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Wertschöpfung und Fun

Die Bedeutung von Computerspielen als Mediengattung
  • Lutz AnderieEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Sozialwissenschaften book series (SRS)

Zusammenfassung

Die Games-Branche ist ein fester Bestandteil der Entertainment- und IT-Branche. Der Mix aus faszinierenden Spielerlebnissen, innovativer Technologie, schnellen Produktentwicklungs- und Vermarktungszyklen sowie dem damit einhergehenden Wertschöpfungsprozess führt aus medienökonomischer Sicht zu einer Verortung des Games-Sektors als eigenständige Mediengattung.

Die Branche der Computerspiele entwickelt regelmäßig Leittechnologien für andere Industrien, die durch Gamification – dem Einfluss von Videospielen auf Güter, Dienstleistungen und gesellschaftliche Prozesse – im Rahmen der Digitalisierung richtungsweisend sind. Game-Engines werden in verschiedenen Bereichen eingesetzt. Die Computerspiele-Branche ist heute ein fester Bestandteil der Gesellschaft und ‚nicht mehr wegzudenken‘ bei der Entwicklung von Kultur- und Wirtschaftsgütern.

In dem Beitrag werden relevante Definitionen, Begrifflichkeiten und Kausalzusammenhänge erläutert. Dabei wird auf die medienökonomischen Aspekte der Games-Branche eingegangen und eine Abgrenzung zwischen Publishern, Developern und deren Mischformen vorgenommen. Der Markt und dessen Zielgruppen werden dargestellt und Monetarisierungs- und Erlösmodelle von Games aufgezeigt. Weitere wichtige Bestandteile des Beitrags sind die Ausführungen zu Gamification, eSports sowie die Entwicklungen von User-generated Content.

Schlüsselwörter

Games-Markt Games Industry Management Gamification Virtual Reality eSports 

1 Einführung

Mit einer globalen Gesamtmarktgröße von über 100 Milliarden USD, Entwicklungsbudgets von teilweise über 100 Millionen USD für einzelne Games, Topsellern wie Pokémon Go, Call of Duty, Assassin’s Creed und FIFA ist die Games-Branche seit Langem ihrem Nischendasein entwachsen und heute ein fester Bestandteil der Entertainment- und IT-Branche. Games werden heute in allen Altersgruppen und Bildungsschichten gespielt.

Der Mix aus innovativer Technologie, schnellen Produktentwicklungs- und Vermarktungszyklen sowie dem damit einhergehenden Wertschöpfungsprozess führt aus medienökonomischer Sicht zu einer Verortung des Games-Sektors als eigenständige Mediengattung.

Die Branche der Computerspiele entwickelt regelmäßig Leittechnologien für andere Industrien, die durch Gamification – dem Einfluss von Videospielen auf Güter, Dienstleistungen und gesellschaftliche Prozesse – im Rahmen der Digitalisierung richtungsweisend sind. Game-Engines werden in der experimentellen Chirurgie eingesetzt, beim Training von U-Boot-Crews und die Technologie der selbstfahrenden Autos wäre ohne das Games-Branchen-Know-how durch digitale Rennspiele undenkbar. Die Computerspiele-Branche ist heute ein fester Bestandteil der Gesellschaft und ‚nicht mehr wegzudenken‘ bei der Entwicklung von Kultur- und Wirtschaftsgütern.

Unternehmen der Games-Branche müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit immer kürzeren technologischen Innovationszyklen bestehen und werden durch die Transformation oder Disruption von Märkten regelmäßig vor neue Herausforderungen gestellt. Businessmodelle und Technologien der Games-Branche, die heute noch ‚State of the Art‘ sind, gelten morgen schon als veraltet.

Als wesentliche Ursachen für die Dynamik und Schnelllebigkeit der Games-Branche können ein hoher Wettbewerbsdruck, geringe Markteintrittsbarrieren und die Verortung in der Entertainment-Industrie angeführt werden (vgl. Anderie 2016, S. 37).

Gleichzeitig ist die Games-Branche aber auch ein fester Bestandteil der IT-Industrie und liefert hier in erster Linie Impulse, welche die User Experience steigern. Der legendäre Apple-Gründer Steve Jobs war zunächst jahrelang für Atari (vgl. Bushnell und Stone 2013, S. 3) tätig, den Erfinder des kommerziellen Videogames, bevor er bei Apple die IT-Branche nachhaltig revolutionierte (vgl. Becraft 2017, S. 23).

Digitale Spiele sind seit über 45 Jahren ein globaler Wachstumsmarkt, sowohl hinsichtlich der Nutzerzahlen als auch des Umsatzes. Kaum ein anderes Unterhaltungsmedium ist so kontinuierlich und so stark gewachsen. (Castendyk und Müller-Lietzkow 2017, S. 7)

Die folgende Abbildung (Abb. 1) erläutert, mit welchen Devices (Mobile, PC und Konsole) und Segmenten die Umsätze von 108 Milliarden USD im Jahr 2017 global generiert wurden.
Abb. 1

Global Games Market/Devices (nach Newzoo 2017)

Regelmäßig üben Games auf branchenfremde Beobachter eine hohe Faszination aus. Allerdings ist der Zugang zu den Technologien, Marketing- und Managementtechniken ungleich schwerer zu erhalten als das Spielen eines der zahlreichen Games, welche die Branche regelmäßig veröffentlicht (vgl. Anderie 2017b, S. 2 f.).

Erfolg und Misserfolg liegen in dem polypolistisch geprägten Games-Markt (viele Anbieter; viele Nachfrager) dicht beieinander. Nimmt die Zielgruppe, die Community, das Game oder eine Games-Technologie nicht an, wird sich auch kein wirtschaftlicher Erfolg einstellen.

Die Community der Gamer ist geprägt durch eine vergleichsweise geringe Produkt- und Markenloyalität, was dazu führt, dass sich die Marktteilnehmer auf Anbieterseite unaufhörlich mit ‚neuen Entwicklungen‘ beschäftigen müssen, um ‚zu überleben‘. Auch die Wandlung des tradierten Developer-Publisher-Distributor-Modells stellt eine Herausforderung dar.

Im Games-Markt treten regelmäßig wiederkehrende Schwierigkeiten auf, die es zu managen gilt und die im Folgenden exemplarisch benannt werden:
  • Vermarktungsmodelle verändern sich kurzfristig

  • Marktpotenziale werden über- oder unterschätzt

  • Produktentwicklungspläne (Milestones) werden nicht eingehalten

  • Budgets werden überzogen

Ist das Unternehmen börsennotiert, steht insbesondere die Verschiebung eines Veröffentlichungstermins den Erwartungen des Kapitalmarkts diametral entgegen: Wird das Game nicht rechtzeitig im Markt eingeführt, können Umsatz und Ergebnisziele nicht planungsgemäß realisiert werden, was mit Kursabschlägen an den Börsen bestraft wird.

Wird das Game jedoch erfolgreich im Markt ‚gelauncht‘, können extrem hohe Renditen realisiert werden, die in anderen Branchen nur schwerlich zu erzielen sind.

Die jüngere Geschichte der Computer- und Videospielindustrie ist im Grunde durch eine Neuorientierung und vor allem eine Zielgruppenveränderung zu beschreiben. (…) Zum einen ist die Akzeptanz des (…) Geschäftsmodells Free-to-play, bei welchem das Spiel als solches kostenlos angeboten, und lediglich mit dem Verkauf von digitalen In-game-Gütern Geld verdient wird, zu nennen. (…) Zum anderen sind es alle Entwicklungen rund um das mobile Spielen. (…) Hier gilt, dass die Technologie vor allem mit dem iPhone im Jahr 2007 seine Premiere feierte, aber auch dort die Diffusion eine gewisse Zeit benötigte. Selbiges gilt vor allem auch für Tablets, welche ebenfalls zu den beliebten Spieleplattformen des laufenden Jahrzehnts gehören. (Castendyk und Müller-Lietzkow 2017, S. 18)

Die Games-Branche setzt regelmäßig Trends, die durch Gamification und die fortschreitende Digitalisierung geprägt werden (vgl. Anderie 2017b, S. 1). Durch einen hohen Aktualitätsbezug sind hierbei die Themen Virtual Reality und Augmented Reality sowie eSports zu benennen.

