatte kann an dieser Stelle nicht umfassend nachgezeichnet und daraus dann ein Wissensbegriff destilliert werden. Einführendes hierzu findet sich z. B. bei Rode, N., Wissensmarketing (2001), S. 3 ff. Es ist im Rahmen der hiesigen Ausführungen geeignet und ausreichend, das Folgende auf die Grundzüge des Luhmannschen Wissensverständnisses zu beziehen. Vgl. wiederum einführend hierzu und damit zu Folgendem:
Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 439,
Luhmann, N., Soziale Systeme (1984) 446 ff.; Esposito, E., Wissenschaft, S. 211 ff.; Corsi, G., Wahrheit, S. 202 ff., beide in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998); Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 97, 183. Umfassende Erörterungen finden sich in: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 122 ff.
Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 166
Und aus dieser wird man bekanntlich klug, also mit Blick auf eine (kognitive) Erwartungsbildung „vorherwissend“. Vgl. hierzu erneut die Überlegungen zu prudentia und sapientia in Fn. 1122.
Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 147 f.
Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 136 f.
Vgl.: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 183 in Verbindung mit Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137
Am nächsten kommt einer solchen Weitergabe von stark erfahrungsgeprägtem Wissen zur Zügelung der Umwelt des Klientenunternehmens wohl das „Business-Angel-Konzept“: Ruheständler, welche ehemals Management-Positionen bekleidet haben, stellen ihre Erfahrung als Manager, gegebenenfalls in Verbindung mit einem Kapitalengagement, Jungunternehme(r)n zur Verfügung. Diese Erfahrung allerdings ist nicht aus Erfahrung mit verschiedenen Mandaten zur Beratungserfahrung kondensiert. Es handelt sich um die Weitergabe von Managementerfahrung, trifft das hier Gemeinte also auch nicht genau, weist aber gerade darum auf die Besonderheit der Beratungserfahrung als ein Wissen, das, wie gleich zu zeigen sein wird, aus der Rationalität des Vergleichens oder anders: aus dem Vergleichen-Können erwächst.
Vgl.: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 183 in Verbindung mit Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137
Vgl. hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137
Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137
Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 153
Vgl.: Esposito, E., Wissenschaft, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 212
Luhmann bindet über dieses Medium das Subsystem einer Wissenschaft in der Gesellschaft in sein functional diversifiziertes Gesellschaftsbild. Wir können diese Zusammenhänge hier nicht über die ein oder andere Randbemerkung an geeigneter Stelle hinaus explizieren. Vgl. umfassend hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 275 ff.
In doppeltem Wortsinne! Denn natürlich erlangt man durch Theorien und Methoden nicht Kenntnis von einer absoluten Wahrheit. Vielmehr verkörpert Wahrheit den Blinden Fleck des Wissenschaftssystems. Man kann, wie oben schon einmal gesagt, die Wahrheit als Form über das Medium der Wahrheit sowenig darstellen, wie durch das (Verstehens-)Medium der Pantomime die Pantomime als Form. Vgl. erneut Fn. 1352 Als Medium muß Wahrheit unbemerkt bleiben. Wird “ im Wissenschaftssystem“ etwas als Wahrheit, also als Form, kommuniziert, befindet man sich vermutlich sonstwo, aber nicht in der Wissenschaft. Z. B., auch wenn der Kommunikant als Professor auftritt, in der Politik, wenn der Historische Materialismus als (absolute) Wahrheit verkündet wird. Vgl. zu diesem Beispiel auch: Kneer, G. u. a., Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme (1993), S. 132 ff.
Das Medium der Wahrheit erzeugt Annahmewahrscheinlichkeit bezüglich dessen, was zu beweisen war, und nicht bezüglich dessen, was zu beweisen war. Das müssen Medien des Verstehens klären, und zwar möglichst „vorher“. Vgl. hierzu erneut das Beispiel des „Nerobefehls“ in Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3. im Bereich der Fn. 665
Vgl. erneut Abschnitt 2.2.2, insbesondere im Bereich der Fn. 207
Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151
Vgl. zu den verschiedenen, im wesentlichen auf Kondratieff zurückgehenden Ansätzen, aus Entdeckungszusammenhängen heraus invariante, kausale Schneisen des Wiederkehrens in die Wirtschaft der Gesellschaft zu schlagen, einführend z. B.: Ludwig, A., WiSt 1989, S. 27 ff. in Verbindung mit Abschnitt 2.1.3 im Bereich der Fn. 105 Es wird in diesem Zusammenhang zu bedenken gegeben, daß die (wirtschaftswissenschaftliche) Methodik bezüglich derartiger Theorien regelmäßig „Falsch!“ entscheidet.
Nur ähnlich deshalb, weil bezüglich der folgenden Aussagen nicht einmal mehr zyklische Muster als Erklärungsgrundlage erkannt und herangezogen werden. Man ist mit diesen Aussagen kaum über dem Niveau des Alltagswissens, was ja auch solange kein Problem ist, wie dieses Wissen sich seine Negation offenhält. Es ist aber wiederum Alltagswissen zu wissen, wie schnell erfahrungsgemäß Aussagen aus Entdeckungszusammenhängen zu Dogmen gefrieren können.
Ohne Quelle
Ohne Quelle
Vgl. einführend z. B.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, S. 10 ff.; Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, S. 320 ff., beide in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002);
Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 101 ff.
Ausführlich hierzu: March, J. G., Journal of Applied Communication Research (1991), S. 20 ff.;
Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 228 ff.,
insbesondere Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), ??S. 248 ff.
Vgl. hierzu: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 101 ff.,
Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), ??231 f.
