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Einführung in die Wirtschaftsmediation

  • Andrea JostEmail author
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Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

Konflikte entstehen, wenn Standpunkte, Interessen, Wertevorstellungen und Ansichten (etc.) unterschiedlicher Akteure (Personen, Gruppen, Organisationen etc.) aufeinandertreffen und zumindest einer der Akteure davon beeinträchtigt ist. Gefühle können, müssen aber nicht beteiligt sein. Genauso unterschiedlich wie Konflikte entstehen, können selbige gelöst werden. Grundsätzlich denkbar sind
  • Konfliktlösungen durch Macht (Sieger-Verlierer),

  • durch Recht (Delegation der Entscheidung z. B. an ein Gericht) und

  • durch Interessensausgleich (Ury et al. 1991, S. 19 ff.) (z. B. Mediation).

Der nachfolgende Artikel beschäftigt sich im Sinne einer Einführung mit der Lösung von Konflikten durch Interessensausgleich/Mediation im Bereich der Wirtschaft. Aufgezeigt werden mögliche Wege in die Mediation und denkbare Ausgestaltungsformen von Mediation.

Schlüsselwörter

Wirtschaftsmediation Strukturiertes Verfahren Mediationsstil Inner- und Zwischenbetriebliche Mediation Konfliktprävention Externer/Interner Mediator Konfliktmanagement 

1 Einführung in die Wirtschaftsmediation

Wirtschaftsmediation ist wie Familienmediation eine Mediation im Sinne von § 1 Mediationsgesetz.

Danach wird Mediation definiert als vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem die Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konfliktes anstreben. Der Mediator hingegen wird gemäß § 1 Abs. 2 Mediationsgesetz als „eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis bezeichnet, die die Parteien durch die Mediation führt.“

In anderen Worten: Wirtschaftsmediation bietet Parteien durch das Hinzuziehen eines gemäß Gesetz und Ausbildungsverordnung ausgebildeten Dritten die Möglichkeit, die Hoheit über ihren Konflikt zu behalten. Dies geschieht gesichtswahrend unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Das Verfahren bietet daher den Beteiligten die Chance, eigenverantwortlich kreative Lösungen zu finden. Entweder Lösungen für eine gemeinsame berufliche Zusammenarbeit oder für die einvernehmliche Beendigung der aktuell bestehenden Geschäftsbeziehung.

Im Nachfolgenden wird untersucht, was unter dem Stichwort Wirtschaftsmediation konkret zu verstehen ist. Der Fokus wird dabei auf das Aufzeigen von Wegen in die Mediation bzw. auf die Möglichkeiten der Ausgestaltung der Wirtschaftsmediation gelegt. Anhand von Praxisbeispielen werden entsprechende Herausforderungen an das Verfahren bzw. den Mediator dargestellt.

2 Formen der Wirtschaftsmediation

Grundsätzlich unterscheidet die Wirtschaftsmediation als professionelle Dienstleistung zwischen der
  • zwischenbetrieblichen Mediation (B2B) und

  • Mediation zwichen Unternehmen und Kunden (B2C) als externer Mediationen und

  • der innerbetrieblichen Mediation (interner Mediation).

Im Rahmen der zwischenbetrieblichen Mediation, also der Mediation zwischen Unternehmen und/oder Organisationen (B2B) bzw. zwischen Unternehmen und Kunden (B2C), können beispielsweise folgende Konflikte auftreten:
  • Konflikte aus Werk- oder Dienstleistungsverträgen in Bezug auf Kosten, Lieferungsumfang, Lieferungszeitpunkt, Qualität, Gewährleistungsverfolgung,

  • Konflikte aus dem von Behörden wahrgenommenen Ermessenspielräumen bei getroffenen Entscheidungen,

  • Konflikte aus Partizipationsverfahren.

Ausführliche Beispiele und Darlegungen finden sich hierzu im Artikel Beispiele aus der Praxis der zwischenbetrieblichen Mediation dieses Praxishandbuchs.

Im innerbetrieblichen Kontext geht es klassischerweise um Konflikte zwischen:
  • Geschäftsführung und Gremien (Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Gesellschafter, Betriebs- oder Personalrat),

  • Geschäftsführung/Vorstand/Gesellschafter untereinander,

  • Geschäftsführung und direkt zugeordneten Führungskräften,

  • Führungskräften und die dem Bereich zugehörigen Mitarbeitern,

  • Kollegen untereinander.