In dem vorliegenden Beitrag wird zunächst ein Überblick über Games im Allgemeinen gegeben. Dabei werden medienökonomische Aspekte und Definitionen sowie Abgrenzungen von Begrifflichkeiten dargelegt. Der Games-Markt und seine Zielgruppen werden erläutert und die Marktstrukturen aufgezeigt. Monetarisierungs- und Erlösmodelle werden erläutert und die Einflüsse von Gamification auf andere Branchen beschrieben. Abschließend werden die zunehmende Bedeutung des eSports sowie die weiteren Entwicklungen der Games-Branche aufgezeigt.

2 Computerspiele, Videogames, Digitale Spiele und Games

In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl an Definitionen für Games aus systematischer und historischer Perspektive (vgl. Freyermuth 2015, S. 37). Die Begriffe Computerspiele, Videogames, Digitale Spiele, Games und Videospiele werden in der unternehmerischen Praxis und einschlägigen Fachliteratur regelmäßig synonym verwendet.

Es wird umfassend diskutiert, ob es sich bei einem Computerspiel um ein Spiel, eine interaktive Erzählung oder um einen Hybrid handelt. Grundlagen dieser Diskussionen bilden ludologische (spieltheoretische) Ansätze und narratologische Untersuchungen, welche sich mit der Spielwelt beschäftigen (vgl. Hagner et al. 2012, S. 9 f.).

Mit dem Fachbuch ‚Games Industry Management – Gründung, Strategy und Leadership‘ wurde im August 2016 (vgl. Anderie 2016) erstmals eine Publikation zum Forschungsgegenstand Computerspiele aus betriebswirtschaftlicher Perspektive vorgelegt. Darin finden sich wesentliche Definitionen und Abgrenzungen, die im Folgenden aggregiert dargestellt werden:

Digitale Spiele werden im Sinne von ‚programmierter Software mit dem primären Ziel der spielerischen Unterhaltung des Users‘ definiert. Dadurch erfolgt eine Abgrenzung gegenüber anderen Produktgattungen, wie beispielsweise dem klassischen analogen Brettspiel. Natürlich bedarf es zum Spielen von digitalen Games einer Hardware-Plattform, in der Regel ein PC, eine Konsole oder ein Smartphone. Weiterhin notwendig ist es, eine Abgrenzung zwischen Gaming und Gambling vorzunehmen: Die Grenzen sind fließend und abhängig von der Art und Weise, wie die Spielergebnisse erzielt werden.

Beim Gaming steht in erster Linie die Geschicklichkeit wie beispielsweise die Augen-Hand-Koordination im Vordergrund, beim Gambling der Glücksspielaspekt.

Durch die Markteinführung des Topsellers Star Wars Battlefront II wurde in den Jahren 2017/2018 eine Diskussion über den Erwerb von DLC (Downloadable Content) entfacht. Diese werden synonym auch als virtuelle Güter, die in Form von Mikrotransaktionen monetarisiert werden, bezeichnet. Im Hinblick auf die Lootbox (Beutekiste) wird diskutiert, ob es sich hierbei um ein Glücksspielelement des Gambling handelt.

Der Begriff Games-Markt setzt sich aus den Begriffen Games und Markt zusammen. Da die Definition und Abgrenzung von Games bereits erfolgt ist, bleibt festzustellen, dass als Markt ein Ort bezeichnet wird, bei dem das Angebot und die Nachfrage zusammentreffen und durch das Tauschmittel Geld ein Preis erzielt wird.

2.1 Medienökonomische Aspekte der Games-Branche

Computerspiele sind aus medienökonomischer Sicht längst ein massenhaft verbreitetes Medium. Die Wertschöpfung ist aus volkswirtschaftlicher Perspektive von hoher Bedeutung und ein wesentlicher Innovationstreiber für die Medienindustrie.

In der unternehmerischen Praxis besteht eine Wechselwirkung mit den angrenzenden Märkten der Film- und Musikindustrie, wenn beispielsweise interdisziplinäre Aspekte wie die Visualisierung (VFX) oder Music and Effects (M&Es) in der Post-Production im Hinblick auf die Kostenstruktur diskutiert werden.

Die jüngsten ökonomischen und technologischen Entwicklungen ermöglichen eine klare Abgrenzung zwischen den genannten Märkten, bei gleichzeitigem, wechselseitigem Know-how-Transfer. Ohne Game-Engines wäre beispielsweise die Produktion eines aufwendig produzierten Live Action Movies in der Filmindustrie aus ökonomischer Sicht nur schwerlich möglich, wenn er den medialen Ansprüchen des Publikums genügen soll. Auch wäre die Community der Gamer sicherlich enttäuscht, würden nicht die professionellen Soundeffekte der Musikindustrie in Computerspielen genutzt werden.

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive kann festgestellt werden, dass es der Games-Branche – trotz aller unternehmerischen Herausforderungen – regelmäßig gelingt, Medienprodukte zu entwickeln, die von der Zielgruppe (dem Gamer) nachgefragt werden. Sie befasst sich demnach mit dem Wirtschaften, welches der Befriedigung von Bedürfnissen dient (vgl. Weber et al. 2014, S. 2).

Im Umkehrschluss kann konkludiert werden, dass Medienkonsumenten, die regelmäßig Games spielen, ein Grundbedürfnis befriedigen – das Bedürfnis nach Kultur – und zugleich, als Konsument, Teil des Wirtschaftens sind. Nun kann man sicherlich darüber diskutieren, ob Gaming ein Grundbedürfnis darstellt oder Bestandteil des Kulturbegriffs ist – im historischen Kontext ist dies jedoch unstrittig. Schon das Kolosseum in Rom wurde im Jahre 80 nach unserer christlichen Zeitrechnung erbaut und diente u. a. der Bedürfnisbefriedigung des Volkes nach Spielen und Unterhaltung.

Der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre ist das Wirtschaften von Betrieben, in welchen zur Deckung fremder Bedürfnisse Güter produziert und abgesetzt werden. Unternehmen wiederum sind Betriebe, die gemäß dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handeln (vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2015, S. 1 ff.). Das bedeutet, dass jeder Student, Unternehmensgründer, Manager oder Investor, der ein Game entwickelt, vermarktet oder finanziert, Bestandteil eines betriebswirtschaftlichen Prozesses ist.

In ‚dem schnellsten Markt der Entertainment- und Medien-Industrie‘ agiert die Games-Branche sehr erfolgreich mit ‚einer hohen Schlagzahl‘. Es gelingt ihr, im Vergleich zu anderen Branchen, in Rekordzeit Märkte zu entwickeln oder, wenn diese nicht kostendeckend erschlossen werden können, sich aus diesen zeitnah wieder zurückzuziehen.

Die Grafik der Hamburg Media School (vgl. Abb. 2) veranschaulicht, wie die Games-Branche im Hinblick auf Marktstruktur und Zielgruppen verortet ist und im Kontext der Monetarisierung (Markteinteilung nach Spielerpräferenzen) differenziert. Dabei unterscheidet sie zwischen High-Investment und Low-Investment Games sowie zwischen Gelegenheitsspieler und Core-Nutzern. Die neuen Wachstumsmärkte fokussieren sich vermehrt auf die Gelegenheitsspieler, welche Spiele in sozialen Netzwerken spielen oder User von Geschicklichkeitsspielen sind. In den sogenannten ‚alten Märkten‘ finden sich High-Investment Games und die Zielgruppe der Core Gamer. Serious Games verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz und berücksichtigen nicht nur die Core Gamer und High-Investment Games, sondern auch die Gelegenheitsspieler und Low-Investment Games.
Abb. 2

Games-Branche: Alte Märkte/Neue Wachstumsmärkte (nach Castendyk und Müller-Lietzkow 2017, S. 36)

2.2 Definition und Abgrenzung Publisher, Developer und Mischformen

Duisberg und Picon (2013, S. 23) erläutern das Zusammenspiel zwischen Publisher und Developer wie folgt:

An der Entstehung von Computerspielen ist eine Vielzahl von Personen direkt oder indirekt beteiligt. Die eigentliche kreative und technische Entwicklungsleistung, oft unter Rückgriff auf eine Vielzahl vorbestehender Werke, erbringt ein Entwicklungsstudio, der sogenannte ‚Developer‘ oder ‚Entwickler‘. Der Entwickler beschafft die notwendigen Rechte an vorbestehenden Werken und lässt das Spiel von angestellten Entwicklern oder freien Mitarbeitern entwickeln, wobei oft auch vorbestehende Technologien des Entwicklers selbst verwendet werden. Der Entwickler bündelt eine Vielzahl von technischen und kreativen Leistungen, wobei seine Rolle derjenigen eines Filmproduzenten ähnelt.