Vgl., hierzu insbesondere Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 11 ff.
Für die Beratungsunternehmung ist es genaugenommen eine Technologie zur effizienten Produktion gezügelter Umwelt, denn die Beratungsunternehmung ist eine Unternehmung, ein nach ökonomischer Ratio produktives soziales System. Vgl.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 10 Wir fächern diese Differenzierung hier nicht weiter auf.
Vgl. zum Konzept von Argyris u. a., alltagsweltliche Handlungstheorien in expoused-theories und theories-in-use aufzuteilen, Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 130 ff. und die dort angeführten Quellen, sowie Fn. 1516.
Man muß dazu betonen, daß wissenschaftliche Theoriebildung und Methodik nicht zwingend „qualitative hochwertig“sein muß, um als wissenschaftlich zu gelten. Gemeinhin stellt man sich unter empirischer Prüfung von Theorien sicherlich etwas Valideres und Reliableres vor, als das wenig planvolle „Ausprobieren“am Kunden, und Theorien allein aus dem Entdeckungszusammenhang heraus zu entwickeln, ist auch nicht immer unproblematisch. Aber solcherlei kann man ja dann auf theoretischer Ebene diskutieren, was auch gerade bezüglich beraterischer Einflüsse auf wissenschaftliche Entwicklungen lebhaft und engagiert geschieht. Wichtig ist, daß die Beratererfahrungen und ihre Theorien dem Schema richtig oder falsch nach Maßgabe ihrer Wahrheit überhaupt zugrunde gelegt werden können. Nichts muß ex ante ausschließen, daß man zum Resultat „falsch“kommt. Vgl: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 11;
Esposito, E., Wissenschaft, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 211.
Vgl. hierzu einführend: Corsten, H., Produktionswirtschaft (1994), S. 460 ff.
Ein Unternehmensmanager hingegen vergleicht nicht Strukturen wie ein Berater es tut, er setzt sie. Vgl. erneut: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 338 f. Er entscheidet nach Maßgabe der Unternehmensratio und hat dann Kontingenz dauerhaft aus einem Es-ist-auch-anders-möglich in ein Es-wäre-auch-anders-möglich-gewesen transformiert, und schon allein deshalb wendet er sich dann anderem zu.
Man darf sich an dieser Stelle nicht dazu verleiten lassen, ein schönfärberisches, altruistisches Bild der Beratungsunternehmung zu entwickeln. Es wird nicht unterstellt, daß der Beratung das Kundenwohl über dessen Bedeutung für den eigenen Geschäftserfolg hinaus von Bedeutung sein muß. Der Umgang mit der gerade im Beratungsgeschäft latenten Möglichkeit, Intransparenz von Beratungsmarkt und Beratungsleistungen zur bewußten Übervorteilung des Kunden zu nutzen, wird uns gleich noch beschäftigen.
Vgl. die Abschnitte 4.1 und 4.2
Vgl. Abschnitt 4.1
Vgl.: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 341 ff.;
Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baekker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 333 ff.
Vgl. zu diesem Gedanken auch ausführlich: Kolb, D., Die Veränderung von Unternehmenskulturen durch verfremdende Beratung (1988) S. 88 ff.
Ein soziales System „denkt“natürlich nur „nach“, indem es kommuniziert und dann gegebenenfalls seine (kognitiven) Erwartungsstrukturen anpaßt.
Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 460
Natürlich geht, wie überall, Sach-, Zeit und Sozialdimensionales auch in der Kommunikation zur Beratung von Unternehmen untrennbar miteinander einher. Man kann nicht über Qualitätsprobleme in der Fertigung reden, ohne daß nicht auch das Problem mitschwingt, wie der Klient das Erörterte überhaupt erlebt. Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.1 Allein, weil es hier vor allem um die Funktion des Vertrauens in der Beratung geht, dominiert die Betrachtung der Sozialdimension anderes, was man auch betrachten könnte.
Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 245
Vgl.: Luhmann, N., ohne Quelle. Vgl. weiterhin zu diesem Gedanken: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 134
Vgl. zum Begriff der Irritation erneut Abschnitt 2.2.4.3.4.1 oder allgemeiner, über den Kontext des Zusammenspiels von psychischen und sozialen Systemen hinausgehend: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 40: “Irritation ist, wie auch Überraschung, Störung, Enttäuschung usw., immer ein systemeigener Zustand, für den es in der Umwelt des Systems keine Entsprechung gibt. Die Umwelt muß, anders gesagt, nicht selber irritiert sein, um als Quelle von Irritationen des Systems zu dienen. Nur unter der Bedingung von strukturierenden Erwartungen stellen sich Irritationen ein; und sie sind Irritationen nur insofern, als sie ein Problem bilden für die Fortsetzung der Autopoiesis des Systems.“
Zumindest kann man das so absolut formulieren, wenn man sich um Erkennmisse zur Unternehmensberatung bemüht. Ganz grundsätzlich ist Irritation auch dichter am sozialen Selbst implementiert vorstellbar. Geradezu legendär in diesem Zusammenhang ist eine bestimmte Karte in Niklas Luhmanns „Zettelkasten“, welcher gewissermaßen eine Hypothesensammlung darstellt. Auf dieser bestimmten Karte ist nichts weiter notiert, als daß — scio, nihil scire — alle Notizen im Zettelkasten falsch sind. Eine perfekte Irritation, die stets zur Reflexion auffordert. Das psychische System des Forschers hinterfragt den Blinden Fleck in der Hypothesenbildung, und das kann grundsätzlich auch das psychische System des Managers, vorausgesetzt, die Form der Person des Managers darf das bzw. will überhaupt so unvernünftig sein, und hier beginnen genau die Probleme, denen die beraterische Externalität entgegenwirken soll. Vgl. hierzu: Luhmann, N., Einführung in die Systemtheorie (2002), S. 193 f.
in Verbindung mit Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 345
Vgl.: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 260
Vgl. ausführlich hierzu: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 133 ff.
