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Fehlentscheidungen von Gruppen durch Coaching verringern

  • Simon WertherEmail author
  • Felix C. Brodbeck
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird der Forschungsstand zu Fehlentscheidungen von Gruppen dargestellt. Dabei wird insbesondere auf Prozessverluste und -gewinne in der Gruppenarbeit sowie auf Gruppendenken, verteiltes Wissen und kollektives Lernen eingegangen. Praktische Implikationen für Coaches runden das Kapitel ab, um den Transfer dieser Theorien in den Coachingalltag zu erleichtern.

Schlüsselwörter

Fehlentscheidungen Entscheidungsprozesse Gruppenentscheidung Gruppendenken (engl. groupthink) Minoritäteneinfluss 

1 Praxisbeispiel für Fehlentscheidungen von Gruppen

1.1 Ausgangssituation

In einem mittelständischen Unternehmen steht eine wegweisende Entscheidung bezogen auf die zukünftige Strategie der Internationalisierung an. Das Unternehmen besitzt momentan 450 Mitarbeiter und arbeitet in einem internationalen Wettbewerbsumfeld im Maschinenbau. Der Hauptsitz in Deutschland ist für Forschung und Entwicklung und für alle zentralen Bereiche wie Marketing und Controlling verantwortlich, wohingegen in China lediglich die Produktion verortet ist. In den letzten Jahren nimmt allerdings der Wettbewerbsdruck stark zu und gerade die Konkurrenz in Fernost macht dem Unternehmen das Leben zunehmend schwer.

1.2 Lösungsansatz

Es wurde eine Nachwuchsführungskraft für zwei Jahre nach China entsendet, um sich ein differenzierteres Bild von der Lage vor Ort zu verschaffen und erfolgskritische Faktoren für die Zukunft zu identifizieren. Herr Müller hat sich sowohl die eigene Produktion als auch andere internationale und chinesische Produktionsunternehmen in China vor Ort angeschaut. Während seiner Zeit im Ausland hat er regelmäßig Ergebnisberichte an die Geschäftsführung nach Deutschland geschickt, doch tatsächliches Feedback hat er dazu nie erhalten. Aufgrund dieser fehlenden Rückmeldung ist er verunsichert nach Deutschland zurückgekehrt und findet sich wenige Wochen nach seiner Rückkehr in einer Geschäftsführungssitzung wieder, in der eine zentrale Entscheidung für die zukünftige Internationalisierungsstrategie getroffen werden muss. Es wird bereits in der Einladung zur Sitzung deutlich, dass noch in dieser Sitzung eine Entscheidung fallen soll, denn der bisherige Entscheidungsprozess dauere bereits viel zu lang.

1.3 Konkreter Prozess der Fehlentscheidung

Die Sitzung wird von Herrn Huber eröffnet, der bereits seit drei Jahrzehnten im Unternehmen tätig ist und darüber hinaus seit zehn Jahren Geschäftsführer der Firma ist. Bereits bei der Eröffnung betont er, dass im Vorfeld zahlreiche Diskussionen stattgefunden hätten und dass sich bereits eine klare Tendenz herauskristallisiert habe. Nach und nach werden der zweite Geschäftsführer sowie einige Bereichsleiter um ihre Meinungen gebeten. Alle plädieren dafür, die bisherige Internationalisierungsstrategie beizubehalten, da nur so der Schutz des geistigen Eigentums des Unternehmens gewährleistet werden könne. Das würde bedeuten, dass es keine grundlegenden Veränderungen gibt und dass in China weiterhin lediglich die Produktion stattfinden wird. Die Nachwuchsführungskraft Herr Müller ist über dieses frühe Fazit sehr erstaunt, da seine Empfehlungen aufbauend auf seinem langen Aufenthalt in China in eine ganz andere Richtung gehen. Als er jedoch an die Reihe kommt, müsste er sich mit seiner Meinung gegen alle langjährigen Geschäftsführer und Bereichsleiter stellen, so dass er lediglich kurz den bisherigen Meinungen zustimmt, obwohl er davon überzeugt ist, dass es sich dabei um eine falsche Internationalisierungsstrategie handelt.

