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Interaktion als Grundlagenthema im Coaching

  • Wolfgang SchollEmail author
  • Sebastian Kunert
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Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

Interaktion kann man zum einen aus der subjektiven Wahrnehmungs- und Erlebensperspektive betrachten und zum anderen formal-analytisch als Struktur wechselseitiger Abhängigkeit. Bei näherer Betrachtung beider Forschungstraditionen zeigt sich, dass Erleben und Handeln vor allem durch die gleichen drei Interaktionsdimensionen strukturiert sind, nämlich durch das Ausmaß an Gemeinschaft, eventuelle Unterschiede in der Macht und den Grad der momentanen Aktivierung. Auf dieser Basis lassen sich sowohl Grundprobleme der Interaktion näher analysieren als auch die Einsicht in empfohlene Praxiskonzepte vertiefen.

Schlüsselwörter

Aktivierung Einflussnahme Gemeinschaft Kooperation Macht Machtausübung Vertrauen 

1 Einleitung

Interaktion hat fast immer eine enge Beziehung zu Kommunikation, beide sind oft schwer zu trennen; generell bezeichnet man mit Kommunikation vor allem den Austausch von Informationen, während bei Interaktion stärker der Austausch von Handlungen betrachtet wird. Manche der folgenden Überlegungen könnten auch unter Kommunikation in diesem Handbuch stehen und umgekehrt; es wird daher empfohlen, das Schlüsselwort Kommunikation ebenfalls zu lesen. Anders als dort soll es beim Thema Interaktion ausschließlich um die Alltagsbeziehungen des Klienten gehen. Interaktion lässt sich sowohl aus einer Wahrnehmungs- und Erlebensperspektive betrachten als auch aus einer analytisch-strukturellen Sichtweise. Sie sollen nacheinander skizziert werden, um dann zu zeigen, dass und wie beide korrespondieren. Wir beginnen mit einem Praxisbeispiel.

2 Praxisbeispiel Herr Dr. Peter M. (Teil. 1)

Als Herr M. in die erste Coachingsitzung kommt, ist er völlig aufgebracht. Er berichtet deutliche Anzeichen von Erschöpfung, Ratlosigkeit und Frustration. Als er vor fast 15 Jahren sein eigenes Architekturbüro gründete, schien die Welt noch in Ordnung. Seine Mitarbeiter waren ihm wohlgesonnen, es herrschte eine gute Atmosphäre, man tauschte Wissen aus, vertraute einander und es bildeten sich sogar vereinzelt private Freundschaften. Heute hat sich das Bild ins Gegenteil verkehrt. Sein gesamtes Umfeld scheint sich gegen Herrn M. verschworen zu haben, das wirtschaftliche Wohl der Firma hängt einzig an ihm, seine Angestellten haben sich entfremdet und beobachten argwöhnisch die Situation, machen nur noch Dienst nach Vorschrift und ignorieren teilweise seine Anweisungen. Es ist, als hätte das Büro ein Eigenleben entwickelt, dem ich nicht mehr Herr werde. Wenn meine Firma wie ein Getriebe ist, in dem jeder meiner Mitarbeiter wie ein Zahnrad zu funktionieren hat, dann hakt und knirscht es derzeit ganz schön! Inzwischen spüren auch die Kunden, dass es enorme Probleme zu geben scheint. Herr M. ist immer häufiger ungeduldig, jähzornig und fühlt sich unverstanden. Zudem zeigt er in jüngster Zeit körperliche Beschwerden, die ihm enorm zusetzen. Der Klient ist mit seiner Kraft völlig am Ende, erschöpft vom täglichen Kampf. Der Impuls zum Coaching kam von seiner Frau, die ihm eindringlich zu verstehen gab, dass sich etwas ändern müsse, sonst würde sie Konsequenzen ziehen.