Der Gedanke, daß sich die Kommunikationen „zwischen“einer Beratungsunternehmung und einem Klientensystem zu einem episodisch orientierten, temporären sozialen System formieren und so eine sinnhafte, emergente Ordnungsstruktur erzeugen, ist in der Diskussion um die systemische Beratung fest etabliert. Das trotz unterschiedlichster Namensgebungen für dieses System regelmäßig übereinstimmend formulierte Konzept findet sich z. B. ausgeführt in: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 244; Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, S. 283 ff.;
Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, S. 358 ff., beide in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991);
Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 117 ff.;
Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 187 ff.;
Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 42 f.;
Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 82 ff.
Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 90 ff.
Vgl. Abschnitt 4.2.2.3
Vgl. zum Begriff und erneut zu praktischer Ausgestaltung der beraterischen Intervention: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 312 ff.;
Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff.
Man hat sich verhalten wie immer, und plötzlich wird festgestellt, daß das eine Entscheidung z. B. in der Form war, daß man sich entschieden hat, etwas zu unterlassen. Vgl. erneut Fn. 1503
Vgl.: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 313
„Bei der Steuerung will man ja zuerst einmal die Kondition für künftiges Verhalten ändern. Aber immer häufiger wirkt schon die Erklärung, das tun zu wollen, oder das Ereignis — etwa die Diskontsatzsenkung.“; Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 15
Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.3.1
Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 91 ff.
In grober Bezugnahme auf Baecker, der jedoch den Spielbegriff in Anlehnung an Derrida deutlich weiter, nämlich generell auf die Zirkularität der Autopoiesis ausdehnt: „Das Spiel ist hier ein Spiel ohne Zentrum, in dem keine Struktur, kein Ganzes, keine Identität, kein Sinn vorentschieden sind, […]“; Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 333. Wir sehen hier in der Spiel-Analogie vor allem einen Modus zum Umgang mit Kontingenzen, wie in Abschnitt 2.3 mit Blick auf Crozier u. a. bereits einmal ausgeführt.
Vgl. in Verbindung mit Fn. 1560 erneut Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 165. Dort wird die Möglichkeit zur Selbstreflexion vergleichend dem „Luxus von Denkern, lieber das Mögliche weiterzutreiben als das Wirkliche“angenähert.
Vgl.: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 40
Durch Variation, Selektion und Retention Komplexität zu reduzieren umschreibt zunächst das Funktionieren natürlicher Auslese. Nicht biologistisches Vorgehen bei der Übernahme dieses Wirkungsschemas in die Zusammenhänge organisationalen Wandels erfordert darum einige Umsicht. Weick tut sich hier hervor, wenn er in seinem umfassenden Ansatz zur soziokulturellen Evolution z. B. die (ziellose) Variation durch die (gezielte) Gestaltung ersetzt und so das „Organisieren als natürliche Auslese“ durch die Dreiheit Gestaltung — Selektion — Retention erfaßt. Die Feinheiten verschiedener Ansätze, den Evolutionsgedanken auf das organisationale Fortentwickeln zu übertragen, können hier nicht ausgeführt werden. Es soll an dieser Stelle genügen, die besondere Funktion des temporären Beratungssystems in der Organisationsentwicklung in diesem Zusammenhang hervorgehoben zu haben. Vgl. hierzu auch einführend: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, S. 34 ff.; Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, S. 112 ff, beide in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991); Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 161 ff., sowie umfassend:
Weick, K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 174 ff. Mit Blick auf den Zusammenhang von Evolutionskonzepten in der Managementlehre und Unternehmensberatung
vgl. z. B. Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 79 ff.
Vgl. zu diesen Parallelen: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 491 ff., sowie ausführlich zum pragmatistischen Beratungsmodell: Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 133 ff.
Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 134
Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 141
Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 139
Vgl. hierzu und mit Blick auf das Kommende auch die Überlegungen von Kahle in: Kahle, E., Wie liest man eine Cognitive Map? (2000), S. 7 ff.
Vgl. zu den Problemen einer konsensfixierten Diskursethik einführend: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 494; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 183, sowie Fn. 595. Mit Blick auf den Diskurs im Betrieb hat sich Matthies dieser Problematik empirisch genähert und kommt in bezug auf dessen herrschaftsfreie Realisierung zu wenig ermutigenden Erkenntnissen. Vgl. hierzu: Matthies, H., Diskurs im Betrieb (1999), S. 44 f.,
???Matthies, H., Diskurs im Betrieb (1999)???251 ff.
Vgl. hierzu auch: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 360 f.
Vgl. einführend hierzu: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 384 und weiterhin:
Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 154 f.;
Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 62 ff.
Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 286
Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 286 ff.;
Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 28 f.
Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 298
Vgl.: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 41 ff.;
Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 300 ff.; Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 273 ff. und ferner: Maul, C., ZfB 1993, S. 721 f.,
Vgl. hierzu auch einführend: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 59
Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 86 f.