Der Entwickler arbeitet typischerweise mit einem ‚Publisher‘ zusammen, einem Unternehmen, das Computerspiele herausbringt und vertreibt. Die Zusammenarbeit zwischen Publisher und Entwickler kann – je nach Interessenslage (…) insbesondere auch in Abhängigkeit von der finanziellen Situation des Entwicklers – unterschiedlichen Inhalts sein. Bei reinen Online-Spielen ist die Abhängigkeit vom Publisher wegen der direkten Erreichbarkeit der Internetnutzer und des damit leichteren Marktzutritts sowie wegen kürzerer Entwicklungszyklen unter Umständen geringer als bei Konsolenspielen oder Spielen für andere Hardware-Plattformen.

Weiterhin führen Duisberg und Picon (2013, S. 23) aus:

Die Zusammenarbeit zwischen Entwickler und Publisher beschränkt sich zumeist nicht auf Vertrieb und Vermarktung, sondern der Publisher gibt bereits die Erstellung des Spiels beim Entwickler in Auftrag. Hierbei übernimmt der Publisher – vor allem im Bereich der Konsolenspiele – eine für die Spielbranche tragende Finanzierungsfunktion. Das Grundmodell entspricht weitgehend den auch in der Filmbranche üblichen Auftragsproduktionen: Der Publisher beauftragt den Entwickler mit der Erstellung eines Spiels, von dessen anschließender kommerzieller Verwertung sich der Publisher einen Gewinn verspricht. Da der Publisher als Investor das Risiko trägt, ob sich das Spiel erfolgreich vermarkten lässt, lässt er sich meist umfassende Weisungs- und Mitspracherechte bei der Gestaltung des Spiels einräumen.

Die beschriebene enge Zusammenarbeit zwischen Entwickler-Studio und Publisher führt regelmäßig auch zu Mischformen oder Unternehmensübernahmen, bei welchen der Publisher den Entwickler übernimmt und in seine Unternehmensorganisation integriert. Ein Entwickler-Studio, welches einen Hardwarehersteller (Platform Holder) wie beispielsweise Sony, Microsoft oder Nintendo als Muttergesellschaft hat‚ wird in der Games-Branche auch als First Party Studio bezeichnet. Bei einem Third Party Studio handelt es sich um ein unabhängiges Development Team.

Aber auch die Online-Vertriebsplattform von Valve (Steam) oder die AppStores von Apple (iTunes Store) und Google (Google Play Store) führen zu einer Veränderung des Spiele-Publishings. Diese ermöglichen es den Spieleentwicklern, sich der Abhängigkeit zu entziehen und das sogenannte Selfpublishing zu betreiben. Damit kontrolliert der Spieleentwickler im Erfolgsfall die komplette Wertschöpfungskette, von der Kreation des Spiels über die Entwicklung/Produktion bis zum Vertrieb an den Endkonsumenten.

3 Markt und Zielgruppen

Im Vergleich zur allgemeinen Medien- und Konsumgüterindustrie zeichnet sich der Games-Markt durch eine hohe Dynamik aus. Kontinuierliche technologische Entwicklungen, sowohl bei der Hardware als auch der Software, führen dazu, dass Marketing und Vertrieb professionell geplant, realisiert und evaluiert werden müssen.

Die bereits erwähnte technologische Transformation im Games-Markt vollzieht sich mit einer hohen Geschwindigkeit. Der Wandel von Online zu Mobile Games wurde beispielsweise in weniger als 36 Monaten realisiert.

Da es sich bei dem Games-Markt um einen globalen Markt handelt, bleibt festzuhalten, dass sich dieser auf eine Gesamtmarktgröße von über 100 Milliarden USD (81 Milliarden Euro) beläuft. Die Abb. 3 verdeutlicht, in welchen Regionen die Wertschöpfung generiert wird.
Abb. 3

2017 Global Games Market/Regions (nach Newzoo 2017)

Fokussiert man den Games-Markt auf die Bundesrepublik Deutschland im Hinblick auf die Periodenentwicklung 2015/2016, so ergab sich eine Marktgröße von knapp 3 Milliarden Euro (3,6 Milliarden USD). Dies verdeutlicht die Abb. 4.
Abb. 4

Der Games-Markt in Deutschland (nach game 2017c)

Der unter der Geschäftsführung von Felix Falk mittlerweile fusionierte und unter dem Namen ‚game – Verband der deutschen Games-Branche‘ agierende Zusammenschluss der Spiele-Industrie gab für das Jahr 2017 in einer Pressemeldung bekannt, dass über 1,5 Millionen Spiele des Sportspiels „FIFA 18“ im Weihnachtsgeschäft erfolgreich verkauft wurden (game – Verband der deutschen Games-Branche e.V. (2018)):

Darüber hinaus erhält „FIFA 18“ den BIU Sales Award in Platin für über 200.000 verkaufte Spiele auf der Xbox One. Vier weitere Veröffentlichungen aus dem vergangenen Herbst haben im Weihnachtsgeschäft ebenfalls die Hürde von 200.000 verkauften Spielen auf der PlayStation 4 genommen: So geht der Platin Award an das Mehrspieler-Epos „Destiny 2“, das Rennspiel „Need for Speed: Payback“, den Sternenkrieger-Shooter „Star Wars: Battlefront II“ und das Schatzsucher-Abenteuer „Uncharted: The Lost Legacy“. Mit dem BIU Sales Award in Gold werden für je über 100.000 verkaufte Exemplare folgende fünf Titel ausgezeichnet: Das farbenfrohe Strategiespiel „Mario + Rabbids Kingdom Battle“ auf der Nintendo Switch, die Rollenspiele „Pokémon Ultramond“ und „Pokémon Ultrasonne“ für den Nintendo 3DS, das Kampfsport-Spiel „Tekken 7“ für die PlayStation 4 sowie die Wii-U-Version des Switch-Bestsellers „The Legend of Zelda: Breath of the Wild“.

Diese Pressemeldung verdeutlicht die immense Nachfrage nach Videospielen in Deutschland. Allein „FIFA 18“ konnte das 7,5-Fache der Menge absetzen, die für die Auszeichnung des BIU Sales Award in Platin für über 200.000 verkaufte Spiele notwendig gewesen wäre.

Die vorliegenden Marktdaten für Österreich und die Schweiz sind im Vergleich zu jenen der Bundesrepublik Deutschland limitiert. Nachrichtlich wird deshalb lediglich auf die Gesamtmarktgröße beider Länder verwiesen. In Österreich belief sich die Gesamtmarktgröße des Games-Markts (Software) für das Jahr 2016 auf 127 Millionen Euro. Es wird erwartet, dass sich diese auf 182 Millionen Euro bis zum Jahr 2020 steigern wird. Die Größe des Games-Markts (Software) in der Schweiz belief sich auf 447 Millionen Euro für das Jahr 2016; für das Jahr 2020 weisen die Prognosen 604 Millionen Euro aus (vgl. PWC 2018).

3.1 Marktstrukturen

Durch die geringen Markteintrittsbarrieren bei der Software-Entwicklung in einem polypolistischen Marktumfeld werden hohe Anforderungen an das Management eines Games-Unternehmens gestellt. Märkte verändern sich in kurzen Zeitabständen, Nischenanbieter können schnell eine hohe Bedeutung erlangen und etablierte Player verschwinden in der Bedeutungslosigkeit, wenn sie Markttrends falsch einschätzen oder Monetarisierungsmodelle nicht verstehen.