3 Die Wahrnehmung von Interaktion

Klienten berichten in vielen Fällen von erlebten Interaktionsprozessen, die für sie in irgendeiner Weise zum Problem geworden sind. Ihre Beschreibungen werden – wie die dabei genutzte nonverbale und die verbale Kommunikation selbst – immer von den ausgelösten Gefühlen und damit von drei Erlebensdimensionen geprägt, die als Wegweiser und Handlungsimpulse fungieren (Scholl 2013). Daher ist es kein Zufall, dass Bales und Cohen (1982) ein Beobachtungssystem der Interaktion in Gruppen entwickelt haben, welches diese drei Dimensionen beinhaltet. Sie nennen ihre Dimensionen (1) positiv/freundlich – negativ/unfreundlich, (2) aufwärts/dominant – abwärts/submissiv und (3) vorwärts/instrumentell gesteuert – rückwärts/emotional expressiv. Wish et al. (1976) analysierten Einschätzungen von verschiedenen Beziehungen in unterschiedlichen Situationen und erhielten drei ähnliche Dimensionen: (1) Kooperation, gemessen als Freundlichkeit versus Konkurrenz, die vor allem enge Freunde und verheiratete Paare von politischen Feinden und wirtschaftlichen Konkurrenten unterschieden; (2) Dominanz, gemessen als autokratisch versus submissiv, womit vor allem Herren von Dienern und Eltern von Kindern unterschieden wurden, wobei zwischen diesen beiden Polen in der Mitte Geschäftspartner und enge Freunde rangierten; (3) Intensität, gemessen als involviert, emotional versus neutral, womit Eltern-Kind Beziehungen von entfernten Verwandten oder Bekannten unterschieden wurden. Andere Begriffe für diese drei Dimensionen sind in der Forschung Valenz/Communion, Potenz/Agency und Aktivität/Arousal. Die unterschiedlichen Begriffe suggerieren, dass es sich um ganz verschiedene Dimensionen handelt, trotz der offensichtlichen Ähnlichkeit und Parallelität. Sie sollen daher im Folgenden einheitlich als Gemeinschaft, Macht und Aktivierung bezeichnet werden (Scholl 2013).

Die beiden zentralen Interaktionsqualitäten, Gemeinschaft und Macht, sind in der folgenden Abb. 1 mit ihren Kombinationen, den damit verbundenen Gefühlen und besonders wichtigen Sektoren dargestellt. Schermuly und Scholl (2011) haben zu diesen beiden Dimensionen ein Beobachtungssystem entwickelt, das bei Bedarf auch auf die dritte, hier nicht abgebildete Dimension der Aktivierung erweitert werden kann (Schröder et al. 2013).
Abb. 1

Zentrale Interaktionsqualitäten in Bezug auf Gemeinschaft und Macht

Wenn sich alle Interaktionsqualitäten auf diesen beiden Dimensionen abbilden lassen (die dritte gibt die aktuelle Intensität wieder), dann muss dies auch für das Eingangsbeispiel gelten: Herr M. nimmt seine Mitarbeiter nicht mehr, wie früher, als freundlich und kooperativ wahr. Er sieht sie vielmehr als abweisend und damit feindselig, mal eher distanziert als Schwächere, mal eher rücksichtlos und damit in der stärkeren Position. Er selbst (re)agiert mit feindseligen Gefühlen, mal aufgebracht, ärgerlich, mal frustriert, traurig und sorgenvoll. Das Kernproblem hier: Die Interaktion findet von beiden Akteuren auf der negativen Seite statt, die entsprechend der Reziprozitätsnorm wieder negative Reaktionen erzeugt.

4 Grundprobleme der Zusammenarbeit

In der Forschung zu Kooperationsbeziehungen zeichnen sich zwei Grundprobleme ab: Das erste ist mit der Gemeinschaftsdimension verbunden (Scholl 2009). Menschen, die ähnliche Einstellungen und Interessen haben, finden sich meist sympathisch und können gut und ohne große Reibungsverluste zusammen arbeiten (Heider 1958). Da sie die Welt ähnlich sehen, werden sie auch seltener in Auseinandersetzungen oder Streit geraten. Sie werden sich in ihren Grundüberzeugungen wechselseitig bestätigen, weil sie vieles ähnlich sehen, und sie müssen kaum eine Inkonsistenz oder eine Selbstwertverletzung befürchten (Scholl und Löffler 2016). Aufgrund ständiger Wandlungsprozesse in vielen relevanten Bereichen muss jedoch für eine gute Aufgabenerfüllung oft neues und besseres Wissen gemeinsam produziert werden und dabei wären unterschiedliche Perspektiven hilfreich. Immer häufiger sind diese aufgrund der wachsenden Diversität in den Organisationen auch gegeben, aber bei stärkeren Unterschieden in Einstellungen und Interessen wird die Verständigung schwieriger und es kommt leichter zu Auseinandersetzungen und Konflikten und die Interagierenden rutschen in negative Interaktionssequenzen ab. Es ist daher von einer kurvilinearen Beziehung zwischen Einstellungsähnlichkeit und Lernen auszugehen: bei sehr ähnlichen und bei sehr unterschiedlichen Einstellungen wird weniger gelernt bzw. neues Wissen produziert als bei mittlerer (Un)Ähnlichkeit (Driver und Streufert 1969; De Dreu 2006; Meyer und Scholl 2009). Enge Verbundenheit ist schön, aber sie begrenzt gleichzeitig das Lernen neuer Sachverhalte, wird leicht zur geistigen Enge.