Für weitere Ausführungen zur innerbetrieblichen Mediation sei an dieser Stelle auf Teil VII Im – Fokus – Arbeitsfelder der innerbetrieblichen Mediation dieses Handbuchs verwiesen.

3 Wege in die Mediation

Am Anfang steht zumeist eine herausfordernde konfliktträchtige Situation, die für die involvierten Parteien mit eigenen Ressourcen schwer bzw. nicht lösbar erscheint. Die Parteien benötigen externe Unterstützung. Je nach Komplexität des Sachverhalts, der Anzahl der involvierten Parteien, der Höhe der potenziellen Kosten und dem gefühlten Leidensdruck der Parteien, werden Rechtsanwälte, Schlichter, Sachverständige oder Mediatoren eingeschaltet.

Die Einbeziehung eines Mediators setzt, anders als die Einschaltung eines Rechtsanwaltes oder Sachverständigen voraus, dass beide Parteien sich auf eine Person verständigen. Anders als bei der Anwaltsauswahl agiert nicht jede Partei für sich selber, sondern beide gemeinsam.

Diese gemeinsame Verständigung der Parteien auf eine Person erweist sich in der Praxis als problematisch: Wie sollen sich die Parteien auf eine Person zu einem Zeitpunkt verständigen, in dem zumindest ihre Kommunikation bereits nachhaltig gestört ist? Schlägt eine Partei einen Mediator vor, löst das in der Regel bei der anderen Seite Misstrauen gegenüber dem Vorgeschlagenen aus.

Daher stellt für den Mediator die Anbahnung der Mediationen bereits die erste große Hürde dar. Konkret geht es um die Frage, wie schafft es der Mediator, beide Parteien davon zu überzeugen, dass Mediation das richtige Verfahren und er selber die richtige Person für ihren Konflikt ist. Der Mediator muss Vertrauen in seine Person und seine Fähigkeiten schaffen. Vertrauen basiert in der Regel auf Empfehlungen. Empfehlungen liegen eigene Erfahrungen, Bekanntheit und Öffentlichkeitswirksamkeit des Mediators zugrunde. Für eine potenzielle Beauftragung ist es daher wichtig, dass der Mediator seinen eigenen Bekanntheitsgrad durch beispielsweise folgende Maßnahmen und Instrumente erhöht:
  • Vorträge im Adressatenkreis der gewählten Zielgruppe (z. B. Bau- und Immobilien),

  • Veröffentlichungen in gängigen Fachzeitschriften, Büchern und Wirtschaftsjournalen,

  • Podcast,

  • Eigner Blog,

  • Trainings, Coachings,

  • Mitarbeit in Organisationen und Mediationsverbänden,

  • Supervisionstätigkeit,

zu steigern.

Weitere Zugangsmöglichkeiten zu Präsensmediationen können sich ergeben durch:
  • die Präsens in Mediatorenpools (z. B. bei den IHK’s, oder Fachmediatorenpools wie der Pool der MKBauImm),

  • die Arbeit als telefonischer Konfliktlöser/begleiter (u. a. für Rechtsschutzversicherungen). Hochkomplexe und kostenintensive Konfliktkonstellationen, z. B. aus dem Bau- und Immobilienbereich, sind in der Regel nur im Wege der Präsensmediation lösbar,

  • entsprechende Netzwerkarbeit in dem spezifischen Fachgebiet, in dem der Mediator tätig ist.

Generell erleichtert eine klare Positionierung des Mediators in Bezug auf Arbeitsschwerpunkte und Kundenzielgruppe das Generieren von Aufträgen.

Aus eigener Erfahrung ergeben sich Beauftragungen am ehestens aus den jeweiligen eigenen Netzwerken und Empfehlungen von Parteien, die positive Vorerfahrungen mit interessensbasierten Verfahren z. B. Verhandlungsvorbereitung, strategische Vorbereitung auf Güterichtertermine etc. gemacht haben.