Castendyk und Müller-Lietzkow (2017) differenzieren in ihrer Studie ‚Die Computer- und Videospielindustrie in Deutschland. Daten – Fakten – Analysen‘ verschiedene Möglichkeiten, den Games-Markt nach folgenden Kriterien zu segmentieren: Marktakteure, Zielmärkte nach Spielertypologie, Endgeräte und Plattformen sowie Spielgenres.

Anhand einer Grafik (vgl. Abb. 5) zeigen sie fünf Gliederungshorizonte im Hinblick auf die Marktsegmentierung des Games-Marktes auf:
Abb. 5

Marktsegmentierung (nach Castendyk und Müller-Lietzkow 2017, S. 37)

Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, den relativ komplexen Markt für Computerspiele zu segmentieren.

Markt- und Wettbewerbsanalysen dienen dazu, Produkte im Markt einzuführen, die vom Markt auch angenommen werden. Wie in den meisten Bereichen der Medien- und Konsumgüterindustrie werden in der Games-Industrie auch Produkte entwickelt, die nicht erfolgreich sind. Es ist hilfreich zu verstehen, dass die sogenannte Floprate bei Produktneueinführungen bei über 90 % liegt.

Die Kernfrage lautet immer, wer die Zielgruppe für das Game ist und welche Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen daran gestellt werden. Ein entscheidendes Merkmal bilden hierbei die sogenannten Genres.

Bei den Genres handelt es sich um Klassifikationen medialer Ausdrucksformen, welche als Kommunikationsmatrix zwischen Produzenten, Publishern und Spielern fungieren. Wie bereits ausgeführt, gibt es zahlreiche Gliederungshorizonte, um Genres zu klassifizieren, wie beispielsweise die Differenzierung zwischen rundenbasierten Strategiespielen (Turn-Based Strategy Games), Rollenspielen (Role-Playing Games), Adventures, Jump ‘n’ run und Massively Multiplayer Online Role-Playing Games. Die Computerspielpraxis offenbart die Unschärfen der Theorie von Genresystemen (vgl. Beil 2013, S. 13).

Weiterhin gilt es, das Genre des zu entwickelnden Games im Hinblick auf das Marktpotenzial zu evaluieren. Die GFK (Gesellschaft für Konsumforschung) führt regelmäßig Untersuchungen bezüglich der Games-Genres durch, stellt diese jedoch nur einem geschlossenen Nutzerkreis zur Verfügung. Folgende Genres werden differenziert: Action, Adventure, Action-Adventure, Card/Board, Arcade, Jump ‘n’ Run, Management, Racing, RPG, Simulation, Compilation, Sports, Strategy, Kids, Music und Sonstige.

Aus der Helikopter-Perspektive bietet es sich an, zunächst einmal zwischen den Segmenten Hardware und Software (Games) zu differenzieren, die im Folgenden erläutert werden.

3.1.1 Hardware

Bei der Hardware erfolgt eine Differenzierung nach den sogenannten Plattformen: stationäre (Groß-)Konsolen, Handheld-(Klein-)Konsolen, PCs, Smartphones und Tablets. Der Markt für stationäre und Handheld-Konsolen wird durch die börsennotierten Unternehmen Sony (Playstation), Microsoft (Xbox) und Nintendo (Wii & Twitsch) dominiert. Diese werden auch als ‚Platformholder‘ bezeichnet. Wie in der Kfz-Industrie arbeiten die drei Anbieter mit Modellreihen. Entscheidend für die Marktentwicklung im Konsolenbereich sind neben dem technologischen Fortschritt die Marketingtechniken der drei ‚Platformholder‘. Zwar gibt es immer wieder Versuche von anderen Herstellern, neue Konsolen zu entwickeln, diese scheitern jedoch an den hohen Entwicklungskosten.

Eine hohe Bedeutung hat auch der immer wieder für ‚tot‘ erklärte PC-Markt, welcher nach wie vor eine dominierende Plattform darstellt. Für Development Studios ist der PC-Markt die einzige (lizenz)freie Distributionsmöglichkeit. Durch die Plattform Steam wurde der PC-Markt revitalisiert. Der Hardware-PC-Markt wird durch die Unternehmen Lenovo, HP, Dell, Acer und Asus bedient, die Marktbedeutung von Apple gilt es zu monitoren. Weiterhin gibt es leistungsstarke Rechner, die explizit auf die Zielgruppe der Gamer ausgerichtet sind, die sogenannten Gaming-PCs.

Die Handheld-Konsolen von Sony oder Nintendo verlieren aufgrund der positiven Entwicklung von Smartphones und Tablets sukzessive an Bedeutung.

Games für Smartphones und Tablets werden als Games-Apps bezeichnet und müssen den Anforderungen der Betriebssysteme genügen (Android oder iOS) sowie durch Google oder Apple zur Distribution genehmigt werden. Andere Operating Systems wie z. B. BlackBerry können in der Betrachtung vernachlässigt werden. Im vierten Quartal 2016 lag der Anteil von BlackBerry bei den mobilen Betriebssystemen bei 0 % (zum Vergleich: iOS bei 17,9 % und Android bei 81,7 %) (vgl. Grech 2017). Der Markt für Smartphones und Tablets wird durch Samsung (Galaxy) und Apple (iPhone/iPad) dominiert. Jüngere Anbieter wie beispielsweise HTC versuchen ebenfalls, in diesem Markt aktiv zu werden. Obwohl die Markteintrittsbarrieren relativ hoch sind, gibt es immer wieder neue Smartphone-Anbieter. Auch Microsoft ist bemüht, den Anschluss an den Markt für Smartphones zu gewinnen.

Erwähnenswert sind auch die sogenannten Peripherie-Geräte, die durch die Produktgattung der sogenannten Wearables, wie z. B. Fitnesstracker, Helmkameras oder die legendäre Datenbrille Google Glass, die trotz Ankündigung nie im Massenmarkt eingeführt wurde, zunehmende Akzeptanz in der Zielgruppe verzeichnen (vgl. Anderie 2017b). Nachdem sich die Virtual-Reality-Brillen in der Zielgruppe der Gamer bislang nicht richtig als Massenprodukt durchsetzen konnten, stellt sich die Situation im B2B-Markt anders dar: Die Produktpalette der VR-Brillen verschiedenster Anbieter, welche die Community der Gamer als ‚zu klobig‘ empfand, die über ‚Motion- und Simulation Sickness‘ klagte, funktioniert im medizinischen Bereich bei Verbrennungsopfern hervorragend: 3D-Bilder von Eisbergen führen dazu, dass das subjektive Schmerzempfinden gelindert werden kann. Es ist unstrittig, dass die Möglichkeiten von Virtual- und Augmented Reality durch die Games-Branche forciert wurden, im Hinblick auf die Konsumenten-Akzeptanz jedoch am Anfang stehen.

Einen Quantensprung in der technischen Entwicklung stellt Microsofts HoloLens dar (vgl. Abb. 6), die durch eine von Microsoft kreierte Terminologie im Markt eingeführt wurde: Mixed Reality. Schon die technischen Daten lesen sich wie aus dem Logbuch der Enterprise aus Star Trek: durchsichtige holografische Linsen (Wellenleiter), 2 HD-16:9-Licht-Generatoren, automatische Pupillen-Abstands-Kalibrierung, holografische Auflösung mit 2,3 Mio. Lichtpunkten und einer beeindruckenden holografischen Dichte: > 2,5 × 103 Radianten (Lichtpunkte pro Radiant).
Abb. 6

Schlägt die Brücke zwischen Science-Fiction und der realen Welt: Mixed Reality mit Microsofts HoloLens. (© HoloLens. Used with permission from Microsoft)

Microsofts HoloLens ist von hoher Bedeutung, da sie auf Games-Technologie basiert. Es handelt sich um eine ‚technische Vorstufe‘ zur Holografie ohne Device, die aus Science-Fiction-Movies seit Langem bekannt ist.