Das zweite Grundproblem der Zusammenarbeit betrifft die Machtdimension (Scholl und Looss 2016). Hat jemand Macht über Andere, dann kann dieses Potenzial unterschiedlich genutzt werden. Wird es eingesetzt, um die eigenen Interessen gegen die des Anderen durchzudrücken, dann sprechen wir von Machtausübung bzw. restrictive control (oberer linker Sektor in Abb. 1). Werden jedoch die Interessen des oder der anderen respektiert oder sogar gefördert, dann sprechen wir von Einflussnahme bzw. promotive control (oberer rechter Sektor in Abb. 1). Für Machtausübung werden meist restriktivere Machtgrundlagen eingesetzt wie Positionsmacht, Bestrafung oder Situationskontrolle, für Einflussnahme dagegen meist förderlichere Grundlagen wie Information, Expertise oder Vorbildlichkeit (Scholl 2012). Machtausübung hat im Unterschied zu Einflussnahme negative Folgen für alle Beteiligten: Die Betroffenen erleiden Nachteile, werden in ihrer Identität verletzt, versuchen entweder Gegenmacht auszuüben oder resignieren, wenn sie keine Chance sehen und die Beziehung verschlechtert sich. Die Machtausübenden versuchen ihr Handeln zu rechtfertigen, werten die Betroffenen ab und sich selber auf und werden so moralisch korrumpiert (Kipnis 1976). Die Reaktionen beider Seiten sind vor allem schlecht für eine offene Diskussion, mit der die Situationsprobleme besser erfasst werden und neues, besseres Wissen produziert wird. Letztlich verringert sich dadurch die Effektivität der Zusammenarbeit (Scholl 2012; Scholl und Riedel 2010). Vorteilhaft für alle ist es daher, soweit wie möglich Einfluss zu nehmen anstatt Macht auszuüben.

5 Praxisbeispiel Herr Dr. Peter M. (Teil. 2)

Während Mitarbeiter, die unter einem als tyrannischen Vorgesetzten leiden, recht schnell den Weg zum Coaching oder anderen Hilfsangeboten finden, neigen Top-Führungskräfte wie Herr M. weniger dazu, das eigene Tun kritisch zu hinterfragen (Mitchell et al. 1998). Herr M. betrachtet seine Umwelt als Problem und blendet die eigenen Anteile an der Interaktion völlig aus. In seinen Beschreibungen wird deutlich, wie stark die eigene Macht verführt: Sie ist leichter und schneller ausführbar als aufwendig auszuhandelnde Kompromisse; sie gehört zum traditionellen Rollenklischee und wird somit kulturell vermeintlich erwartet; sie ist hochgradig selbstwertdienlich, stellt Herr M. sich doch weit über seine Mitarbeiter, lässt den Erfolg auf sich selbst attribuieren und negative Folgen auf das Unvermögen der anderen zurückführen. Hier zeigt sich ein selbstverstärkender Mechanismus mit den Elementen Selbstwirksamkeitserfahrung – selbstwertdienliche Attribution – mehr Machtausübung und dieselbe Sequenz wieder von vorn. Zugleich wirkt Macht wie eine Droge, die nach jahrelangem Gebrauch ihre Schattenseiten offenbart. Sie lässt ihren Träger nicht mehr los, weil kritisches Feedback zunehmend ausbleibt, welches dem Missbrauch entgegenwirken könnte; weil das Misstrauen und die Überforderung zunehmen auf Grund von Isolation, Angst sowie dem Gefühl der alleinigen Verantwortung. Dies führt zu einem parallelen selbstverstärkenden Mechanismus durch Verfolgungswahn – Abschottung – sozialer Isolation und wieder von vorn.