Ein möglicher, für den Mediator einfacher und für die Parteien präventiver Weg im zwischenbetrieblichen Bereich wäre, sog. Mediationsklauseln (Unberath 2016, S. Einl. RN 43, § 2 RN5) in die abzuschließenden Verträge aufzunehmen. Optimal wäre es, wenn sich die Parteien bei Vertragsabschluss auf einen Mediator verständigen. Im akuten Konfliktfall sind die Kommunikation und die Beziehung der Parteien gestört, so dass eine Einigung auf eine Person schwierig bis unmöglich ist. Für diesen Fall ist die gute Absicht der einvernehmlichen Lösung bereits im Vorfeld gescheitert.

Ein weiterer Weg, der sich insbesondere bei hochkomplexen Projekten mit vielen Beteiligten unterschiedlicher Fachrichtungen anbietet, ist ein projektbegleitendes Konfliktmanagementverfahren. Voraussetzung ist, dass die Projektbeteiligten über entsprechende Konfliktlösungsskills verfügen und interessensbasierten Lösungen aufgeschlossen gegenüber stehen. Das Verfahren selbst beinhaltet neben Maßnahmen zur Konfliktprävention auch Konfliktdeeskalationinstrumente. Die Konfliktdeeskalation kann beispielsweise in mehreren Konfliktstufen erfolgen:
  • Stufe 1: Projektintern,

  • Stufe 2: Projektübergreifend, ggf. interner Mediator,

  • Stufe 3: Einschaltung eines externen Mediators,

  • Stufe 4: Schlichtung/Schiedsverfahren/Rechtsweg.

Beispielweise bieten sich solche projektbegleitenden Verfahren an bei Neubauprojekten, Sanierungen von Bestandsimmobilien und Entwicklungen von Software (etc.).

Hier ist in den meisten Fällen nicht der Konflikt an sich das Problem, sondern die Art und Weise wie die Projektbeteiligten mit dem konkreten Konfliktauslöser umgehen.

Tipps aus der eigenen Berufspraxis

Bewährt haben sich aus meiner Erfahrung im Bau- und Immobilienbereich – konkret auf den Lebenssachverhalt – z. B. Bestandssanierung, abgestellte Trainings in Kombination mit Coaching. Durch diese Maßnahmen werden die Teams vor Beginn des Projekts auf den Umgang mit Konflikten und entsprechende Lösungsmöglichkeiten vorbereitet. Dies führt dazu, dass sich die Kommunikation und das Miteinander im Projekt verbessert. Ferner besteht von Projektbeginn an die Sicherheit im nicht mehr beherrschbaren Konfliktfall auf externe Konfliktlösungsverfahren zurückgreifen zu können. Bei großen Immobilienprojekten führt dieses Vorgehen zu erheblichen Zeit- und damit Kostenersparnissen. Ferner können Störungen auf der Beziehungsebene zeitnah angegangen und aufgehoben werden.

Im innerbetrieblichen Bereich ist denkbar, dass das jeweilige Unternehmen
  • in seinem Organisationshandbuch entsprechende Konfliktlösungsprozesse aufnimmt,

  • entsprechende Dienstvereinbarung abschließt und

  • sukzessive je nach Größe des Unternehmens ein externes und/oder internes Konfliktmanagement i. S. v. Konfliktprävention und einer Konflikthandhabung für den Akutfall aufbaut.

Die Vor- und Nachteile eines externen bzw. internen Mediatorenpools sind in dem Artikel Im Fokus – Arbeitsfelder innerbetrieblicher Mediation von Britta Ewert ausführlich dargestellt.

4 Ziele der Wirtschaftsmediation

Wirtschaftsmediation ermöglicht eine schnelle und unbürokratische Klärung von strittigen Punkten, wobei die finanzielle Belastung im Vergleich zum prozessualen Bereich gering und überschaubar ist.

Folgende Ziele können sowohl im B2B als auch im B2C Bereich erreicht werden:
  • Nur kurzfristige Bindung von Mitarbeitern in der Konfliktklärung und -lösung.

  • Zügige Wiederherstellung der Konzentration auf das Kerngeschäft des Unternehmens.

  • Verringerung von potenziellen Kosten- und Prozessrisiken.

  • Schnelle Abwägung von Chancen und Risiken in Hinblick auf die jeweiligen Positionen.

  • Erweiterung der optionalen Lösungsmöglichkeiten.