3.1.2 Software (Games)

Der Markt für (Games-)Software lässt sich nach Plattformen, für welche die Games entwickelt werden, den Genres sowie den Formen der Monetarisierung differenzieren. Games für Konsolen werden durch Development Studios entwickelt, die entweder den ‚Platformholdern‘ gehören (First Party Developer) oder unabhängig sind (Third Party Developer). Letztgenannte bedürfen der Akkreditierung durch den Platformholder. Entwickler müssen vom Platformholder eine Entwicklungslizenz erwerben, Publisher benötigen eine Publishinglizenz. Es handelt sich um einen geschlossenen Markt mit hohen Eintrittsbarrieren (im Vergleich zum Markt für PC Games oder Mobile Games mit niedrigen Eintrittsbarrieren).

Games für den PC können ohne Einschränkungen entwickelt werden. Zu berücksichtigen sind die Hardwareanforderungen, welche die Games-Software ‚an den Rechner‘ stellt. Als Faustregel gilt, je höher die Hardwareanforderungen, desto geringer das Marktpotenzial – im Hinblick auf das Absatzpotenzial.

Es gilt immer, zwischen den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen Absatz (verkaufte Stückzahlen) und Umsatz (Stückzahl multipliziert mit dem erzielten Preis) zu differenzieren. In der Regel sind die erwirtschafteten Umsätze von höherer Bedeutung für das Unternehmen als die Absätze. Allerdings können Faktoren, wie beispielsweise die Höhe der Deckungsbeiträge oder die Gewinnung von Neukunden, zu einer umgekehrten Priorisierung führen.

Eine kontinuierliche Herausforderung der Games-Branche ist die Transformation. Transformation ist ein wesentlicher Prozess, der alle Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre und Medienökonomie betrifft.

Die Games-Branche transformiert sich regelmäßig selbst. Vor 25 Jahren waren Videogames noch nicht online, vor 15 Jahren gab es noch keine Social Media Games. Die Kunst ist, die marktorientierte Unternehmensführung zu beherrschen. Das Unternehmen entscheidet, ob es die entsprechenden Ressourcen zur Game-Entwicklung bereitstellen kann und will. Der Konsument entscheidet, ob er bereit ist, ein Game zu kaufen und es so zu etablieren.

Somit ist es nicht verwunderlich, dass auch mit jeder neuen Konsolengeneration Märkte erneuert und Marktanteile verschoben werden. Die sogenannten ‚Third Parties‘ werden hierbei vor besondere Herausforderungen gestellt: Es gilt, die Entscheidung zwischen einer ‚First-Mover-Strategie‘ oder einer ‚Follower-Strategie‘ zu treffen. ‚Third Parties‘ sind plattformunabhängige Entwickler, die keinem Konsolenhersteller gehören.

Bei der ‚First-Mover-Strategie‘ ist der Third-Party-Anbieter bemüht, möglichst zeitgleich mit der Markteinführung der neuen Konsole sein Spiel zu veröffentlichen. Das birgt den Vorteil, dass die Erstkäufer, sogenannte ‚Early Adopters‘ im Sinne der Adaptionstheorie, das Game kaufen (müssen), da in der Regel weniger Titel zum Veröffentlichungstermin am Markt eingeführt sind als zu einem späteren Zeitpunkt. Da die sogenannte ‚Installed Base‘ (Fachbegriff der Games-Branche für Haushaltspenetration) gering ist, ist das Absatz- und Umsatzpotenzial für Games, die ‚Attach Rate‘ (Verhältnis zwischen Anzahl der verkauften Konsolen zu den verkauften Games), ebenfalls geringer als zu einem späteren Zeitpunkt.

Bei der Follower-Strategie veröffentlicht der Third-Party-Anbieter erst zu einem Zeitpunkt, der deutlich nach der Markteinführung der Konsole liegt, sein Game. Dadurch ist das Absatz-/Umsatzpotenzial höher – aufgrund der erweiterten ‚Installed Base‘ – allerdings auch der Wettbewerb, da bereits mehr Spiele im Markt veröffentlicht wurden, und somit auch die ‚Attach Rate‘.

Stephan Steininger (2014b, S. 8 f.) beschreibt den Vermarktungsprozess wie folgt:

Für Hardwarehersteller beginnt die neue Zeitrechnung mit dem Launch. Sobald eine neue Konsolengeneration das Licht des Marktes erblickt, gilt zumindest fast die gesamte Aufmerksamkeit dem neuen Gerät. Schließlich geht es darum, die installierte Basis so schnell wie möglich – und vor allem schneller als der Wettbewerb – nach oben zu schrauben. (…) Doch so einfach wie die Gerätehersteller, deren Prioritäten sich mit dem Launch verändern, sind die Marktgegebenheiten nicht, zumindest für Dritthersteller und den Handel. Für sie stellt der Konsolenlaunch schon eher den Anfang vom Höhepunkt einer Dürreperiode dar, gemeinhin als ‚transition periode‘ genannt. Doch was genau macht das Geschäft in dieser eigentlich vom Aufbruch geprägten Zeit so schwierig? Die Erklärung ist simpel. Neue Konsolen sind teuer. So steigt zwar mit jeder verkauften Konsole die Installed Base, gleichzeitig fehlt der Zielgruppe jedoch Geld im Budget für Software. Darunter leiden all jene, die nur Software verkaufen, so wie Dritthersteller.

Zunehmend an Bedeutung gewinnt auch die digitale Distribution von PC Games via Download. Weltweit führend ist hier die Plattform Steam des Vermarkters Valve. Mit dem Produkt SteamOS wurde das Produktportfolio ergänzt und auch für die Platformholder von Konsolen verfügbar gemacht (vgl. Steininger 2014a, S. 11).

Auch wenn Steam den Markt als Plattform für die digitale Distribution von Games dominiert, gibt es zahlreiche Wettbewerber wie beispielsweise GOG.com, ein Unternehmen der CD-Projekt-Gruppe, auf welcher Games erfolgreich distribuiert werden.

Wie bereits ausgeführt, sind neben der Art der Distribution auch die (Spiel-)Genres von hoher Bedeutung, um den Markt für Video- und Computerspiele zu verstehen.

Eine Studie von Bitkom gibt einen Überblick über die Genre-Struktur des Games-Markts im Hinblick auf die Beliebtheit innerhalb der Community (BITKOM 2015) (Abb. 7):
Abb. 7

Genre-Anteile (aus Anderie 2016, S. 134)

Natürlich gibt es im Games-Markt, wie in jedem Markt für Konsumgüter, Marktsegmente von unterschiedlicher Größe und wirtschaftlicher Bedeutung.

Relativ ‚kleinteilig‘ gestaltet sich der Markt für Serious Games, die für Wissensvermittlung und Schulung, zu Therapie- oder anderen Zwecken eingesetzt werden (vgl. Steininger 2014a, S. 10 f.). In der Regel werden zur Distribution von Serious Games B2B-Distributionskanäle eingesetzt – so erläutert beispielsweise Ralph Stock, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmen Serious Games Solutions, Promotion Software, Quadriga Games und Sixteen Tons Entertainment, dass meist große Unternehmen oder Institutionen seine Spiele zu Schulungszwecken einkaufen (vgl. Steininger 2014a, S. 11). Es ist zu erwarten, dass sich der Markt für Serious Games aufgrund der fortschreitenden Entwicklung der Gamification ebenfalls positiv entwickeln wird. Im Rahmen der CeBIT findet regelmäßig die Serious-Games-Konferenz mit steigenden Teilnehmerzahlen statt (vgl. Steininger 2015, S. 8). Eine weiterführende Darstellung des B2B-Markts für Games muss an dieser Stelle im Hinblick auf den Fokus Medienökonomie unterbleiben.

3.2 Zielgruppen und Nutzungscharakteristika

Die Zielgruppe, die in der Games-Branche als Community bezeichnet wird, lässt sich durch verschiedene Gliederungshorizonte differenzieren. Von den 83 Millionen Menschen, die in Deutschland leben, spielen einer Studie von game (Verband der deutschen Games-Branche) zufolge 34,1 Millionen Menschen regelmäßig digitale Spiele.