1.4 Ergebnis der Entscheidung

In den Monaten nach der Entscheidung wird die Fortführung der bisherigen Internationalisierungsstrategie vorangetrieben. Ein Jahr später zeigt sich allerdings, dass die Kommunikationsprobleme und Prozessverluste durch die große Distanz zwischen Forschung und Entwicklung in Deutschland und Produktion in China immer größer werden. Zentrale Wettbewerber haben in der Zwischenzeit leistungsfähige F&E-Abteilungen in China aufgebaut, die günstiger und schneller auf neue Trends reagieren können, als es mit den deutschen F&E-Standorten und den langwierigen Abstimmungsprozessen mit der Produktion in China möglich ist.

2 Theoretischer Hintergrund zu Fehlentscheidungen von Gruppen

In unserem Praxisbeispiel wird bereits angedeutet, dass Fehlentscheidungen von Gruppen weitreichende Folgen nach sich ziehen könnten. Wir stellen uns deshalb die spannende Frage, wie Fehlentscheidungen von Gruppen durch entsprechende Berücksichtigung dieser Thematik in Coachings verringert werden können.

2.1 Prozessverluste und -gewinne in der Gruppenarbeit

Letztlich können beliebige Aufgaben und Entscheidungen grundsätzlich sowohl von einer als auch von mehreren Personen bearbeitet werden (Brodbeck und Guillaume 2009; Schulz-Hardt und Brodbeck 2012). Dementsprechend geht es immer um Prozesse der Informationsverarbeitung, die entweder individuell oder kollektiv ablaufen können. In diesem Kapitel fokussieren wir uns auf kollektive Entscheidungssituationen, bei denen die Mobilisierung und systematische Integration der Wissensressourcen mehrerer Personen im Mittelpunkt stehen.

Welche Faktoren begünstigen Prozessverluste bzw. -gewinne bei Entscheidungen? Hier ist eine Unterscheidung zwischen Motivation und Koordination sinnvoll, wie in Tab. 1 dargestellt. Einige weitere Aspekte können nicht direkt der Perspektive der Motivation oder Koordination zugeordnet werden, obwohl sie Einfluss auf Prozessverluste und -gewinne haben (Brodbeck 1999):
Tab. 1

Prozessverluste und -gewinne aus der Perspektive der Motivation und Koordination (erweiterte Darstellung in Anlehnung an Schulz-Hardt und Brodbeck 2014; DeRosa et al. 2007)

 

Prozessverluste

Prozessgewinne

Motivation

Soziales Faulenzen oder niedrige Leistungsnormen können Probleme auf dieser Ebene darstellen. Dabei muss zwischen einer Bringschuld (Ich muss mein vorhandenes Wissen mit den anderen Teammitgliedern teilen) und einer Holschuld (Ich muss andere Teammitglieder nach ihrem Wissen fragen) unterschieden werden.

Soziale Kompensation ist hier ein möglicher Aspekt, d. h. ein starkes Teammitglied strengt sich umso mehr an, da es den Teamerfolg durch ein schwächeres Mitglied in Gefahr sieht. Bei einer guten Identifikation der Einzelleistungen und vergleichbaren Leistungsniveaus kann von sozialem Wettbewerb gesprochen werden.

Koordination

Ein klassisches Problem der Koordination kann im Brainstorming oder bei anderen Methoden der Ideen- und Lösungsgenerierung verortet werden. Statushohe Teammitglieder werden oftmals stärker berücksichtigt als andere, so dass durch suboptimale Entscheidungskriterien schlechtere Ergebnisse erzielt werden.

Prozessgewinne durch Koordination konnten beispielsweise beim elektronischen Brainstorming festgestellt werden. Es können bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn die Stimulation anderer Teilnehmer nicht automatisch, sondern abhängig vom individuellen Bedarf zur Verfügung gestellt wird.

Individuelle Befähigung

Im Mittelpunkt steht hier die soziale Interaktion innerhalb der Gruppe und deren Auswirkung auf die individuelle Leistungsfähigkeit. Sobald ein anderes Gruppenmitglied eine Idee oder Meinung geäußert hat, wird der eigene Fokus automatisch auf die Kategorie der geäußerten Idee oder Meinung gewechselt, so dass die Kreativität dadurch eingeschränkt wird.