Man muß sich immer wieder in Erinnerung rufen, daß alle Zurechnung auf Personen eine Vereinfachung darstellt. Vertrauen existiert symbolisch in der Kommunikation, und die Kommunikation greift auf dieses Medium zurück, um zu kommunizieren. Gerade, weil Vertrauen, im Gegensatz z. B. zu Macht und Unterwerfung, auf die Einheit der Selektion zurückführbar ist, liegt es so verführerisch nahe, Vertrauen komplett dem Kommunikanten zuzuschlagen, anstatt es als soziale Leistung zu verstehen. Deshalb diese gelegentlichen Hinweise. Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.3
Die zugrundeliegenden Zusammenhänge wurden oben umfassend dargestellt. Vgl. Abschnitt 3.3.1.1 So kann man einem aufgeregt und aktionistisch agierenden Klientensystem einen anderen Blick auf eine anders gezügelte Umwelt irritierend kommunizieren, welcher dann zeigt, daß alles nicht so schlimm ist, und so dem Kunden die Erkenntnis ermöglichen, daß man sich selbst gegenseitig verrückt gemacht hat. Es gehört zu den schwierigsten Aufgaben innerhalb eines Beratungsmandates, die geeignete Balance zwischen stabilisierender und labilisierender Irritation zu finden. Gleichwohl: Es bleibt stets eine Irritation. Vgl. hierzu auch erneut Fn. 1546
Vgl. hierzu erneut Abschnitt 3.3.4.2
Vgl. Abschnitt 4
Persönliches Vertrauen meint hier präzise formuliert das Vertrauen in das Wollen (und Können) der Form einer Person aufgrund des Zutrauens in diese Person. Da die theoretischen Zusammenhänge umfassend ausgearbeitet worden sind, erscheint eine vereinfachte zugunsten einer flüssigeren Darstellung hier vertretbar.
Vgl. für viele: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 123;
Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 171 ff.
Vgl. aus eher theoretischer Perspektive für viele: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 213 f.,
sowie empirisch hierzu: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 26 f. und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. zu Folgendem: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 273 ff.
Es deutet sich hier eine Erklärung an, weshalb man z. B. bei Steyrer festgestellt findet, daß die direkte, gewissermaßen Unsicherheit zu provozieren trachtende Akquisition durch den Berater, z. B. in Form einer kostenlosen Probeberatung, welche dann erste Schwachstellen offenlegen soll, nur recht selten zum Erfolg führt. „Es geht ja im Moment auch so noch weiter. Wozu also die Turbulenzen einer Beratung ins Haus holen? “, ist die naheliegende Reaktion des Umworbenen. Als dominanter Nachfragemotor ließen sich dementsprechend auch eher auf kurzfristigen Erfolg(sdruck) angelegte Beratungsziele identifizieren. Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 26 ff.
Die Nähe der systemischen Unternehmensberatung zu deutlicher sozialpsychologisch ausgerichteten Konzepten, wie z. B. zur Familientherapie, wird hier besonders deutlich.
Vgl. für viele: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 274, weiterhin einführend: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 238 f.,
sowie auf Basis eines Fallbeispiels: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 140 ff.
Vgl. hierzu z. B.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 157;
Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 172;
Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 391, sowie Fn. 1666.
Vgl. hierzu umfassend: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, S. 355 ff; Titscher, S., Intervention, S. 316 ff., beide in: Homiann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), sowie ferner: Baecker, D., Die Form des Unternehmens (1993), S. 187 Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu betonen, daß Symptome nicht per se etwas „Schlechtes“, dysfunktionales sind, denn sie halten angesichts der drohenden, nicht anschlußfähigen Differenzlosigkeit des Widerspruchs die Autopoiesis zunächst einmal aufrecht. Es fragt sich nur, wie lange das gutgeht. Am Rande bemerkt, folgt die hiesige, symptombezogene Argumentation der gleichen Vereinfachungslogik, wie die im Rahmen der Erörterungen zur Unternehmung als produktivem Sozialsystem diskutierten vereinfachten Zurechnungen auf einen Fugger, einen Gorbatschow usw. Vgl. erneut Abschnitt 4.2.1
Vgl.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, S. 21 f.; Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, S. 316 ff., beide in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002)
Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Homiann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 355
Watzlawick, P., Anleitung zum Unglücklichsein (1990), S. 15
Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 87
Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246 f.
Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246
Vgl. hierzu z. B. Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 314 ff.
und ferner: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 205
Und damit des Beraters an sich, was sein Können und sein Wollen gleichermaßen umfaßt. Der Berater, dessen Weltsicht im wesentlichen von auszunutzenden Opportunitäten bestimmt ist (Wollen), ist nicht weniger ungeeignet, als jener, dessen Weltsicht die Umwelt unangemessen stark trivialisiert (Wollen/Können).
Vgl. einführend zu diesen Zusammenhängen z. B. Fritsch, M. u. a., Marktversagen und Wirtschaftspolitik (1993), S. 185 ff. und weiterhin: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 391 f. Bei der Betrachtung des Zusammenwirkens von screening, signaling und Vertrauen muß man allerdings sehr genau differenzieren. Vertrauen kommt hier erst ins Spiel, wenn es an das Überziehen dieser zusätzlichen Informationen geht. Ein Garantieversprechen, daß den Kunden durch die Möglichkeit der Kaufpreiserstattung im Mangelfalle schadlos hält, läuft an der Kategorie des Vertrauens vorbei. Ein solcher Vorgang ist vielmehr rein über Geld und Recht geordnet. Die (überziehende) Erwartung von Kulanz auf Basis der Kenntnis eines umfangreichen Garantiepaketes hingegen ist unzweifelhaft ein vertrauensrelevanter Vorgang, der durch das signaling von Garantieleistungen möglich wurde.
Vgl. hierzu: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 200 ff.
Vgl. hierzu empirisch: Zündorf, L., Betriebsübergreifende Problembewältigung in der mittelständischen Industrie (1993), S. 84 ff.