  • Keine bilanziellen Belastungen durch die Bildung von Prozesskostenrückstellungen.

  • Aufrechterhaltung ggf. sogar Verbesserung der bestehenden Geschäftsbeziehungen.

In der am Ende des Verfahrens von den Parteien zu erarbeitenden Abschlussvereinbarung, regeln die Parteien einvernehmlich den Umgang mit konkreten Themenstellung, ggf. die Beendigung ihrer Geschäftsbeziehung. Gleichermaßen kann die Weiterführung der Geschäftsbeziehung im Fokus stehen und Einfluss auf entsprechende Lösungsfindungen haben.

Im innerbetrieblichen Bereich liegt der Fokus des Mediationsverfahrens mehrheitlich auf dem Aufzeigen von Wegen, wie die Konfliktbeteiligten nach Konfliktklärung weiter zusammenarbeiten können.

Der Erfolg eines innerbetrieblichen Mediationsverfahrens ist stark abhängig von der Neutralität des Mediators (Kracht 2009, S. 366 ff.). Daher sollte der Mediator jegliche Vorbefassung in den Vorgesprächen mit den Parteien bzw. mit dem Auftraggeber vermeiden. Das Kriterium der Vorbefassung kann für interne Mediatoren aus dem Personalwesen oder der Arbeitnehmervertretung ein Ausschlusskriterium sein.

Eine weitere Herausforderung stellen die für eine tragende Konfliktlösung zur Verfügung stehenden Gestaltungsmöglichkeiten dar. Versetzungen bzw. Umsetzungen in andere Bereiche sind abhängig von der Unternehmensgröße und der Ausrichtung des Unternehmens und stehen dabei nur sehr begrenzt zur Verfügung. Andererseits werden in Zeiten knapper Personalressourcen Outplacementregelungen eher restriktiv gehandhabt.

5 Ausgestaltungsformen der Wirtschaftsmediation

Wirtschaftsmediation kann in unterschiedlichen Settings durchgeführt werden. Das Mediationsgesetz spricht hier lediglich von der Durchführung der Mediation in einem strukturierten Verfahren. Näher erläutert wird dieses Verfahren in dem Kapitel Phasen der Mediation dieses Praxishandbuchs. Wie und in welcher Form dieses Verfahren durchgeführt wird, überlässt der Gesetzgeber den Parteien. Denkbar sind:
  • Klassische Präsensmediation,

  • Shuttlemediation als Präsensmediation oder per Telefon,

  • Telefonmediation oder virtuelle Mediation im Beisein aller Konfliktparteien und ggf. Berater,

  • projektbegleitende Mediation.

Mediation via Telefon bzw. Video (Skype, etc.) oder virtuell werden von den Akteuren als zeit- und kosteneffiziente Variante zu der klassischen Präsensmediation gesehen. Für einen erfolgreichen Mediationsausgang sollten folgende Voraussetzungen gegeben sein:
  • Klar definiertes, zumeist distributives Problem,

  • keine Weiterführung der Geschäftsbeziehung als primäres Ziel,

  • bestenfalls drei Konfliktparteien,

  • bestehende Einigungsbereitschaft auf beiden Seiten.

Diese Mediationsausgestaltungen haben den Vorteil, dass sie zeitnah – ohne größeren Aufwand für die Parteien – durchführbar sind und daher auch für Streitigkeiten mit kleineren Streitwerten geeignet sind. Die Shuttelvariante gibt den Parteien die Sicherheit, sich nicht direkt mit der anderen Konfliktpartei auseinandersetzen zu müssen. Machtungleichgewichte aufgrund von Herkunft, Alter, Kommunikationsfähigkeit, etc. können auf diesem Wege ausgeglichen werden.

Für den Mediator stellen diese Ausgestaltungsformen eine besondere Herausforderung dar. Beim Mediieren per Telefon entfällt die gesamte nonverbale Kommunikation. Der Mediator muss in der Lage sein Gefühlsänderungen aus den jeweiligen Stimmen herauszuhören. Andererseits bedarf es eines hohen Disziplinbewusstseins der Parteien. Sollte diese nicht gegeben sein, ist die Interventionsfähigkeit des Mediators stark gefragt.