Im Gegensatz zur individuellen Befähigung als Prozessverlust kann durch kognitive Stimulation selbstverständlich auch ein positiver Effekt erzielt werden. Konkret bedeutet das, dass durch die Idee oder Meinung eines anderen Gruppenmitglieds ganz neue Kategorien und Ideen entstehen, die ansonsten nicht entstanden wären.

  • Gegenseitige Korrektur von Fehlern

  • Versuch des Aufbrechens stereotyper Perspektiven und Antworttendenzen

  • Ausgleichender Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen

  • Synthese verschiedener Beiträge

Zusammenfassend lässt sich in Bezug auf Prozessverluste und -gewinne festhalten, dass diese zweifellos eine zentrale Rolle bei Fehlentscheidungen spielen können.

2.2 Entscheidungsfindung in Gruppen

Dabei beginnen wir mit der Bedeutung des kollektiven Gedächtnisses. Im Anschluss daran beschäftigen wir uns mit theoretischen Zugängen zur kollektiven Problemlösung und Entscheidungsfindung, da diese eine wichtige Grundlage für alle weiteren Überlegungen darstellen. Danach stellen wir Theorien zum Gruppendenken und zu verteiltem Wissen vor, die gerade bei Fehlentscheidungen eine zentrale Rolle spielen.

2.2.1 Kollektives Gedächtnis

Verteilte Wissensressourcen spielen bei Entscheidungen eine wichtige Rolle. Folglich geht es bei Entscheidungen immer auch darum, dass jede/r Modelle davon besitzt, welche Informationen und welches Wissen die anderen an den Entscheidungen beteiligten Personen besitzen. Von Wegner (1986) wurde das als zentraler Aspekt der effektiven Nutzung verteilter Informationen und Ressourcen dargestellt. Das ist insofern sehr gut nachvollziehbar, als dass man nur dann die Ressourcen und Informationen der anderen Teammitglieder angemessen berücksichtigen kann, wenn man auch von deren Existenz weiß.

Eine wichtige Perspektive stellen hier transaktive Wissenssysteme dar. Darunter wird der Zugang zu den Wissenssystemen anderer Personen verstanden, um somit weit über die eigenen Informationen und Ressourcen hinaus Entscheidungsmöglichkeiten zu generieren. Gezieltes Fragen oder auch gezieltes Informieren sind hier mögliche Strategien, um transaktive Wissenssysteme für Gruppenentscheidungen aufzubauen und effektiv zu nutzen. Empirische Studien haben gezeigt, dass die Nutzung über mehrere Personen verteilter Wissensressourcen kollektive Entscheidungen und kollektives Problemlösen maßgeblich verbessern kann (Brauner 2001; Moreland 1999).

2.2.2 Kollektive Problemlösung und Entscheidungsfindung

In Bezug auf kollektive Problemlösung und Entscheidungsfindung ist eine Differenzierung zwischen Schlussfolgerung und Urteil sehr wichtig. Bei einer Schlussfolgerung oder bei klassischem Problemlösen gibt es eine korrekte Lösung, die auch demonstrierbar oder eindeutig identifizierbar ist. Im Gegensatz dazu handelt es sich beim Urteilen um bewertende Einschätzungen, die nicht eindeutig als richtig oder falsch eingeschätzt werden können. Folglich kommt in Bezug auf die Plausibilität der unterschiedlichen Einschätzungen insbesondere dem sozialen Konsens eine große Bedeutung zu. In unserem eingangs erwähnten Praxisbeispiel war genau das ein Knackpunkt, da aufgrund des sozialen Konsens eine Minderheitenmeinung nicht ausreichend berücksichtigt wurde, obwohl sie bzgl. Expertise und Plausibilität aussagekräftiger als die Mehrheitsmeinungen gewesen wäre.

Die Demonstrierbarkeit der besten oder richtigen Lösung ist hier ein wichtiger Aspekt (Brodbeck und Guillaume 2015). Dabei spielen neben Aufgabenmerkmalen (z. B. Denkaufgabe versus Beurteilungsaufgabe) auch Übereinkünfte bzgl. konzeptioneller Systeme eine große Rolle. Darunter kann beispielsweise eine Theorie oder eine besondere Fachsprache verstanden werden. Genauso denkbar sind Kriterienkataloge, die von allen Beteiligten als Entscheidungsgrundlage akzeptiert werden. Gerade bei urteilenden Entscheidungen spielt auch das Senioritätsprinzip eine große Rolle, da oftmals die Entscheidungen von langjährigen oder branchenerfahrenen Mitarbeitern höher gewichtet werden.