Vgl. hierzu einführend: Gierl, H., GfK 1999, S. 209 ff.
Vgl. hierzu auch: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 194 f.
Vgl. zur Bedeutung möglichst präziser vertraglicher Regelung der Beratungsinhalte und -rahmenbedingungen z. B. Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 89 f.;
Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 392 f.;
Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 272;
Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 324 f.
Vgl. Fn. 1360
Vgl.: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 274 f.;
Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 300 ff.
Vgl. hierzu auch: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 164 ff.
Vgl. Abschnitt 4.4
Wiederum deutet sich hier also an, daß Grenzen logisch gesehen etwas Drittes darstellen. Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.4 im Bereich der Fn. 741
Vgl. Abschnitt 2.3
Neuberger, O., Widersprüche in Ordnung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 163 f.
Vgl. hierzu auch: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 69 f.
Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 299 ff.
Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 460, Abschnitt 3.3.1.2 f., sowie Fn. 1091
Vgl. hierzu ähnlich: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 189 f.
Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 284. Auf Basis einer vergleichbaren Argumentation fordert Buchinger, am Rande bemerkt, bei der Gestaltung des Beratungsprozesses Fallsupervision und Teamsupervision auszudifferenzieren. Vgl.: Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 162 ff.
Vgl., für viele andere, hierzu insbesondere: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 129 ff.;
Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 345 ff.;
Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 268 f.
In diesem Zusammenhang sei am Rande daraufhingewiesen, daß regelmäßig gefordert wird, dem temporären Beratungssystem eine möglichst heterogene personelle Zusammensetzung zukommen zu lassen. Aus dieser Forderung folgt dann z. B. auch, Akteure aus der betrieblichen Umwelt, wie z. B. Kunden und Zulieferer, in umfassendem Maße einzubinden. Vgl. hierzu: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9; Exner, A., Unternehmensidentität, S.202 f., beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992)
Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 88 ff.
Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 721
Vgl. hierzu auch: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 314, sowie Abschnitt 4.4.1
Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 730 Im übrigen wird die identische funktionalistische Grundlage der hiesigen organisationstheoretischen Überlegungen und des Luhmannschen makrosoziologischen Betrachtungsfokus’ auf die funktional diversifizierte Gesellschaft an dieser Stelle noch einmal in besonderem Maße offenbar.
Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3 im Bereich der Fn. 679
Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 89
Vgl. hierzu ferner: Boos, F., Projektmanagement, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 76 f., sowie Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabs-stelle des Managements (1985), S. 198 ff. und Brüne, K., Implementierungsprobleme bei der Beratung kleiner und mittlerer Betriebe am Beispiel des Einzelhandels (1987), S. 90 ff., 210 f.
Natürlich beschränken sich die Anforderungen an die Regelgestaltung nicht nur auf den Aspekt des Vertrauens. Eine umfassende und klare Kommunikation des zu Erwartenden in der Startphase eines Beratungsprojektes wirkt unsicherheitsreduzierend, ist mithin funktional äquivalent. Vgl. hierzu z. B.: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9; Boos, F., Projektmanagement, S. 77, beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992); Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 360 f. Allein, der konstruktive Umgang mit der Unsicherheit als funktionsnotwendiges Wesensmerkmal des Beratungsprozesses ist nur über den Rückgriff auf Vertrauen zu bewerkstelligen.
„A high level of trust between exchange partners is said to incline them towards expanding the amount of knowledge they make available to each other […].“;Lane, C., Introduction, in: Lane, C. u. a. (Hrsg.), Trust Within and Between Organizations (1998), S. 20. Vgl. in engerem Zusammenhang mit dem Beratungsprozeß hierzu auch die frühen Überlegungen von Bartling in: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 44 f.
In diesem Zusammenhang ein kurzer Seitenblick auf § 2 Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes: „Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten […] vertrauensvoll […] zusammen.“Die Freiheiten des Vertrauenschenkens und — annehmens werden durch die Pressionswirkung des Rechtes zu im wahrsten Sinne „normativem Vertrauen“entstellt. Bereits weiter oben haben wir problematisiert, (normativ) eingefordertes Vertrauen als echtes Vertrauen gelten zu lassen. Vgl. erneut die Fn. 570, 1014 und 1038. Die Vorstellung eines z. B. geldlich oder per Macht, vielleicht sogar mithilfe von Gewalt eingeforderten Vertrauens unterstreicht diese Problematik.