Am Ende solcher Prozesse zeigt sich eine Symptomatik wie sie im ersten Teil des Fallbeispiels skizziert wurde und die als Dunkle Triade bekannt geworden ist (Furnham et al. 2013). Sie besteht aus Anzeichen von Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus. Ersteres beschreibt einen kaltblütigen Persönlichkeitstyp, der sich durch hohe Impulsivität und geringe Empathie auszeichnet. Die narzisstischen Anteile umfassen all jene Gedanken, die sich um die eigene Rolle drehen. Klienten wie Herr M. beschreiben sich selbst als unabdingbares Zentrum der eigenen Organisation bzw. sogar als personifiziertes Unternehmen, in welchem die Mitarbeiter als Gäste ein- und ausgehen. Macchiavellismus kennzeichnet eine Haltung, bei der die Anderen nur Mittel zum Zweck sind, die ja selbst nur an ihr eigenes Wohl denken, wodurch sich ein egoistisches, moralfreies Handeln rechtfertigen lässt. Alle drei sich überlappenden Persönlichkeitszüge lassen sich in den oberen linken Quadranten von Abb. 1 projizieren (Furnham et al. 2013).

6 Formale Interaktionslogik

Neben diesen Interaktionsdimensionen, die aus der Wahrnehmung- und Erlebensperspektive gewonnen wurden, gibt es auch ein formales, von der Spieltheorie entwickeltes System, das sehr viel empirische Forschung angeregt hat (Rusbult und Van Lange 1996; Gintis et al. 2005; Cook und Rice 2006). Dabei geht es in der Regel um dyadische und soziale Dilemmata, die dadurch gekennzeichnet sind, dass der individuelle und der kollektive Nutzen auseinanderfallen – man spricht auch von einem Spiel mit gemischten Motiven. Die Struktur solcher Dilemmata regt einerseits individuelle Vorteilsnahme zu Lasten anderer an, andererseits aber auch das Bemühen um Kooperation, weil dadurch für die Beteiligten zusammen bessere Ergebnisse zu verzeichnen sind. In Abb. 2 wird ein einfaches Beispiel aus der Zusammenarbeit zweier Personen (oder Abteilungen) gezeigt, bei dem die Beteiligten vor der Frage stehen, ob sie sich jeweils fleißig um das gemeinsame Projekt bemühen oder ob man nicht lieber sich mehr um andere wichtige Dinge kümmert und hofft, dass der andere mit seinem Fleiß schon ausreichende Ergebnisse für das Projekt erzielen wird. Anhand von Variationen dieses Beispiels lässt sich zeigen, dass es auch hier um die gleichen drei Dimensionen von Gemeinschaft (Kooperation versus Konkurrenz), um Macht versus Ohnmacht und um Aktivität versus Passivität geht (Scholl 2013).
Abb. 2

Zerlegung eines typischen Dilemmas in die drei Dimensionen: Gemeinschaft, Macht und Aktivierung

Das Dilemma in Abb. 2 (links oben) beinhaltet, dass die Beteiligten es besser finden, wenn nur der andere fleißig ist (Wertung 5) als wenn sie beide sich fleißig um das Projekt bemühen (4). Sie werden jedoch schnell merken, dass der jeweils andere nicht mitspielen wird, wenn man selbst faul ist und auf den Fleiß des anderen hofft, so dass beide beim zweitschlechtesten Ergebnis (3) landen. Aus dieser Erfahrung ergibt sich dann oft doch ein beiderseitiges fleißiges Bemühen, weil sie sehen, dass es für beide zusammen (mit 4 + 4 = 8) besser ausgeht. Dazu muss man allerdings aus Erfahrung, Berichten anderer oder persönlicher Einschätzung darauf vertrauen, dass der/die jeweils andere einen nicht ausnutzen wird. Sehr viel einfacher wird die Zusammenarbeit in der Matrix rechts oben, wenn beide die gemeinsame intensive Arbeit am Projekt höher werten (5) als auf den Fleiß des anderen zu hoffen (4). Hier gibt es kein Dilemma mehr, man kann sich leicht verständigen und ohne große Probleme zusammen arbeiten, die Interessenstruktur fördert Gemeinschaft. Dagegen würden sie beide auf der Negativseite von Gemeinschaft landen, wenn bei einem Beteiligten die Wertungen von links oben (5) und rechts unten (2) vertauscht würden. Dann ergäbe sich kein möglicher Einigungspunkt, bei dem beide wenigstens ihr zweitbestes Ergebnis einfahren; beide würden daher versuchen, sich gegen den Anderen durchzusetzen. Während die beiden oberen Matrizen symmetrische Wertungen aufweisen, ist die Matrix links unten asymmetrisch und das bedeutet, dass eine/r der beiden, hier A, mehr Macht hat, weil er/sie mit seiner Wahl zwischen faul und fleißig großen Einfluss auf die Ergebnisse von B hat, während die Entscheidung von B kaum Auswirkungen auf das Ergebnis von A hat. Die vierte Matrix rechts unten ist von der Struktur her genauso aufgebaut wie die links oben, nur die Wertungen unterscheiden sich stärker. Das bedeutet, dass es für beide wichtiger wird, ein relativ gutes statt ein ziemlich schlechtes Ergebnis zu erzielen, so dass sie wahrscheinlich aktiver werden, um dies auch zu sichern. Die Dimension der Aktivierung variiert also mit der Unterschiedlichkeit der individuellen Ergebnisse.