2.2.3 Gruppendenken

Schlechte Entscheidungen resultieren auch aus einem Einmütigkeitsstreben und der Zurückweisung und Zurückhaltung von kritischen Einwänden; das wird von Janis (1982) unter dem Stichwort des Gruppendenkens (Groupthink) besonders hervorgehoben und von späteren Autoren (z. B. Tetlock et al. 1992) bestätigt. Bei Janis selbst und in der späteren Forschung gab es dazu viele verschiedene Studien und Erklärungsversuche. Konsistent wurde direktive Führung als Ursache gefunden, während Gruppenkohäsion abhängig von den sonstigen Bedingungen teilweise das Einmütigkeitsstreben zu sehr fördert und teilweise kritische Debatten erleichtert (Paulus 1998).

Gruppendenken geht auch oft mit Selbstaufwertung und Abwertung der Gegner einher, was z. T. auch zu ethisch bedenklichen Entscheidungen führt (Sims und Sauser 2013). Gruppendenken kann also dazu führen, dass Teammitglieder nicht mehr ihre eigenen Meinungen vertreten und ihre individuellen Erfahrungen und Standpunkte einbringen, sondern dass sie sich sehr schnell der Gruppenmeinung anpassen (Es ist ja besser so, Die anderen wissen das ja eigentlich besser). In der Folge können fehlerhafte Annahmen und Teilentscheidungen nicht mehr korrigiert werden.

Ein weiteres Merkmal des Gruppendenkens ist z. T. Schnelligkeit als Maßstab für gutes Entscheiden, so dass oftmals zu wenig Zeit für das Abwägen zwischen Mehrheits- und Minderheitsmeinungen bleiben kann, wie es auch in unserem Praxisbeispiel deutlich wurde. Es geht dann weniger um fundierte und systematische Entscheidungsversuche, die möglicherweise in einigen zusätzlichen und dadurch zeitaufwändigen Entscheidungsschleifen resultieren.

Es lassen sich zusammenfassend einige Aspekte ableiten, um das Phänomen des Gruppendenkens bestmöglich zu vermeiden:
  • Partizipative Führung anstatt direktiver Einflussnahme

  • Entscheidungsprozesse entschleunigen und Zeitdruck vermeiden

  • Meinungsvielfalt bei der Alternativensuche anregen und unterstützen

  • Gruppenzusammenhalt nicht mit thematischer Einigkeit gleichsetzen

  • Aufteilen einer Gruppe in mehrere kleinere Gruppen

Gruppendenken erfordert ein besonderes Maß an Aufmerksamkeit von der Führungskraft oder vom Gesprächsleiter, da diese Prozesse in den allermeisten Fällen nicht bewusst wahrgenommen werden.

2.2.4 Verteiltes Wissen

In vielen Fällen besitzen einige oder alle an einem Entscheidungsprozess beteiligte Personen einzigartiges Wissen (ungeteilte Information), das für die Gruppenentscheidung relevant ist, weil es die Beurteilung der Lage stark verändert – dabei handelt es sich um ein sogenanntes hidden profile. Da ist eine bestmögliche Entscheidung nur dann realistisch, wenn das ungeteilte Wissen (mit)geteilt wird und auch in die Gruppenentscheidung einfließt. Häufig schaffen Gruppen die dafür notwendige Mitteilung und Integration des prinzipiell verfügbaren Wissens nicht. Denn bei Gruppenentscheidungen werden geteilte Informationen, also Informationen, über die mehrere Gruppenmitglieder verfügen, weitaus stärker gewichtet als ungeteilte Informationen. Die Forschung zeigte wiederholt, dass Hidden-Profile-Situationen selten gelöst werden (Stasser und Birchmeier 2003). Darüber hinaus beeinflusst Zeitdruck den Prozess und die Leistung in Hidden-Profile-Kontexten (Bowman und Wittenbaum 2012). In einem Review der Hidden-Profile-Forschung wurden drei typische Fehlerquellen bei Gruppenentscheidungen herausgestellt, denen man durch eine gute Moderation von Gruppenentscheidungen entgegenwirken kann (siehe Tab. 2).
Tab. 2