Sydow, J., Understanding the Constitution of Interorganizational Trust, in: Lane, C. u. a. (Hrsg.), Trust Within and Between Organizations (1998), S. 54
Schober, H., Irritation und Bestätigung - Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 361. TRS steht bei Schober für „Temporäres Reflexionssystem” und dieses meint inhaltlich, was hier unter der Bezeichnung „Temporäres Beratungssystem“Eingang gefunden hat. Vgl. erneut Fn. 1630
Man muß sich stets aufs Neue vergegenwärtigen, daß der beraterische Diskurs nicht einen finiten konsensualen Zustand anstrebt, sondern — deutlich bescheidener — lediglich gepflegte Inkongruenz prozessiert. Die zentrale Maxime systemischen Managements, das Balancieren über das Optimieren zu stellen, findet sich in diesem Aspekt systemischer Beratung unmittelbar wieder. Vgl. erneut Fn. 1648, sowie Abschnitt 4
Natürlich ist die eufunktionale Wirkung diskursiven Kommunizierens nicht auf das Spielfeld des temporären Beratungssystems beschränkt. Auch im betrieblichen Alltag innerhalb des Klientensystems wäre eine Erhöhung der Möglichkeiten auf diesem Wege ohne Frage nicht selten sehr hilfreich. Allein, es muß diesbezüglich erneut auf die ernüchternden empirischen Erkenntnisse von Matthies verwiesen werden. Die, so dort wörtlich, „Vertrauensangelegenheit Diskurs“hat insbesondere in Konkurrenz zum in der betrieblichen Praxis hochvitalen Medium der Macht wenig Chancen zur Entfaltung. Vgl. erneut Fn. 1648
Vgl.: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 275
Vgl.: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 334
Was z. B. Schober allein schon durch die Überschrift seiner Überlegungen treffend zum Ausdruck bringt. Vgl. Schober, H., Irritation und Bestätigung - Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 345 Die Wege der systemischen Beratungspraxis, diese Provokation zu erzielen, sind vielfältig. Die klassischste Form ist die Frage. Als bereits deutlich ausgefeiltere Methode ist z. B. die sogenannte paradoxe Intervention anzusehen: „Ihnen beiden rate ich, ihre jeweiligen Positionen dem anderen noch einmal in aller Deutlichkeit zu unterbreiten, damit klar wird, wie wichtig Ihnen die Durchsetzung ihres Standpunktes in dieser Sache ist. Und versuchen Sie bitte keinesfalls, sich diesbezüglich bis zu unserem nächsten Workshop zu einigen!“Die Provokation ist perfekt. Die paradoxe Intervention spricht die im System vorhandenen Widersprüche an und vitalisiert geschickt deren Alarmierungspotential zum Nutzen der weiteren Autopoiesis. Vgl. zu diesen Zusammenhängen: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff.; Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9, Hirsch, S., Fragen an den Meister (Interview), S. 90 f., beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), sowie ferner: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 123
Vgl.: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 8 In diesem Begriff tritt der oben angesprochene zirkuläre Charakter der beratenden Kommunikation im übrigen noch einmal recht deutlich zu Tage.
Vgl.: Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 107
Gerade hier wird deutlich, wie bedeutend Vertrauen als stabilisierendes Moment des Beratungsprozesses ist. Es ist nämlich keine übermäßig realitätsfern konstruierte Vorstellung, daß ohne Vertrauen in die Sinnhaftig-keit der Kooperation der Klient in Reaktion auf Äußerungen von der Qualität der zitierten Luhmanns schlichtweg erbost den Raum verläßt.
Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203
Vgl. ähnlich: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 240
Vgl. erneut Fn. 664 und ferner Abschnitt 3.1.1 und in diesem Zusammenhang abermals: Luhmann, N., Vertrautheit, Zuversicht, Vertrauen: Probleme und Alternativen, in: Hartmann, M. u. a. (Hrsg.), Vertrauen (2001), S. 145 f.
Vgl. erneut: Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 245
Vgl. erneut die Abschnitte 2.2.4.3.1, 2.2.4.3.3.2.3, sowie 3.1.1
Wiederum wird deutlich: Wahrheit ist niemals absolut, sondern immer eine Konstruktion. Das gilt auch für die Wahrheit bezüglich irgendwelcher betrieblichen Probleme. Vgl. erneut die Fn. 170, 1600
Vgl. Abschnitt 4.3.1.2
Vgl. hierzu: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 173
Während Theorien den Sinnzusammenhang über die Systemgrenze hinweg, also die Fremdreferenz ordnend gestalten, steuern Methoden die Sinnzusammenhänge über die (System-)Zeit hinweg immer gleich durch messen, zählen, wiegen, das Schrifttum lesen oder sonstwie. Methodisch ändert sich im Laufe der (System-)Zeit nur etwas über die Erkenntnistheorie. Vgl. hierzu erneut: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203, sowie Abschnitt 4.3.1.2, insbesondere im Bereich der Fn. 1601
Daß die Wahrheit im temporären Beratungssystem natürlich auch empirisch programmiert ist, wird damit nicht bestritten.
Vgl. explizit: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203
Vgl. hierzu erneut Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 466, sowie Abschnitt 2.2.4.3.3.2.1 im Bereich der Fn. 607
Freilich, ohne diesen jemals erreichen zu können. Die Hintergründe sind bekannt.
Bezogen auf den Effekt, daß die klientenseitig symptomfixierte Einstellung, ein Beratungsergebnis zu erzielen, das den Pelz nicht naßmacht, im Diskurs schneller ihr Ende zu finden droht, als dem Klientensystem lieb ist.
Vgl.: Titscher, S., Intervention, S. 314
Vgl.: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 164 ff., wobei auf Basis der hiesigen Argumentation genaugenommen von einem „Nebenmedium“gesprochen werden muß. Zum Ineinanderfließen der begrifflichen Kategorien im Luhmannschen Gedankengebäude, insbesondere was Codes und Medien betrifft, wurde weiter oben bereits etwas gesagt. Vgl. erneut Fn. 655
Vgl.: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 202
Vgl.: Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 15
Die Dinge liegen sicherlich deutlich anders, wenn man an die asymmetrische Beratungsleistung z. B. eines Steuerberaters denkt. Die entsprechende Differenzierung zu Beginn dieses Hauptabschnittes war also von einiger Bedeutung. Vgl. erneut Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1453
Auch und gerade in der Wissenschaft findet man diese Forderung besonders nachdrücklich verwirklicht. Aus gutem Grund verzichtet z. B. das Bewertungsprocedere im Rahmen eines „Call-for-papers“nicht darauf, die eingereichten Manuskripte einem blinden Begutachtungsprozeß von, meist mehreren, Fachgutachtern zu unterwerfen. Je weniger Möglichkeiten der reputierten Wahrheit a priori eingeräumt werden, desto besser die Chancen für die „richtige“, sich durchzusetzen. Sicherlich wird nicht selten a posteriori die „richtige“der reputierten Wahrheit entsprechen, aber man hat erfolgreich vermieden, sich im Wissenschaftsbetrieb dem Paradoxon normativen Wissens, dem (personenfixierten) Dogmatismus, anzunähern, welchen der gängige Begriff des (z. B. Marketing-)papstes sehr plastisch zu illustrieren vermag. Vgl. hierzu auch erneut Abschnitt 4.3.1
Vgl.: Luhmann, N., Vertrauen (1989), S. 57 f.