7 Zur Bedeutung der drei Interaktionsdimensionen

Was bedeutet die Übereinstimmung zwischen formaler Interaktionslogik und gefühlsmäßiger Wahrnehmung von Interaktionsverhalten sowie deren Signalisierung in der nonverbalen und ggf. verbalen Kommunikation? Offensichtlich geht es um die Koordination von Menschen, die evolutionär sowohl auf individuelle als auch auf soziale Fitness-Optimierung angelegt sind. Wie können sie die Chancen der Gemeinschaft als primär selbst-orientierte Wesen nutzen und die Risiken der Ausnutzung durch die anderen verringern, die auch primär selbst-orientiert sind? Die Koordination kann relativ leicht erfolgen, wenn Menschen ähnliche Einstellungen und Interessen haben und dadurch auch eine starke Korrespondenz aufweisen wie in der Matrix oben rechts. Kommen solche Menschen zusammen, dann signalisieren sie ihre wechselseitige Sympathie schon nonverbal, zeigen so an, dass die Zusammenarbeit relativ problemlos sein wird und gehen vertrauensvoll an die gemeinsame Arbeit. Sieht jemand jedoch einen desinteressierten, herabsetzenden oder gar feindseligen Ausdruck beim Anderen, dann wird die Zusammenarbeit so gut wie möglich vermieden. Bei nonverbalen Anzeichen von Überordnung und Unterordnung werden die Schwächeren besonders auf der Hut sein und auf Signale achten, die freundliche Zuwendung oder feindliche Missachtung anzeigen. Die Stärkeren werden dagegen sich eher frei fühlen von besonderer Beachtung der anderen und sich anbietende Chancen zügig ergreifen. Dies kann für die Gemeinschaft nützlich sein, wenn äußere Gefahren drohen, wenn Initiativen gefragt sind oder mehr Ressourcen benötigt werden. Überlegene Macht wird besonders dann benötigt, wenn es darum geht den Zusammenhalt zu sichern und Trittbrettfahren einzudämmen, da in größeren Gemeinschaften etliche Mitglieder versuchen werden, primär den eigenen Vorteil zu suchen und die Beiträge zur gemeinsamen Sache zu verringern. Allerdings wird es für das gemeinschaftliche Wohl auch wichtig sein, dass die Schwächeren ihre gemeinschaftlichen Interessen erkennen und mit ihrer Mehrheit eine eigennützige Machtausübung der Mächtigeren kontrollieren und begrenzen (s. o. Abschn. 4).

8 Anregungen aus der experimentellen Dilemmaforschung für das Coaching

In Coaching wird oft das Thema aufkommen, dass der Klient ausgenutzt wurde oder befürchten muss ausgenutzt zu werden. Und dabei wird es in der Regel nicht um Kleinigkeiten gehen, sondern um große Unterschiede zwischen einem möglichen schlechten und einem erhofften guten Ergebnis, was sich in einem hohen Grad der Erregung und Aktivierung zeigt, wenn das Gespräch auf diese Punkte kommt. Hilfreich könnten hier die Ergebnisse der Dilemma-Forschung sein, die zeigen, wann eher Kooperation und wann eher Ausnutzung zu erwarten ist (Sally 1995).
  • Kooperation lässt sich am besten erreichen durch direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht; hier wird man am ehesten Klärungen finden, weil man die Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit des Gegenübers an der nonverbalen Kommunikation einigermaßen prüfen kann.