Typische Fehler kollektiver Informationsverarbeitung und mögliche Abhilfen (Brodbeck et al. 2007)

Verhandlungsfokus

Diskussionsverzerrung

Bewertungsverzerrung

Nutzenmaximierung spielt bei Entscheidungsfindung in Gruppen eine große Rolle. Das funktioniert gut, wenn alle Beteiligten über die gleichen Informationen verfügen. Problematisch wird es, wenn eine Orientierung an individuellen Präferenzen der Entscheidungsfindung erfolgt, obwohl die Beteiligten über unterschiedliche Informationen verfügen.

Als Moderator sollte man darauf achten, dass nicht verfrüht über individuelle Präferenzen diskutiert wird, bevor alle relevanten (auch gegebenenfalls ungeteilten) Informationen ausgetauscht sind.

Rein statistisch betrachtet werden geteilte Informationen ausführlicher besprochen und häufiger angesprochen, da mehrere Personen über dieselbe Information verfügen. Bei ungeteilten Informationen, die lediglich einer oder wenigen Personen bekannt sind, sinkt die Wahrscheinlichkeit dementsprechend.

Als Moderator sollte man gezielt nach Informationen fragen, über die nur einzelne oder wenige Teilnehmer verfügen, z. B. weil sie Experten für eine bestimmte Domäne sind.

Geht man vom Idealfall aus, dass nicht nur über individuelle Präferenzen gesprochen wurde und alle Informationen (mit)geteilt wurden, dann besteht immer noch die Möglichkeit der Bewertungsverzerrung; Eine von vielen geteilte Information wird als glaubwürdiger erachtet. Sie wurde sozial validiert.

Als Moderator sollte man deshalb auch alternative Formen der Validierung von Information heranziehen und propagieren (z. B. faktische, logische, empirische, statistische).

In Tab. 2 werden typische Mechanismen der kollektiven Informationsverarbeitung dargestellt, die das Scheitern in Hidden-Profile-Situationen erklären können. Darüber hinaus existieren weitere Forschungsergebnisse, die in diesem Kontext von Bedeutung sind. So spielen Macht und restriktive Kontrolle beispielsweise eine große Rolle bei der Erarbeitung von neuem Wissen oder guten Entscheidungen (Scholl 1999). Dementsprechend wird in vielen Fällen bewusst Wissen zurückgehalten, um Entscheidungen zu beeinflussen oder die eigene Position zu festigen oder zu verbessern. Neben Verhandlungsfokus, Diskussionsverzerrung und Bewertungsverzerrung nach Brodbeck et al. (2007) können also vielfältige sozialpsychologische Phänomene Entscheidungen in Gruppen massiv beeinflussen und verzerren.

2.2.5 Kollektives Lernen

Neben individuellem Lernen darf die Bedeutung von kollektivem Lernen bei der Entscheidungsfindung in Gruppen nicht vernachlässigt werden. Dabei können klassische Maßnahmen der Teamentwicklung sinnvoll sein, beispielsweise Coaching oder die Etablierung von Teamnormen. Gerade in Bezug auf Fehlentscheidungen von Gruppen muss auf eine regelmäßige Reflexion und kritische Betrachtung des eigenen Kommunikations- und Entscheidungsverhaltens geachtet werden (Schippers und Homan 2009). Die kontinuierliche Identifikation und Berücksichtigung von Lessons learned kann das systematische kollektive Lernen unterstützen. Wichtig ist dabei das permanente Hinterfragen und kritische Reflektieren des aktuellen Standes und des bis zu diesem Zeitpunkt etablierten Verhaltens. Zu starke Teamnormen und homogene Meinungen können ansonsten schnell dazu führen, dass für den Entscheidungsprozess hinderliche Aspekte wie Gruppendenken oder kritische Hidden-Profile-Situationen überhandnehmen.

3 Praktische Implikationen für Coaches

Aus den genannten theoretischen Grundlagen zu Fehlentscheidungen von Gruppen können vielfältige Implikationen und Ansatzpunkte für Coaches abgeleitet werden. Wir beginnen mit einer allgemeinen Darstellung zur Reflexion des Führungs- und des Entscheidungsverhaltens und werden dann einige konkrete Methoden vorstellen, die auf den theoretischen Grundlagen der vorherigen Abschnitte aufbauen.