In den nachfolgenden Punkten werden die Ausgestaltungsformen anhand von Praxisfällen exemplarisch dargestellt und Praxistipps für besondere Herausforderungen gegeben, die im Laufe durchgeführter Mediationen aufgetreten sind.

5.1 Klassische Präsensmediation (innerbetriebliche Mediation)

Das folgende Beispiel handelt von einem klassischen Konflikt zwischen der Geschäftsführung eines Unternehmens, vertreten durch den Leiter der Personalabteilung und dem Leiter Vertrieb:

Der Leiter Vertrieb ist ein im Unternehmen anerkannter Mitarbeiter. Er ist seit über 20 Jahren im Unternehmen tätig und galt bislang als zuverlässig und integer. Der Vertriebsleiter wurde von seinen Vorgesetzten und Kollegen aufgrund seiner fachlichen Expertise und seiner außerordentlichen Vertriebsumsätze sehr geschätzt.

Zu den Aufgaben des Vertriebsleiters gehörte die tägliche Zählung von Bareinnahmen. Diese führte er zusammen mit einem Mitarbeiter seines Bereichs durch. Diesem Mitarbeiter fiel bei der täglichen Zählung von Bareinnahmen auf, dass die Geldstücke in den verplombten Behältern nicht mit den ausgezählten Geldstücken übereinstimmten. Er teilte der Geschäftsführung seinen Verdacht mit. Daraufhin wurde im Vorfeld der täglichen Geldzählung eine Kassette geöffnet, das Geld vorab ausgezählt, der ursprüngliche Zustand wieder hergestellt und das Geld dem Vertriebsleiter im Beisein seines Mitarbeiters zum Auszählen übergeben. Am Ende der Auszählung stellte sich heraus, dass die ausgezählten Beträge um 1000,00 Euro voneinander abwichen.

Die Geschäftsführung entschloss sich, ohne ein weiteres Mitarbeitergespräch zu führen, zu einer außerordentlichen Kündigung. Der Betriebsrat widersprach der Kündigung und schlug ein innerbetriebliches Mediationsverfahren zwischen dem Personalleiter und dem Vertriebsleiter vor. Die Geschäftsführung sowie die involvierten Parteien stimmten der innerbetrieblichen Mediation zu. Die Mediation wurde von zwei Mediatoren durchgeführt. Um die notwendige Neutralität sicherzustellen, wurden von den Konfliktparteien aus dem Mediatorenpool des Unternehmens jeweils ein arbeitnehmer- und arbeitgeberseitiger Mediator ausgewählt.

Die von den Parteien erarbeitete Einigungsvereinbarung enthielt folgende Regelungen:
  • Wandelung der außerordentlichen Kündigung in eine Abmahnung,

  • Rückzahlung des entwendeten Betrages durch Verrechnung mit angefallenen, nicht ausgezahlten Überstunden,

  • Versetzung der Führungskraft in einen anderen Bereich,

  • Verpflichtung der Führungskraft, eine Schuldnerberatung aufzusuchen,

  • Erlaubnis einer zeitlich begrenzten Nebentätigkeit.

Fazit: Für einen unternehmensinternen Mediator stellt eine derartige Mediation in mehrfacher Hinsicht eine große Herausforderung dar. Wichtig ist, aufgrund der langjährigen Betriebszugehörigkeit aller Beteiligten, dass der Mediator unparteiisch und neutral ist. Jegliche Vorbefassung sollte ausgeschlossen sein (Kracht 2009, S. 372–374).

Daher werden unternehmensinterne Mediatoren aus dem Personalbereich u. U. von den Betroffenen nicht akzeptiert. Gründe können u. a. sein:
  • Ihnen wird seitens der Konfliktparteien unterstellt, nur der verlängerte Arm der Geschäftsführung zu sein, bzw.

  • Ihnen wird durch ihre Tätigkeit im Unternehmen eine Vorbefassung in Bezug auf den Sachverhalt bzw. die Person angelastet.

Ferner bedarf es in einer solchen, was die Machtverhältnisse zwischen den Medianten angeht, ungleichen Situation eines erheblichen Fingerspitzengefühls des Mediators, um die eigentlichen Ursachen für das Verhalten der Vertriebsleitung herauszufinden.