Vgl. erneut Fn. 283
Vgl. Abschnitt 4.4.3 im Bereich der Fn. 1717
Vgl. hierzu für viele andere z. B. Titscher, S., Intervention, S. 314; Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, S. 219, beide in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 314 Außerhalb des systemischen Denkens ist eher strittig, ob der Berater in Implementierungsaktivitäten einbezogen werden sollte oder nicht. Vgl. hierzu einführend: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 188; Elfgen, R. u. a., Untemehmensberatung (1987), S. 62 ff., 110 ff., S. 70 Fn 1; Meffert, H., DBW 1990, S. 191, 196, sowie das Folgende.
Vgl. explizit: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 275
Vgl. für viele: Wilharm, S., Manager Magazin 1994, S. 201ff. Man wird dieses umfassende Bedürfnis nach Erfahrung irgendeiner Output-Kausalität hinsichtlich des Investments in eine Beratungsleistung problemlos im Zusammenhang mit dessen Vertrauensgutcharakter sehen können.
Vgl. erneut Abschnitt 4.1
Vgl. zum Themenbegriff ggf. erneut die Fn. 588 und 1171
Man kann die Kategorien des geplanten und ungeplanten Wandels in Weicks Unterscheidung von Variation und Gestaltung wiederfinden, und hier insbesondere, daß sie mit Blick auf die Vorgänge im Klientensystem keine Differenz bilden. Der „natürlichen“Variation, z. B. durch einen explodierten Ölpreis, womit wir ein kartelliertes Vorgehen (OPEC) hier einmal ausschließen, begegnet die Autopoiesis durch fremdreferentielles Einbeziehen in ihre Sinnstruktur, mithin über Fremdbeobachtung, und nichts anderes passiert im Rahmen einer (beraterisch) „gestalteten“Variation. Das Resultat mag in zweitem Fall einigermaßen dem entsprechen, was irgendeine planende Instanz erwartet hat, die funktionalen Vorgänge sind jedoch identisch. Das läßt sich dadurch noch verdeutlichen, daß man im Falle des Ölpreises und der OPEC problemlos Variation durch Gestaltung ersetzen kann, ohne daß sich im Klientensystem funktional (nicht inhaltlich) darum irgendetwas anderes abspielte. Vgl. hierzu erneut Fn. 1642, sowie Kahle, E., Vertrauen als Voraussetzung für bestimmte Formen organisatorischen Wandels (1999), S. 10 ff.; Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 37 ff.
Womit wir die intermediäre Funktion des temporären Beratungssystems hier einmal etwas in den Hintergrund stellen.
Wie bereits geschildert, ist es sogar denkbar, Implementierung schon vollzogen zu sehen, bevor das begonnen hat, was man intuitiv als Teil des Beratungsvorganges anzuerkennen geneigt wäre. Die bloße Aufnahme von Verhandlungen mit einer Beratungsgesellschaft und deren aufrüttelnde Wirkung wurde hier beispielhaft angeführt. Vgl. erneut Abschnitt 4.4 im Bereich der Fn. 1636
Vgl. hierzu erneut Abschnitt 4.4 im Bereich der Fn. 1649, sowie die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.3.3.3
Häufig findet man in der Auseinandersetzung mit der Implementierung von Beratungsergebnissen Promotorenmodelle diskutiert, in welchen dem Machtpromotor neben dem Fachpromotor regelmäßig eine überaus bedeutende Rolle zugestanden wird. Vgl. z. B. Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 157 ff.;
Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 190 ff. Ferner sehr grundlegend hierzu: Keill, E., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 147 ff.
Bereits in der allerersten Annäherung an das beraterische Wesensmerkmal der Externalität haben wir die Frage problematisiert, ob ein Manager in Ausübung seiner Funktion beratend im Sinne einer Unternehmensberatung tätig ist oder nicht. Hier haben wir nun Hinweise auf eine funktionale Antwort. Vgl. erneut Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1406
Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 264 f., 269 ff.
Vgl. erneut explizit hierzu: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 349
Wir blenden hier aus, daß Wandel natürlich auch stets durch inkrementales Prozessieren im Rahmen „gewöhnlicher“fremdreferentieller, sinnfortschreibender Modifikation der Ratio erfolgt. Diesen verkürzten, auf eher revolutionäre Änderungen und Änderungsbedarfe fokussierten Wandel-BegrifT hier zugrunde zu legen, scheint gerechtfertigt, weil die hiesigen Überlegungen auf der Zugrundelegung eines Management-Beratungsproblems fußen, mithin auf mehr, als auf dem eher bescheidenen Irritationsmaß „normaler“Umweltvorgänge, denen gegenüber die Sinnstruktur der Organisation gepflegte Öffnung und evolutive Selbst-Anpassung erlaubt. Es wird also unterstellt, daß der Wandel an sich als semantische Einheit (sozial) bemerkbar, also kommunikatibel ist. Vgl. hierzu auch: Kahle, E., Voraussetzungen und Möglichkeiten organisationalen Lernens aus kognitionswissenschaftlicher Sicht (1997), S. 27
Vgl. zur Programmierung des Mediums Geld einführend Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 37 f., sowie Luhmann, N., Die Wirtschaft der Gesellschaft (1988), S. 139 f., 249 f.