Reflexion des Führungsverhaltens:
  • Reflektiert der Coachee gemeinsam mit seinen Kollegen oder Mitarbeitern regelmäßig die eigene Zusammenarbeit und das eigene Entscheidungsverhalten? Wie können kontinuierliche Reflexionen dieser Art gewährleistet werden? Die Integration von regelmäßigen Meta-Reflexionen mit den eigenen Kollegen oder Mitarbeitern kann negative Entscheidungen vermeiden (siehe verteiltes Wissen).

  • Kennt der Coachee die Wissensressourcen seiner Kollegen und Mitarbeiter, allgemein, aber auch bezogen auf spezifische Themen und Entscheidungen? Wie kann er sie noch besser kennenlernen und auch anderen Kollegen und Mitarbeitern zugänglich machen? Eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den Wissensressourcen der beteiligten Personen kann die Qualität von Urteilsentscheidungen maßgeblich verbessern (siehe transaktives Gedächtnis).

Reflexion des Entscheidungsverhaltens:
  • Welche Teamnormen sind bei Entscheidungen des Coachee gültig und wie wird deren Wirksamkeit und Einhaltung gewährleistet?

  • Wie wird mit Mehrheiten und Minderheiten in Entscheidungsprozessen des Coachee umgegangen und was ist sein eigener Standpunkt?

  • Wie geht der Coachee bei von ihm moderierten Entscheidungsprozessen mit Zeitdruck und mit vergleichbaren externen Störfaktoren um?

Bereits an dieser Darstellung wird deutlich, dass es unterschiedlichste Ansatzpunkte für die Ableitung konkreter Implikationen aus den theoretischen Grundlagen gibt. Aus diesem Grund gehen wir in den folgenden Abschnitten auf ganz konkrete Methoden ein, die einem Coach diesbezüglich zur Verfügung stehen.

3.1 Vermeidung von Diskussionsverzerrung

3.1.1 Ausgangslage

Der Coachee soll dabei unterstützt werden, dass er Prozesse der Diskussionsverzerrung bei sich und anderen erkennt und entsprechend frühzeitig gegensteuern kann. Möglicherweise hat der Coachee auch konkrete Bedenken, dass in Diskussionen nicht alle Informationen in der Form geteilt werden, dass die besten Entscheidungen möglich sind.

3.1.2 Methodisches Vorgehen im Coaching

  1. 1.

    Der Coachee soll im Stil der Critical-Incident-Technique nacheinander eine besonders positive und eine besonders negative Entscheidungssituation möglichst detailliert beschreiben. Der Coach erfragt alle Details für die positive und für die negative Entscheidungssituation, die für eine detaillierte Betrachtung notwendig sind.

     
  2. 2.

    Der Coach visualisiert zentrale Aspekte der positiven und negativen Entscheidungssituationen, beispielsweise auf einem Flipchart oder zumindest auf einem Blatt Papier, das dann auf dem Tisch als Gedankenstütze verwendet werden kann.

     
  3. 3.

    Der Coachee wird vom Coach angeleitet, unterschiedliche Perspektiven in Bezug auf die beiden Entscheidungssituationen einzunehmen (z. B. durch zirkuläre Fragen: Was würde Ihr Kollege sagen, wenn er diese Entscheidungssituation beschreiben würde?, Welchen Aspekt würde Ihr Mitarbeiter als besonders negativ anmerken, wenn wir über diese schwierige Entscheidungssituation sprechen?).

     
  4. 4.

    Gemeinsam reflektieren Coachee und Coach, ob ungeteilte Informationen in den beiden Entscheidungssituationen eine Rolle gespielt haben. Warum konnten beispielsweise in der positiven Entscheidungssituation alle relevanten Informationen berücksichtigt werden, wohingegen das bei der negativen Entscheidungssituation nicht möglich war? Welche Rahmenbedingungen waren anders? Inwiefern hat sich der Coachee anders verhalten?

     
  5. 5.