  • Günstig ist auch eine kooperative Motivation, bei der man nicht nur die eigenen Ergebnisse in Rechnung stellt, sondern auch die Ergebnisse für den Anderen mit bedenkt. Die kritische Frage ist dann, was man über die Motivation des oder der Anderen in Erfahrung bringen kann.

  • Ist ein Vertrauensverhältnis jedoch gestört, kann man also auf eine mögliche kooperative Motivation nicht bauen, dann werden eher negative, konkurrenzorientierte Motive dem Anderen zugeschrieben. Im Coaching lassen sich solche Attributionen überprüfen, aber ohne verbesserte Kommunikation wird eine gewisse Unsicherheit bleiben.

  • Der Klient kann bei der Reflexion der Idee unterstützt werden, von sich aus neu und möglichst explizit mit Kooperation zu beginnen, weil dadurch Reziprozität aufgebaut und ein Lernen der einfachen Weisheit Wie du mir, so ich dir eingeläutet wird. Und selbst nach einer nicht-kooperativen Handlung des Anderen empfiehlt es sich häufig, es noch einmal mit Kooperation zu versuchen und erst nach einer weiteren unkooperativen Handlung nicht kooperativ zu reagieren oder andere Partner/innen zu suchen (Vanberg und Congleton 1992).

  • In überschaubaren Gruppen und Abteilungen kann man auch wechselseitig darauf achten, dass niemand übervorteilt wird. Falls jemand eine spezielle Situation zu Lasten eines Anderen ausnutzt, können Dritte mit immaterieller Bestrafung (z. B. Ablehnung, Reputationsverlust) reagieren und Wiedergutmachung fordern. Auf diese Weise lässt sich eine starke Reziprozitätsnorm herstellen und Kooperation sichern (Fehr und Gächter 2002).

  • Ein großes Problem sind Machtunterschiede, denn Mächtigere neigen eher zur Ausnutzung der Schwächeren als gleich mächtige Partner (Scholl 2012). Ist der Klient der Mächtigere, dann können die negativen Folgen von Machtausübung gegen den Anderen thematisiert werden (Scholl und Looss 2016). Empfehlenswert ist stattdessen Einflussnahme, mit der die Autonomie des Anderen gewahrt oder sogar gefördert wird. Ist der Klient der Schwächere, dann empfiehlt es sich, gemeinsam nach einer besten Alternative zu schauen, um sich im Zweifelsfall einer drohenden Machtausübung zu entziehen (Fisher et al. 2009).

9 Praxisempfehlungen zur Interaktion

Viele Empfehlungen in der Management- und Praxisliteratur beinhalten Vorschläge zur Lösung der oben genannten Grundprobleme, allerdings meist ohne ihnen theoretisch auf den Grund zu gehen:
  • Durch geeignete Moderation und speziell durch verschiedene Kreativitätstechniken wird bewusst die Verschiedenheit der Meinungen und Einstellungen in paralleler Arbeit anstelle von sequenzieller Diskussion zu Tage gefördert. Das erleichtert es, auch abweichende Ideen zu bringen, die nun nicht als Angriffe gegen die jeweils andere Meinung gewertet werden können, so dass sich die Beziehungen nicht verschlechtern.

  • In Führungstheorien (Felfe und Elprana 2016) wird ein kooperativer, rücksichtnehmender, partizipativer oder transaktionaler Führungsstil empfohlen, bei dem Macht als wechselseitige Einflussnahme genutzt wird, mit der Meinungen und Interessen der Mitarbeiter respektiert werden, ggf. verstärkt durch besonders aktives, begeisterndes Verhalten wie bei einem transformationalen Führungsstil. Noch weiter gehen Vorschläge zu geteilter Führung und Empowerment, die expliziter die Autonomie und Wertigkeit der Mitarbeiter fördern (Scholl 2014).

  • Die Vorschläge zur Konflikthandhabung (Vollmer 2016) laufen generell darauf hinaus, dass man sich nicht in einen wechselseitigen Machtkampf verstrickt, sondern die Verschiedenheit der Meinungen und Interessen zur Kenntnis nimmt und respektiert, eine positive Beziehung herzustellen und zu bewahren versucht, den Konflikt als gemeinsames Problem betrachtet und im engen Austausch und wechselseitiger Einflussnahme nach besseren Lösungen für alle sucht (Fisher et al. 2009).