Abb. 8 dokumentiert, dass 17 % (5,8 Mio.) gelegentlich spielen und 83 % (28,3 Mio.) regelmäßig.
Abb. 8

Nutzer digitaler Spiele in Deutschland (nach game 2017b)

In der gleichen Studie wird ausgeführt, dass es keine signifikanten Unterschiede im Hinblick auf die Differenzierung des Bildungsgrads gibt – gespielt wird heute in allen Bildungsschichten. Abb. 9 verdeutlicht, dass 7,4 Mio. der Gamer in Deutschland über einen Hauptschulabschluss verfügen, 10,2 Mio. über Mittlere Reife, 5,9 Mio. über Abitur und 7,0 Mio. über eine Hochschulausbildung.
Abb. 9

Nutzer digitaler Spiele nach Bildungsgrad (nach game 2017b)

Im Hinblick auf die Altersstruktur der Zielgruppe hat sich diese im Laufe des sich weiterentwickelnden Games-Marktes fundamental gewandelt und erweitert. Wurde noch vor wenigen Jahren die Zielgruppe als pubertierend, vorwiegend männlich und als ‚Nerds‘ beschrieben, so handelt es sich bei dem heutigen Games-Markt um einen voll entwickelten Markt, der vielschichtige Zielgruppen bedient.

Auffällig ist, dass die Zielgruppe der über 50-Jährigen den größten Anteil unter den regelmäßig spielenden Gamern bildet. Diese ist auch deshalb von hoher Bedeutung, da sie über die Kaufkraft verfügt, um auch ‚Premium-preisige Games‘ regelmäßig zu konsumieren.

Abb. 10 verdeutlicht die Nutzerstruktur digitaler Spiele nach Alter.
Abb. 10

Nutzer digitaler Spiele nach Alter (nach game 2017b)

Aufgrund der Altersstruktur ist es schon bei der Entwicklung von Games entscheidend, die angestrebte Altersfreigabe zu berücksichtigen. Einerseits können unterschiedliche Ratingsysteme in dem global agierenden Games-Markt zu unterschiedlichen Alterskennzeichnungen führen. Andererseits führen Altersfreigaben entweder zu Markterweiterungen (bei einer jüngeren Alterskennzeichnung) oder Markteinschränkungen (bei einer älteren Alterskennzeichnung). Die wesentlichen Alterskennzeichnungen werden durch die USK und PEGI für PC- und Konsolenspiele sowie die IARC (International Age Rating Coalition) für Online und Mobile Games (vgl. Hesse 2015, S. 8) vergeben.

Wie bereits dargelegt, erfolgt der Konsum von Videogames nicht ausschließlich über Konsolen oder den PC, sondern Millionen von Usern setzen ihre Smartphones und Tablets dank benutzerfreundlicher Bedienung und des einfachen Abrufs von Inhalten als Spieleplattformen ein. Die sogenannten Smart-TVs, die über einen Internetanschluss verfügen und damit den Zugriff auf Online Games und das Herunterladen von Spiele-Apps vom heimischen Sofa aus ermöglichen, könnten die Games-Branche nachhaltig verändern (vgl. Bernütz et al. 2012, S. 23).

Insbesondere Smartphones bieten einfachen Zugang zu Spiele-Apps und verzeichnen seit der Einführung von Apples iPhone im Jahre 2007 einen Siegeszug internetfähiger Mobiltelefone. Neben einem innovativen Bedienkonzept bieten die Smartphones vor allem einen direkten Zugang zu eigens entwickelten Inhalteökosystemen. Die Anbieter von Betriebssystemen sowie mehrere Inhalteanbieter haben hierfür elektronische Marktplätze (beispielsweise App Store von Apple und Google Play von Google) eingerichtet, sodass die User zahlreiche Apps kostenlos oder zu geringen Entgelten direkt auf ihr Mobiltelefon downloaden können.

Spiele sind weltweit die mit Abstand beliebteste App-Kategorie und werden von Millionen von Nutzern genutzt. Als eines der erfolgreichsten Spiele für das Smartphone gilt Pokémon Go, welches sich der Augmented-Reality-Technologie bedient.

Da die Nutzungscharakteristika von Zielgruppen in der Games-Branche vielfältig sind und erheblich variieren, gibt es ‚den idealtypischen Gamer‘ als Zielgruppe nicht. Es bietet sich jedoch an, exemplarisch die Nutzungscharakteristika anhand von Pokémon Go mithilfe einer kurzen soziologischen Analyse aufzuzeigen, die sicherlich einen Teil des Nintendo-Erfolgs erklärt (Anderie und Ernst 2016):

Einen großen Anteil am Erfolg von Pokémon Go hat die Befriedigung (…) sozialer Bedürfnisse. Allgemein haben Menschen das Bedürfnis dazuzugehören. Dieses Zugehörigkeitsbedürfnis wird primär durch den Kontakt mit anderen Menschen befriedigt. (…) Das gemeinsame Erleben fantastischer Welten oder das Gegeneinander-Antreten war ein wichtiger Teil der Videospielkultur. Durch das Internet wurde dieses gemeinsame Spielen ortsunabhängiger und dadurch auch oft unsozialer. Während Freunde nun zwar über Landesgrenzen hinweg miteinander spielen konnten, sahen und hörten sie sich beim Spielen nur noch über Webcam und Headset und ein Teil des Gemeinsamen ging verloren. Pokémon Go bringt dieses soziale Erlebnis nun zurück. So verabreden sich Freunde zum gemeinsamen Spielen und Pokémon-Fangen in der Stadt oder in Parks. Aber auch zufällige Begegnungen mit Gleichgesinnten stellen keine Seltenheit dar. (…)

Zu Beginn des Pokémon-Go-Abenteuers wählen die Gamer zudem eines von drei Teams aus. Gemeinsam mit ihren Teammitgliedern gilt es dann, möglichst viele Arenen zu erobern und anschließend möglichst lange besetzt zu halten. Während Spieler alleine oft keine Chance haben, eine starke Arena zu bezwingen, ist ein Angriff im Team erfolgversprechender und das gemeinsame Erreichen eines Ziels rückt in den Vordergrund. (…) Da es bei Pokémon Go neben den begeisterten Gamern auch diejenigen gibt, die dem Spiel nichts abgewinnen können, kommt noch ein weiterer Aspekt von empfundener Zugehörigkeit zum Tragen. So fühlen sich Menschen noch zugehöriger zu einer eigenen Gruppe, wenn es eine andere „gegnerische“ Gruppe gibt.

Hinzu kommen auch noch parasoziale Beziehungen mit den Pokémon selbst. So belegen Studien, dass auch Haustiere zur sozialen Bedürfnisbefriedigung beitragen können. Ausgehend von dieser Erkenntnis konnte zudem eine wissenschaftliche Studie zeigen, dass auch ein Pokémon, also eine Art virtuelles Haustier, das Bedürfnis nach Zugehörigkeit befriedigen kann und Gamer, je nach dem Umfang ihrer entsprechend wahrgenommenen Zugehörigkeit, das Spiel häufiger oder weniger häufig spielen.

4 Monetarisierung und Erlösmodelle

Monetarisierungs- und Erlösmodelle in der Games-Branche sind komplex und unterliegen – ähnlich der technologischen Entwicklung – einem steten Wandel. Insbesondere die Vermarktung von virtuellen Gütern bildet hierbei eine nicht unerhebliche Herausforderung, da diese (noch) nicht originär zum Know-how eines Development Studios oder eines Publishers gehört.