    Der Coach begleitet den Coachee dabei, dass er für sich persönliche Erfolgsfaktoren und Stellschrauben identifiziert und definiert, die in zukünftigen Entscheidungssituationen beachtet werden. Bei einem Coaching über längere Zeit können dann mit zeitlichem Abstand neue Entscheidungssituationen auf Grundlage dieser Erfolgsfaktoren reflektiert und eingeschätzt werden.

     

3.2 Aufbau transaktiver Wissenssysteme

3.2.1 Ausgangslage

Transaktive Wissenssysteme oder Wissenslandkarten eines Teams sind eine wichtige Voraussetzung für die Vermeidung von Fehlentscheidungen in Gruppen. Wenn ein Coachee gerne aktiv an Wissenslandkarten seiner Kollegen und Gruppen arbeiten möchte, dann ist folgendes methodische Vorgehen grundsätzlich sinnvoll.

3.2.2 Methodisches Vorgehen im Coaching

  1. 1.

    Der Coachee muss sich eine Gruppe (z. B. ein Führungskreis oder eine Abteilung) aussuchen, für die er eine Wissenslandkarte ausarbeiten möchte. Diese Personengruppe sollte dadurch gekennzeichnet sein, dass sie regelmäßig gemeinsam an Problemen und Aufgaben arbeitet. Zu Beginn soll die Zusammenarbeit der Gruppe ausführlich vom Coachee beschrieben werden.

     
  2. 2.

    In einem zweiten Schritt bekommt der Coachee ein Flipchart oder ein Blatt Papier mit einer Vorstrukturierung wie in Tab. 3. Dementsprechend sollen den Gruppenmitgliedern (inkl. dem Coachee selbst) unterschiedliche Wissensgebiete zugeordnet werden, für die sie Experte sind. Darüber hinaus werden berufliche (Entscheidungs-)Situationen gesammelt, in denen dieses Expertenwissen besonders wichtig ist.

     
  3. 3.

    Aufbauend auf dieser Wissenslandkarte kann der Coachee vergangene Entscheidungssituationen in dieser Gruppe analysieren und reflektieren, ob tatsächlich die Experten besonders berücksichtigt und gehört wurden, die für die entsprechenden Themen besondere Expertise aufgebaut haben. Wenn nein, dann können Strategien erarbeitet werden, wie das in Zukunft besser umgesetzt werden kann.

     
  4. 4.

    Diese Wissenslandkarte kann dann gemeinsam mit den anderen Gruppenmitgliedern diskutiert und erweitert werden. Auf dieser Basis kann sie auch explizit in Entscheidungssituationen herangezogen werden, um tatsächlichen Experten eine angemessene Berücksichtigung zu erleichtern, selbst wenn es sich möglicherweise um Minderheitsmeinungen handelt oder selbst wenn dem Diskussionsleiter die besondere Expertise noch gar nicht bekannt ist.

     
Tab. 3

Beispiel für den Aufbau transaktiver Wissenssysteme

Name der Person

Experte für…

Relevante Situationen…

Herr Müller

Konfliktmanagement im interkulturellen Kontext

Auslandsentsendung von Mitarbeitern, Einstellung internationaler Kollegen

Frau Meier

Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams

Komplexe Projekte zwischen Fachbereichen, Entscheidungen über Fachthemen hinweg

4 Fazit

In diesem Kapitel wird deutlich, dass Fehlentscheidungen von Gruppen unterschiedliche Ursachen haben können. Gemeinsam ist allen Gründen und Ursachen jedoch, dass es sich um komplexe Gruppenprozesse handelt, die nur durch einen reflektierten und professionellen Umgang in eine positive Richtung gelenkt werden können. Dabei spielt es keine Rolle, ob beispielsweise Gruppendenken, Diskussionsverzerrungen oder fehlende transaktive Wissenssysteme die Ursache für Fehlentscheidungen darstellen. Coaching kann hier wertvolle Ansatzpunkte liefern, um die Selbstreflexion der beteiligten Teammitglieder anzustoßen und somit in zukünftigen Entscheidungssituationen Fehlentscheidungen zu vermeiden.

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Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.HRinstruments GmbHMünchenDeutschland
  2. 2.Lehrstuhl Wirtschafts- und OrganisationspsychologieLudwig-Maximilians-UniversitätMünchenDeutschland

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