  • Für Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation wird anstelle einer bombenwurfartigen Top-Down-Durchsetzung partizipative Organisationsentwicklung empfohlen, bei der die Betroffenen in wechselseitiger Einflussnahme ihr Wissen und ihre Interessen einbringen können, so dass gute Lösungen für die Organisation und die Beschäftigten erreicht werden (Gebert 2007).

Warum werden diese Empfehlungen so oft ignoriert und missachtet? Vermutlich hat doch (fast) jeder schon mal erfahren, wie produktive Zusammenarbeit aussieht: Jeder muss doch seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen können. Durch intensive Diskussion kann man viel lernen und dieser produktive Prozess wird sofort beeinträchtigt, wenn jemand beginnt, Macht gegen andere auszuüben? Es ist zum einen die Dynamik, die in den beiden Grundproblemen steckt, die zur Abschwächung, zum Vergessen oder zur Ignoranz dieser Empfehlungen führt. Das Bemühen um Gemeinschaft und Kooperation wird oft aufgegeben, wenn man merkt, wie schwer es wird, sich mit ganz anderen Vorstellungen und Interessen auseinanderzusetzen. Die Beteiligten kommen leicht an die Grenzen des eigenen Wissens und der damit verbundenen konsistenten Verarbeitungsmöglichkeit. Dies führt dann oft zu selbstwertdienlichen Abwertungen der anderen, die dann als weniger fähig, bemüht und kooperationsbereit eingeschätzt werden. Daraus folgt häufig, dass man den Modus der Einflussnahme verlässt und zur Machtausübung übergeht, um die eigene Meinung, die doch richtiger ist, und die eigenen Interessen, die doch legitimer sind, mit den verfügbaren Machtmitteln gegen die anderen durchzusetzen. Zum anderen wird diese Abkehr von einem produktiven Miteinander durch verschiedene Leitideen gerechtfertigt wie zum Beispiel Wenn alle mitreden, endet das im Chaos, Das Gequatsche muss mal aufhören, Team heißt ja doch nur: T oll, e in a nderer m acht’s, Führungskräfte sind Entscheider und keine Zauderer, Manager, die etwas erreichen wollen, müssen ihre Skrupel überwinden.

Interaktion und Zusammenarbeit in Organisationen haben meist die formale Struktur eines Dilemmas, wobei es anscheinend angenehmer ist, sich nicht mit den seltsamen Ideen anderer herumplagen zu müssen und seine eigenen Interessen ungeschmälert durchzusetzen als grundsätzlich kooperationsbereit zu sein. Letzteres führt aber für alle Beteiligten am Ende zu besseren Beziehungen, höherer Zufriedenheit, einem unverfälschteren positiven Selbstwertgefühl und vor allem zu deutlich besseren Ergebnissen (Scholl 2009, 2012).

10 Praxisbeispiel Herr Dr. Peter M. (Teil. 3)

Dem Klienten fiel es anfänglich äußerst schwer, Abstand zu sich und seiner Situation aufzubauen. Die Beschreibungen seines Leidens standen im Vordergrund. Auch das Arbeitsbündnis mit dem Coach wurde wiederholt angezweifelt. Nachdem Herr M. nach einigen Sitzungen ausreichend Vertrauen aufbaute, öffnete er sich allmählich einer differenzierten Betrachtung seiner Person. Anfänglich suchte er nach Möglichkeiten, die Situation in seiner Firma durch kleinere Interventionen zum Besseren zu wenden. Dies führte jedoch nicht zum erhofften Erfolg, die eingeschliffenen Interaktionsmuster zwischen ihm und seinen Angestellten schienen resistent gegen Änderung. In seiner Not beschloss Herr M., die Firma zu verlassen und sich aus der aktiven Geschäftsführung zurückzuziehen. Mit einem langjährigen Freund fand er einen adäquaten Partner, dem er einen Teil der Unternehmensanteile verkaufte und die Leitung übertrug. In Bezug auf sich selbst schloss Herr M. mit dem Fazit: Es geht nicht anders. Ich bin schon so lange in dem Geschäft. Es ist, wie es ist, ich bekomme das auch nicht mehr geändert. Dies ist die einzig mögliche Lösung.

Literatur

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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

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  1. 1.BerlinDeutschland
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