In der Games-Branche kann zwischen folgenden Erlösmodellen differenziert werden (vgl. Bernütz et al. 2012, S. 15):
  • Einzelverkauf von Games über den Einzelhandel

  • Einzelverkauf von Games über das Internet

  • Premium Accounts für Online-Spiele und Spiele für mobile Endgeräte

  • Verkauf von virtuellen Gütern

  • Abonnements für komplexe Multiplayerspiele (z. B. MMOG)

  • In-Games-Advertising (Einnahmen aus der Vermarktung von Werbeplätzen)

Eine regelmäßig angewendete Vorgehensweise ist die sogenannte Marktabschöpfungsstrategie, die im angelsächsischen Sprachraum als Marketskimming bezeichnet wird. Unternehmen setzen zu Beginn der Vermarktung hohe Preise fest, um die Zahlungsbereitschaft der Kunden Schicht für Schicht vom Markt abzuschöpfen. Das bedeutet, dass beispielsweise ein Konsolenspiel zunächst zu einem Premiumpreis im Markt eingeführt wird. Im Laufe des Produktlebenszyklus wird dieser dann im Rahmen eines Kaskaden-Modells reduziert.

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Vorgehensweise (Abb. 11):
Abb. 11

Marktabschöpfungsstrategie (aus Anderie 2016, S. 151)

So erfreulich die Preisreduktion für den Konsumenten in der Regel ist, umso höher ist zum Zeitpunkt der Preisreduktion das Konfliktpotenzial zwischen Handelspartner und Industrie (Hardware- oder Software-Lieferant). Insbesondere wenn im Groß- oder Einzelhandel zum Zeitpunkt der Preisreduktion hohe Lagerbestände zu verzeichnen sind, gilt es zu klären, wer die Kosten der Preisreduktion trägt. Hierbei geht es regelmäßig um die Markt- und Machtposition der beteiligten Partner. Werbekostenzuschüsse und Lagerwertausgleichszahlungen gelten als probates Mittel, um Lösungen herbeizuführen. Regelmäßig kommt es jedoch zu Interessenskonflikten, da Uneinigkeit über die Höhe der anfallenden Zahlungen besteht.

Dramatischer gestaltet sich im Games-Markt die Preisgestaltung bei Online und Mobile Games. Durch den Markteintritt zahlreicher neuer Anbieter und Nachfrager wurde die Free-to-Play-Vermarktung kreiert, welche zeitweise als ‚größte Irritation‘ seit Gründung der Games-Branche bezeichnet wurde.

Die Free-to-Play-Vermarktungssituation im Games-Markt ist durch die Disruption der Märkte mit der Einführung des Smartphones im Jahre 2007 entstanden. In relativ kurzer Zeit standen über 500.000 App Games dem Gamer zur Verfügung, die Hälfte davon kostenlos. PwC beschreibt die Situation folgendermaßen (Bernütz et al. 2012, S. 21):

Die Entwickler von Spielen für mobile Endgeräte machen häufig vom sogenannten Freemium-Modell Gebrauch, um ihre Produkte zu vermarkten. Dabei nutzt der Spieler eine (unter Umständen werbefinanzierte) Basisversion gratis. Die erweiterte Version mit zusätzlichen Spielinhalten ist dagegen kostenpflichtig. Darüber hinaus sind In-Game-Transaktionen für virtuelle Güter üblich. Ein weiteres Erlösmodell ist der Einzelverkauf von Spiele-Apps an Nutzer mobiler Endgeräte.

Ähnlich verhält es sich auch mit den Anbietern von Online Games im PC-Bereich: Um eine Marktdurchdringung zu realisieren, werden Games ‚Free-to-Play‘ angeboten. Die Monetarisierung erfolgt durch das Businessmodell, bei dem Avatare, Levels, Gametime oder anderweitiger DLC (Downloadable Content) kostenpflichtig via Microtransaction downgeloadet werden können.

PwC bestätigt, dass für die Games-Branche die Entwicklung von Erlösmodellen eine der größten strategischen und operativen Herausforderungen darstellt (Bernütz et al. 2012, S. 10):

Als das bedeutendste Erlösmodell für onlinebasierte Spiele bewerten die deutschen Marktteilnehmer den Verkauf virtueller Güter. Auch die Relevanz von Premium Accounts und die Vermarktung von Werbeflächen nehmen zu; der Einzelverkauf von Spielen wird in den kommenden Jahren dagegen an Bedeutung verlieren.

Natürlich gibt es zahlreiche Beispiele aus der Konsumgüter-Industrie, die durch Sampling erfolgreiche Markteinführungen realisiert hat (z. B. kostenlose Verteilung von Kaffeemaschinen, um den Kaffeeabsatz zu stimulieren). Auch gibt es unterschiedliche Preis-Modelle, bei welchen Produkte cross-subventioniert werden und Produktgattungen erst durch die Vermarktung aller SKUs (Shelf Keeping Units) profitabel werden (z. B. Tintenstrahldrucker, Smartphones).

Diese Preismodelle lassen sich jedoch nicht ohne Weiteres auf die Games-Branche übertragen.

Die Branchenproblematik ist evident: Hohe Entwicklungskosten eines Games werden vorfinanziert, in der Hoffnung, dass diese Investition im Rahmen des Businessmodells ‚Kostenpflichtiger DLC‘ amortisiert werden kann.

Es ist ökonomisch jedoch sehr schwierig, hohe Entwicklungskosten vorzufinanzieren und das Spiel Free-to-Play – kostenlos – am Markt einzuführen.

Die Ressource ‚Monetarisierungs-Know-how‘ ist in der Games-Branche sehr limitiert. Expertenschätzungen gingen im Jahr 2016 davon aus, dass es global ca. 10.000–15.000 Games-Unternehmen gibt, von welchen lediglich 100–150 über das Know-how für eine erfolgreiche, kostenpflichtige Monetarisierung via DLC verfügen. Das bedeutet, dass gerade einmal 1 % der Unternehmen das relativ neue, durch den Wandel zur digitalen Distribution geschaffene Businessmodell Free-to-Play beherrschen. Allerdings wächst die Zahl der Unternehmen und Mitarbeiter, die entsprechendes Free-to-Play-Vermarktungs-Know-how entwickeln, beständig. Nichtsdestotrotz gibt es immer wieder Marktbereinigungen, bei welchen zahlreiche Free-to-Play-Anbieter ihrer eigenen Preisstrategie ‚zum Opfer fallen‘.

Auch wenn es Freeware-Modelle in der Games-Branche schon immer gab: Art und Umfang, mit welchen in der momentanen Marktsituation Free-to-Play-Modelle propagiert werden, sind sicherlich als bedenklich zu bezeichnen.

Neben dem Free-to-Play-Preismodell stellt die Vermarktung von virtuellen Gütern die Games-Branche vor eine große Herausforderung. Diese resultiert aus der thematisch-inhaltlichen Nähe – ein Kausalzusammenhang besteht jedoch nur durch die Vermischung der beiden an sich eigenständigen Fachgebiete.

Die Entwicklung eines erfolgreichen Videogames ist ein komplexer Prozess, die Monetarisierung durch den Verkauf virtueller Güter jedoch eine völlig neue eigenständige Disziplin. Regelmäßig werden auch große, erfahrene Publisher damit konfrontiert, was am Beispiel der Lootbox-Diskussion von Star Wars Battlefront 2 von Electronic Arts verdeutlicht werden kann (vgl. Computerbild 2018).

Laut PwC (Bernütz et al. 2012, S. 10) unterscheidet sich je nach Zielgruppe das gewählte Erlösmodell:

Auf der Suche nach neuen Erlösquellen sehen sich die deutschen Videospieleproduzenten mit bedeutenden operativen Herausforderungen konfrontiert. (…) Die spätere Marketing- und Monetarisierungsstrategie sollte bereits bei der Konzeption eines Videospiels mit berücksichtigt werden.

Vor einer Renaissance stehen möglicherweise die Abo-Modelle, die lange Zeit nicht mehr als ‚State of the Art‘ galten. In der Musikbranche und Home-Entertainment-Industrie kommen diese mittlerweile regelmäßig zum Einsatz (vgl. NVIDIA 2018).

Auch durch Werbung in Spielen können Umsätze generiert werden. Dieses Businessmodell bezeichnet man als In-Game Advertising (vgl. Thomas und Stammermann 2007). Die Diskussion der Monetarisierung von Games über In-Game Advertising wurde insbesondere in den Jahren 2006 und 2007 intensiv geführt. Mangels medialer Reichweite (im Vergleich zu anderen Medien) und technischer Schwierigkeiten konnte eine vollständige Marktakzeptanz seitens der werbungtreibenden Industrie seinerzeit nicht realisiert werden. Insbesondere im Mobile-Games-Markt hat diese Form der Monetarisierung in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen.