Praxistipp

Bewährt hat sich in der Praxis bei der Auswahl betriebsinterner Mediatoren, wenn sich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter auf einen Mediatorenpool verständigen, der von beiden Seiten als neutral angesehen wird. Der Pool sollte aus sowohl arbeitgeberseitige als auch arbeitnehmerseitige Mediatoren bestehen. Sofern möglich sollten diese wiederum sowohl das operative Unternehmensgeschäft als auch die Verwaltung repräsentieren. Im Rahmen einer Mitarbeiterbeteiligung wäre ferner denkbar, entsprechende Bewerber beiden Seiten der Belegschaft zur Wahl vorzuschlagen. Das Verhältnis zwischen arbeitgeber- und arbeitnehmernahen Mediatoren sollte pari sein. Im Ergebnis erhält das Unternehmen durch diese Vorgehensweise einen Mediatorenpool, der offen und vertraut ist mit den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und -aufgaben.

Im konkreten Fall stand hinter dem Verhalten des Vertriebsleiters eine kaufsüchtige Partnerin. Trotz seiner Integrität gegenüber seinem Unternehmen sah sich der Vertriebsleiter gezwungen, Firmengelder zu veruntreuen. Er versuchte seine Verfehlung so lange wie möglich geheim zu halten. Sein Interesse bestand darin, eine gesichtswahrende Lösung unter Beibehaltung eines Arbeitsplatzes in dem Unternehmen zu finden. Dem Mediator gelang im Einzelgespräch die Offenlegung des inneren Konfliktes. Der Vertriebsleiter fasste so das notwendige Vertrauen, um diesen Konflikt gegenüber der anderen Konfliktpartei anzusprechen.

Praxistipp

Im Bereich der innerbetrieblichen Mediation steht die Wiederherstellung und/oder Neuausrichtung der Beziehungsebene aufgrund der zumeist mehr- wenn nicht sogar langjährigen Zusammenarbeit im Vordergrund. Daher sollte sich der Mediator für die Erarbeitung der Interessen, sprich Worum es den Parteien wirklich geht soviel Zeit wie erforderlich lassen. Bei sehr komplexen Konflikten entsteht bei den sich anbietenden Einzelgesprächen die Schwierigkeit, dass die wartende Konfliktpartei diesen Zeitraum als für sich zu lang empfindet. Für die Praxis erprobte Optionen für den Mediatoren sind:
  • Die gemeinsame Mediation an dieser Stelle für den Tag zu beenden und

  • mit der einen Partei noch das Einzelgespräch zu führen.

  • Die andere Partei am nächsten Tag zum Einzelgespräch zu bitten

  • und mit beiden Parteien z. B. am darauffolgenden Tag weiter zu arbeiten.

Die Geschäftsführung war in dem geschilderten Fall daran interessiert, den Spagat zwischen Autorität und gleichermaßen Fürsorge für den Mitarbeiter zu bewältigen. Nur durch die Offenlegung der eigentlichen Beweggründe des Vertriebsleiters konnte hier der Aspekt der Fürsorgepflicht auf Seiten des Arbeitgebers angesprochen werden.

Praxistipp

Im innerbetrieblichen Bereich ist für die langfristige Akzeptanz von interessensbasierten Lösungen von besonderer Bedeutung, dass die gefundenen Lösungen, (wie im Beispielsfall die Wandlung einer Kündigung in eine Abmahnung), von Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter akzeptiert werden. Das heißt, dass sich das Unternehmen im Vorfeld klar darüber ist, welcher Ermessensspielraum mediativen Lösungen eingeräumt werden kann. In der betrieblichen Praxis wird dies beispielsweise im Rahmen einer Dienstvereinbarung zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung geregelt. Darüber hinaus bietet es sich an, für strukturelle Themen entsprechende Prozesse und Verantwortlichkeiten festzulegen.

5.2 Shuttlemediation (Präsenzfall) zwischen zwei Unternehmen

Ein bestandsverwaltendes Immobilienunternehmen entschloss sich einmalig, ein Neubauprojekt durchzuführen. Ein Architekt wurde entsprechend den Leistungsphasen der HOAI beauftragt. In dem der Zusammenarbeit zugrundeliegenden Vertragsverhältnis vereinbarten die Parteien eine Mediationsklausel. Mit Stellung der Schlussrechnung kam es zum Konfliktfall. Das Immobilienunternehmen sah aus seiner Sicht eine vom Architekten zu vertretende Baukostenüberschreitung. Diese resultierte aus:
  • Bauzeitverlängerungen in diversen Gewerken,

  • Schlechtleistungen und

  • der Vernachlässigung der Sorgfaltspflichten des Architekten bei der Bauüberwachung.