Man erinnere sich diesbezüglich nur des Beispiels, daß eine Zelle leben kann, weil sie von allem Möglichen, gerade den Sauerstoff der Umwelt zu entnehmen weiß. Zugleich jedoch birgt diese Prozeßinvarianz das Problem, nicht einfach auf Schwefel umsteigen zu können, wenn Sauerstoff knapp wird. Die Prozeßinvarianz, man könnte auch sagen, mangelnde Varietät, verkörpert also zugleich eine latente Existenzgefährdung. Vgl. erneut die Abschnitte 2.2.4.3 und 2.2.4.3.1
Vgl. erneut Abschnitt 3 im Bereich der Fn. 848
Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 181 f.
Vgl. einführend hierzu z. B.: Bleicher, K., Gablers Magazin 1994, S. 14 ff.; derselbe, zfo 1995, S. 390 ff.; Kahle, E., Vertrauensbasierte Netzwerke als Chancen für kleine und mittlere Unternehmen, in: Pleitner, H.-J. (Hrsg.), Renaissance der KMU in einer globalisierten Wirtschaft (1998), S. 535 ff.; Bierhoff, H. W., Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, in: Kieser, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung (1987), Sp. 2028 ff.; Krystek, U. u. a., Planung und Vertrauen (1993), S. 105 ff.; Nieder, P., Erfolg durch Vertrauen (1997), S. 57 ff.; Neubauer, W., Interpersonales Vertrauen als Management-Aufgabe in Organisationen, S. 105 ff; Heisig, U., Vertrauensbeziehungen in der Arbeitsorganisation, S. 121 ff., beide in: Schweer, M. (Hrsg.), Interpersonales Vertrauen (1997); Bouncken, R., Vertrauen — Kundenbindung — Erfolg, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich (2000), S. 10 ff; Krell, G., Organisationsentwicklung 1988, S. 35 ff; Ghéczy, M. C., io Management Zeitschrift 1993, S. 30 ff; Grunwald. W., io Management Zeitschrift 1995, S. 73 ff.; Zündorf, L., Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung, in: Seltz, R. (Hrsg.), Organisation als soziales System (1986), S. 33 ff.
Vgl.: Kahle, E., Vertrauen als Voraussetzung für bestimmte Formen organisatorischen Wandels (1999), S. 10 ff.; Bleicher, K, zfo 1995, S. 390 ff.
Vgl.: Capra, F. u. a., Veränderung im Management — Management der Veränderung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 118
Vgl. erneut Fn. 1671
Vgl. Abschnitt 4.1
Vgl. Abschnitt 4.2
Vgl. Abschnitt 4.3
Vgl. Abschnitt 4.4
Vgl. Abschnitt 2.3
Vgl. erneut Abschnitt 4.2.2.2 im Bereich der Fn. 1560
vgl. erneut Fn. 1504
Vgl. Abschnitt 3.5
Natürlich kann man auch die Norm festschreiben, daß man sachlich mit den Widersprüchen des Alter umzugehen habe, auch wenn man z. B. mächtiger ist. Und natürlich kann man dem Ego Geld versprechen, wenn er sich dafür dann fair und konstruktiv verhält. Allein, es wird offensichtlich, daß der Rückgriff auf Vertrauen hier schlicht einfacher ist, denn es verarbeitet Sozialdimensionales in der Form der Person. Es ist besser, weiles besser funktioniert, und das heißt nicht, daß die Dinge nur mit Vertrauen laufen.
Vgl. zum Folgenden gegebenenfalls noch einmal die Ausführungen in den Abschnitten 3.3.1.1 f.
Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 493
Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2
Den auf die Form der Einheit des Widerspruchs, nicht den auf die Inhalte der Widerspruchslage. Über diese kann man dann ja diskutieren.
Vgl. z. B.: Gambetta, D., Can We Trust Trust?, in: Gambetta, D. (Hrsg.), Trust (1988), S. 214;
Luhmann, N., Vertrauen (1989), S. 94 ff.;
Kern, H., Vertrauensverlust und blindes Vertrauen, in: Hradil, S., Differenz und Integration (1996), S. 280 f., sowie Fn. 1318
Wie weiter oben umfassend dargestellt, ist mit dem Ereignis des Widerspruchs natürlich nicht alles an Sinnhistorie über Bord geworfen. Nachdem Buridans Esel wahrgenommen hat, daß nicht zwei Haufen, sondern beide Haufen als widersprüchliche Einheit sein Problem gewesen sind, fängt er schließlich an zu fressen, knüpft also an Vergangenes an. „Der Widerspruch zerstört nur für einen Augenblick die Gesamtprätention des Systems. Aber zugleich hat der Widerspruch genug Form, um die Anschlußfähigkeit des kommunikativen Prozessierens von Sinn doch noch zu garantieren. Die Reproduktion von Sinn wird nur auf andere Bahnen gelenkt.“, hieß es dazu mit Luhmann. Vgl. hierzu erneut Abschnitt 3.3.1.2, insbesondere im Bereich der Fn. 1068.
Popper, K., Objektive Erkenntnis (1974), S. 207 f.
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Mencke, C. (2005). Unternehmensberatung — systemisch. In: Vertrauen in Sozialen Systemen und in der Unternehmensberatung. Entscheidungs- und Organisationstheorie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82126-3_4
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