Für Unternehmen der Games-Branche ist es entscheidend, den sogenannten Monetization Funnel zu verstehen. Es handelt sich um ein Modell der Konsumentenbindung, welches in fünf Stufen dazu führt, Umsätze zu realisieren. Dieses Modell findet, in abgewandelter Form, auch Anwendung in anderen online-dominierten Märkten.

In der ersten Stufe geht es darum, den User, die Zielgruppe zu definieren. Die nächste Stufe, die Viralität, dient dazu, durch konsequente Kommunikation den potenziellen User für das Produkt zu interessieren und das Game ‚top of mind‘ zu halten. Danach folgt die Retention Phase, die dazu dient, den Kunden zu binden, ihn bei ‚der Stange zu halten‘. Die entscheidende Stufe vier, die Conversion Rate, dient dann dazu, den potenziellen Kunden zu einem faktischen Kunden zu wandeln. Die Conversion Rate ist gering, sie bewegt sich in der Regel zwischen 1 und 5 %. Erst in der fünften Stufe wird das Game monetarisiert und generiert Umsätze (Revenue) (Abb. 12).
Abb. 12

Monetization Funnel (aus Anderie 2016, S. 158)

In diesem Zusammenhang wird regelmäßig auch auf das sogenannte Customer Life Time Value (CLTV) verwiesen, welcher den ‚Kundenwert‘ berechnet (vgl. Anderie 2017a).

5 Gamification

Gamification, der Einfluss von Videospielen auf Güter, Dienstleistungen und gesellschaftliche Prozesse (vgl. Anderie 2016, S. 104 f.), erfährt zunehmende Bedeutung in der unternehmerischen Praxis. Die fortschreitende Digitalisierung stellt die Unternehmensführung und das Management von Branchen, die einen Transformationsprozess durchlaufen oder durch Disruption neu aufgestellt werden, vor neue Herausforderungen. So ist es auch nicht überraschend, dass Hochschulabsolventen mit einem Studienschwerpunkt Games heute nicht mehr automatisch für Development Studios oder bei einem Publisher der Games-Branche arbeiten, sondern regelmäßig von Kfz-Herstellern oder Zulieferern beschäftigt werden. Ihr Know-how ist mittlerweile von Bedeutung für deren Wertschöpfung und um die Herausforderungen der Transformation und Disruption zu bewältigen. Nicht nur in der Kfz-Industrie erlangt Gamification zunehmend an Bedeutung. Vor allem auch im Gesundheitswesen findet man starke Einflüsse von Gamification (vgl. Anderie 2017a). Dafür lassen sich Klassifizierungen identifizieren: Man unterscheidet zwischen Lightweight Gamification (z. B. Therapie-Apps), Middleweight Gamification (z. B. Verwendung von VR-Brillen in der experimentellen Chirurgie) und Heavyweight Gamification (z. B. Mind Cloning) (vgl. ebd.).

Diese Prozesse verzahnen sich mit der Digitalisierung und den technologischen, volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Entwicklungsprozessen, die unter dem Schlagwort Industrie 4.0 (vgl. Schwab 2016, S. 7) zusammengefasst werden und regelmäßig auch durch Einflüsse der Games-Branche geprägt werden. In Fachdiskussionen mit Games-Branchen-Vertretern ist regelmäßig eine Distanz zu dem Fachgebiet Gamification festzustellen. Der Fokus liegt ganz klar auf der Entwicklung neuer Games-Technologien, die Spielerlebnisse generieren, die der Markt ‚noch nicht gesehen hat‘.

6 Ausblick

Aufgrund der beschriebenen Marktmechanismen und medienökonomischen Aspekte unterliegt oder generiert die Games-Branche Trends, die einen nicht unerheblichen Einfluss auf deren weitere Entwicklung haben werden. Die bereits erwähnten Möglichkeiten von Virtual-, Augmented- und Mixed Reality sind ein aktueller Trend. In der Tat liefert Microsofts HoloLens – die ‚coole Jetpilotenbrille‘ –, auf die Science-Fiction-Fans seit Jahrzehnten gewartet haben, holografische und augmentierte Bilder. Auch der dargelegte Erfolg von Pokémon Go kann ebenfalls als Beispiel für die Optionen, die Augmented Reality für die Games-Branche bietet, gelten. Weitere technologische Entwicklungen, die holografische Bilder ermöglichen, sind absehbar und im Hinblick auf die User Experience wünschenswert.

Ein weiteres Themengebiet bildet der sogenannte eSports, eine Thematik, die in Südkorea seit vielen Jahren zahlreiche Gamer begeistert und bei Turnieren Stadien füllt. Die Entwicklung von MMO Games (Massively Multiplayer Online Games), die auch auf bestimmte Genres wie beispielsweise MMORPG (Massively Multiplayer Online Role Play Games) erweitert werden können, dienen ebenfalls in erster Linie der Verbesserung der User Experience. Der MMO-Modus ermöglicht es den Gamern, ‚ihr Spiel‘ gemeinsam mit einzelnen Freunden oder in Teams online zu spielen.

Aufgrund der Professionalisierung der Games-Branche ist es nicht überraschend, dass die Bekanntheit des Themas eSports sukzessive zunimmt, was durch Abb. 13 verdeutlicht wird.
Abb. 13

Bekanntheit eSports (nach game 2017a)

Die wirtschaftliche Bedeutung von eSports beschreibt die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC wie folgt (vgl. Steininger 2017):

Laut PwC wurde 2015 in Deutschland im eSport ein Umsatz von 26,2 Millionen Euro erzielt. Das entsprach einem Plus von 51,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr. 2016 stiegen die Einnahmen noch einmal um 25,4 Prozent auf 32,8 Millionen Euro. Diese setzen sich laut PwC zusammen aus Einnahmen in Höhe von zwölf Millionen Euro durch Sponsoring, 8,4 Millionen Euro durch Werbung, sechs Millionen durch den Verkauf von Premium-Content, drei Millionen Euro durch den Verkauf von Medienrechten, 2,1 Millionen Euro durch Ticketverkäufe und 1,2 Millionen Euro durch Merchandising.

Ob sich das Thema dauerhaft in Deutschland etablieren wird, gilt es abzuwarten. Nachdem die Fußballvereine Redbull Leipzig, VfB Wolfsburg, Schalke 04, VfB Stuttgart, VfL Bochum und der 1. FC Nürnberg mittlerweile mit eigenen Teams im eSports aktiv sind, würde ein Engagement des FC Bayern München sicherlich die nötige ‚Marketingpower‘ generieren, um den jüngsten Trend der Games-Branche nachhaltig zu etablieren.

Ein weiterer Trend, den es zu beobachten gilt, ist der User-generated Content. Dabei werden die Nutzer in die Entwicklung eigener Games-Engines, wie zum Beispiel bei dem Videogame Minecraft, eingebunden. Ebenfalls exemplarisch zu benennen ist das im Jahr 2015 veröffentlichte Game Super Mario Maker für die Konsole Wii-U, bei welchem die User eigene Levels kreieren können und diese über das Internet mit anderen Nutzern teilen. Ob User-generated-Content-Projekte erfolgreich sein werden, ist im Vorfeld der Markteinführung schwerlich zu beantworten: Sowohl Sony (Landmark) als auch Microsoft (Project Spark) stellten nach kurzer Zeit Marktaktivitäten ein.

Die Games-Branche wird in ihren Kernmärkten weiter wachsen – zu attraktiv ist die Mediengattung und zu groß das Potenzial, als dass in absehbarer Zeit Konsolidierungen zu erwarten wären. Sicherlich wird es aus mikroökonomischer Sicht Veränderungen geben; makroökonomisch ist die Branche mittlerweile als Innovationsmotor für die Medienbranche nicht mehr ‚wegzudenken‘.

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Authors and Affiliations

  1. 1.anderie-managementLiederbachDeutschland

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