Im Ergebnis behielt das Unternehmen die letzte ausstehende Rate des Architekten in Höhe von rund 10.000 Euro ein und stellte eine Gegenforderungen von fast 100.000 Euro auf. Der Architekt erhöhte darauf hin, seine Forderung auf 50.000 Euro aufgrund aus seiner Sicht zusätzlich erbrachten Leistungen. Beide Parteien wurden im Vorfeld anwaltlich beraten.

Die Parteien verständigten sich auf ein Mediationsverfahren. Die jeweiligen Rechtsbeistände beteiligten sich auf Wunsch der Parteien nicht an der Mediation. Auf Seiten des Immobilienunternehmens nahm die aus zwei Personen bestehende Geschäftsführung teil, da es nur eine gemeinschaftliche Entscheidungsbefugnis gab. Die andere Konfliktpartei bestand nur aus dem Architekten.

Das Verhältnis zwischen den Akteuren war, wie sich im Rahmen der Vorbereitung herausstellte, emotional sehr angespannt und von einem hohen Misstrauen gegenüber der jeweils anderen Partei geprägt. Dennoch waren die Parteien bereit, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.

Praxistipp

Bei einem Machtverhältnis eins zu zwei und einer gestörten Beziehung sollte der Mediator die zahlenmäßig unterlegene Partei explizit im Vorfeld der Mediation auf diese Situation hinweisen und nachfassen, ob und inwieweit dieser Umstand für die Einzelpartei in Ordnung ist.

Diese Nachfrage zielt auf die Eigenverantwortlichkeit der Parteien ab. Sollten, wie im Praxisbeispiel geschehen, mehr Teilnehmer als angemeldet erscheinen, ist hier die klare Prozessverantwortung des Mediators gefragt, um das Mediationsverfahren nicht bereits am Anfang zu gefährden. Das heißt:
  • Konkret hinweisen auf die getroffenen Vereinbarungen,

  • nochmaliges Abfragen, wie mit dem geänderten Umstand umgegangen werden soll.

  • Bei Bedarf konsequent handeln, wenn gegen Absprachen verstoßen wird, bzw. die geänderte Situation das Mediationsverfahren gefährdet.

Im vorliegenden Fall kam am Tag der Präsensmediation der Architekt mit seinem Partner. Dieser sollte auch an der Mediation teilnehmen, obgleich der Mediator bei den Parteien die Teilnehmer im Vorfeld explizit abgefragt hatte. Die Parteien verständigten sich einvernehmlich auf eine Teilnahme des Partners, allerdings mit der Einschränkung, dass diese Einwilligung jederzeit bei Störung von dem Immobilienunternehmen zurückgenommen werden konnte.

Die Teilnahme des Partners wirkte sich negativ auf das gesamte Verfahren aus, so dass das Immobilienunternehmen von seinem Vetorecht Gebrauch machte. In der Folge drohte die Situation emotional zu eskalieren. Die Parteien verständigten sich auf die Weiterführung in Form einer Shuttel-Mediation. Die Mediation konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Die Abschlussvereinbarung wurde von den Parteien im Termin gemeinsam erarbeitet und unterzeichnet.

Die wesentlichen Punkte der gefundenen Vereinbarung waren:
  • die Festlegung der Höhe des noch an den Architekten zu zahlenden Honorars,

  • der Hinweis, dass mit Zahlung des vereinbarten Betrages alle gegenseitigen Ansprüche abgegolten sind,

  • der Verzicht auf die Mängelverfolgung durch den Architekten und

  • die Ausformulierung der Abschlussvereinbarung durch einen Rechtsanwalt.

Praxistipp

Als Mediator ist man nie vor Überraschungen sicher, auch wenn man meint, alles geregelt zu haben, (siehe Information über die Anzahl der Parteien und mögliche Auswirkungen im Rahmen der Mediation). Wichtig ist, die Parteien wie ein Beduine souverän und sicher durch die Wüste zu führen. Sollte dazu eine Abweichung vom klassischen Fall der Präsensmediation notwendig sein, ist dies zulässig, wenn es den Parteien ermöglicht, einvernehmlich zu einer Lösung zu finden. Die Shuttle-Mediation bietet sich insbesondere bei Konflikten an, bei denen die Konfliktparteien nicht mehr zusammenarbeiten wollen und nur ihr Sachproblem, nicht aber ihre Beziehungsebene geklärt haben wollen.

5.3 Telefonmediation

Ein Beratungsunternehmen und ein Researchinstitut standen im Konflikt im Bereich Urheberrechtsverletzungen. Die Parteien befanden sich in Deutschland und England. Die Mediation wurde daher per Telefon in englischer Sprache zu folgenden Themen durchgeführt:
  • Höhe der Strafzahlungen für die Urheberrechtsverletzung,

  • Anzahl der zu verwendenden Zitate,

  • Überarbeitungsgrad eines bereits veröffentlichten Berichts.

Sachverhaltsklärung, Themenbenennung, Interessensbearbeitung und mögliche Lösungsangebote wurden von den Parteien mit dem Mediator im Rahmen von Einzelgesprächen und in zwei gemeinsamen Telefonterminen erarbeitet. In Zusammenarbeit mit dem Mediator gelangten die Parteien zu einer einvernehmlichen Lösung, die zugleich den Interessen nach finanzieller Sicherheit und dem Vertrauen über eine vertrauliche Handhabung des Sachverhalts gerecht wurde.

Praxistipp

Gemeinsame Telefonmediationen bzw. Mediationen per Video bedürfen einer besonderen Vorbereitung durch den Mediator in Bezug auf
  • zu behandelnde Themen,

  • der Benennung der Interessen und

  • der möglichen Lösungsvorschläge.

Die Erfahrung zeigt, dass insbesondere die Strukturierung der Parteien, umso mehr wenn zusätzlich Berater involviert sind, wohl überlegt sein will. Heißt für den Mediator konkret, den involvierten Personen entsprechende Rollen im Rahmen der Mediation zuzuweisen. Erfolgsversprechend sind insbesondere bei Telefon bzw. Videomediationen vorgeschaltete Einzelgespräche, in denen die Struktur des gemeinsamen Termins und die Rolle der jeweiligen Teilnehmer erarbeitet wird. Die besondere Leistung des Mediators ist die Moderation dieser Gespräche, insbesondere die Intervention in kritischen Situationen. Das Entfallen der gesamten nonverbalen Kommunikation stellt eine enorme Herausforderung für den Mediator dar. Die Erfahrung zeigt, dass sich nur geübte Mediatoren dieser Aufgabe stellen sollten.

6 Fazit

Die dargestellten Beispiele veranschaulichen, dass im Bereich der Mediation vieles möglich und nichts unmöglich ist, solange sich der Mediator im Rahmen der Definition des Mediationsgesetzes bewegt. Welcher Weg in die Mediation und welche Ausprägung – Präsens-/Shuttle-/Telefonisch etc. letztendlich gewählt wird, hängt von
  • den Parteien,

  • der Art des Konflikts,

  • der Zielrichtung in Bezug auf die Geschäftsbeziehung,

  • und nicht zuletzt von der Person des Mediators ab.

Wichtig ist die Haltung des Mediators, die Parteien wertschätzend durch das Verfahren zu führen, ihnen neutral und offen, neugierig und unvoreingenommen gegenüber zu stehen.

Literatur

  1. Kracht, S. (2009). § 15 Rolle und Aufgabe des Mediators – Prinzipien der Mediation. In F. Haft & K. G. von Schlieffen (Hrsg.), Handbuch Mediation (3. Aufl., S. 363–392). München: C. H. Beck.Google Scholar
  2. Unberath, H. (2016). Recht der alternativen Konfliktlösung, Kommentar zum Mediationsgesetz und Verbraucherstreitbeilegungsgesetz (R. Greger, H. Unberath & F. Steffek (Hrsg.), 2. Aufl.; S. Einl. RN 43 § 2 RN 5). München: C. H. Beck.Google Scholar
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Authors and Affiliations

  1. 1.Start Winning, Coaching – Mediation – BeratungBerlinDeutschland

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